Текст книги "Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации"

Эффективность этих моделей и стратегий, а также отдельных приемов, обслуживающих их, подтверждена личным опытом более 30 тысяч студентов и профессионалов из различных стран, проходивших у меня обучение. Этот опыт документально подтвержден в 100 тысячах дневников, электронных писем и заметок, написанных ими, а также в бесчисленных беседах и разговорах, которые я провел со своими учениками за двадцать с лишним лет преподавания.

Наконец, в основе книги лежат результаты исследований и консультаций, а также мой личный, более чем сорокалетний опыт работы преподавателем, исследователем, журналистом, юристом, членом совета управляющих и практикующим переговорщиком. Многое из сказанного мной может показаться противоречащим здравому смыслу. Однако в реальной жизни все это сразу приносит свои плоды. И в этой книге вы увидите, как это работает.

Незаметность

В отношении перечисленных стратегий и многих приемов, описанных мной, есть кое-что очевидное. Во-первых, в них нет ничего сложного. Во-вторых, эти стратегии и приемы незаметны – если вы заранее не знаете о том, что они собой представляют. Все они скрыты в языке повседневного общения.

«Я начал понимать, – заявил как-то Эрик Старк, студент Университета Южной Калифорнии по специальности «деловое администрирование», обучавшийся у меня, – что люди, с которыми я веду переговоры, понятия не имеют о том, что я делаю. Не имеют понятия». Ныне он стал экспертом в области телекоммуникаций и Интернета, однако по-прежнему заявляет, что его слова остаются в силе – даже спустя годы после занятий под моим руководством.

Несколько лет назад мне довелось вести переговоры в очень снежный день. Я начал с фразы, произнесенной с некоторым оттенком раздражения: «Ну, как вам этот снег?» А собеседник сказал в ответ: «Честно говоря, я люблю снег. Обожаю кататься на лыжах». И тогда я спросил: «А как вы относитесь к жаре?»

Почему я так сказал? Пока вы не подберете тот самый прием, который нужен вам для ведения переговоров, вы не многого добьетесь, потому что не сможете осознанно воспользоваться им в ходе дальнейшего обсуждения. Что я делал? Я пытался найти общего врага. Общие враги сближают стороны и облегчают процесс ведения переговоров. Я всегда стараюсь найти общего врага. Именно поэтому люди жалуются на погоду. Так между людьми возникает связь и появляется общая точка зрения. По той же точно причине люди наполовину в шутку, наполовину всерьез жалуются на адвокатов, движение на дорогах или чиновников.

Но суть в том, что многие просто не заметят прием нахождения общих врагов в приведенном выше разговоре. Для вас он невидим. И вы тоже не заметите его, пока вам о нем не скажут.

Чаще всего я начинаю переговоры с фразы «Как дела?» Кажется, что это совсем банальный вопрос. Но в нем скрыты как минимум четыре приема. Во-первых, я хочу установить контакт с другим человеком – именно поэтому я говорю в неофициальном и непринужденном стиле. Во-вторых, я задал вопрос, а вопрос дает прекрасную возможность собрать информацию. В-третьих, я сначала сосредоточиваюсь на собеседнике, его чувствах и мыслях, а не на «сделке». В-четвертых, я веду светские разговоры, чтобы расположить людей к общению.

Повторюсь – пока вы не знаете о том, что в явной форме представляют собой приемы, вы не сможете эффективно воспользоваться ими в различных ситуациях и будете продолжать действовать инстинктивно. Но таким путем многого в переговорах не добиться.

Еще одна причина, по которой эти стратегии и приемы незаметны, – их новизна, по крайней мере в том, что касается их использования. Современная наука о переговорах создавалась в свое время юристами и сосредоточивалась на разрешении конфликтов. Это был хороший, однако неполный подход. Он позволял избегать провалов переговоров, но в то же время не нацеливался должным образом на учет позитивных аспектов. В 90-х годах прошлого века к сфере переговоров подключились экономисты, разработав дополнительные стратегии, направленные на получение выгоды и расширение возможностей. Однако и этот подход оказался неполным – в нем не обращалось внимание на иррациональность человека.

В моей книге учитываются эти факторы, а кроме того, подчеркивается важность изучения психологии людей, участвующих в переговорах. Образы, которые возникают в головах у людей, – вот о чем по большей части должна идти речь в ходе переговоров. У вас не получится найти новую возможность или разрешить конфликт, пока не задумаетесь как следует о психологии другого человека. И между тем такой подход обычно бывает незаметен.

Чем эта книга не является

Моя книга – не призыв к захвату власти над людьми, чтобы диктовать им свою волю. Вы, конечно, можете действовать подобным образом, но тогда они попытаются тайно навредить вам. В целом концепция «воздействия» и «силы», столь популярная на телевидении, в учебных аудиториях и книгах, несет в себе неверный посыл, а именно идеи давления и борьбы. Зачастую ее воплощение на практике вредит отношениям и оказывается менее выгодным, нежели реализация процессов, описанных в этой книге.

Вам следует знать о балансе сил, чтобы понять, как сделать переговоры справедливыми и добиться своих целей. Описанные в книге стратегии дают вам силу, но важно то, как вы их применяете. По своей сути эти стратегии в нравственном отношении нейтральны: их можно употребить как во благо, так и во зло, подобно науке или кухонному ножу. Все в порядке, если вы усиливаете давление на жестких переговорщиков, поступающих нечестно или пытающихся навредить вам, используя свою силу. Сила – прекрасный ресурс в противодействии обманутых покупателей тем компаниям, что ведут нечестную игру. Однако всегда и во всем следует осознавать свою силу и не злоупотреблять ею.

Незаметные стратегии, что описаны выше, могут оказаться основным источником конкурентного преимущества. Но все же вам следует делиться ими с другой стороной. Благодаря этому у ваших собеседников не возникнет ощущение, что ими манипулируют, и в долгосрочной перспективе вы получите больше.

Эта книга не о «лучшей альтернативе переговорному решению» – BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) – или о других подходах, которые не столько эффективны, сколько обманчивы. Они заставляют людей больше настраиваться на достижение легкой победы, а не на выработку чего-либо лучшего в тесном сотрудничестве с другой стороной. Нередко я говорю: «Предположим, что все могут легко выиграть и все будет хорошо. Если так, то можно ли добиться большего, продолжая переговоры друг с другом?»

Я нечасто использую прием под названием «рамки соглашения». Я мог бы понять применение рамок соглашения при совершении валютных сделок: они позволяют определить верхний порог, на который согласен покупатель, и нижний порог, который еще удовлетворяет продавца. Но в ходе переговоров я могу изменить рамки соглашения, внеся в процесс новые элементы путем обмена того, что я и другая сторона оцениваем по-разному. Вот поэтому чем человек изобретательнее, тем меньше пользы в рамках соглашения, BATNA и родственных им подходах.

После всего сказанного и сделанного вами может оказаться, что есть более удачная альтернатива тому варианту, который вы в итоге разработали. И вам следует проанализировать все возможности. Однако прежде всего вам нужно выяснить, что вы в состоянии сделать с теми людьми, что сидят напротив вас, причем подойти к данному занятию следует творчески. Но если вы используете свои возможности лишь для того, чтобы оказывать давление на другую сторону, то это все равно что пойти на свидание и рассказать обо всех прочих, на встречу с кем вы еще могли бы пойти. Подобные отношения не будут продолжительными, поскольку ваш визави немедленно потеряет к вам интерес.

Новое определение переговорного процесса

Начнем наше путешествие, заново определив, что же такое переговоры. Прежде всего, нет никакой разницы между «переговорами», «убеждением», «общением» или «продажей». Все это один и тот же процесс – он начинается с целей, фокусируется на людях и зависит от ситуации.

Описывая процесс переговоров, лучше обойтись без таких фальшивых фраз, как «серия взаимных уступок» или «выявление сферы конструктивных соглашений». Неправда, что люди бывают склонны или к сотрудничеству, или к соперничеству. Их поведение зачастую зависит от ситуации. Нельзя раз и навсегда разложить все по полочкам.

Дадим взамен такое определение переговоров, которое поможет вам упорядочить свои познания о том, что вам в действительности необходимо делать, и яснее взглянуть на сам процесс. У нашего определения переговоров существуют четыре уровня, и мы начнем с самого верхнего.

Итак, переговоры – это:

1. Принуждение людей к исполнению вашей воли. Такой подход включает в себя запугивание, насилие, ультиматумы, использование грубой силы. Конечно же, это переговоры: вы убеждаете людей в том, что, если они не будут действовать так, как того хотите вы, пусть лишь в данный момент, вы забьете их до полусмерти. Порой такой подход срабатывает, битвы и войны выигрываются, агрессия иногда – но не всегда – приводит к победе.

Основная проблема, связанная с применением силы, заключается не в том, что оно не срабатывает. Проблема в том, что оно слишком дорого, не служит укреплению вашей мощи и как таковое требует длительного времени, если не сказать – становится вечным. Располагая 20 миллиардами долларов, США могут, наверное, делать на Среднем Востоке все что захотят. Но стоит задаться вопросом – наилучшим ли образом мы тратим свои ресурсы? Таков ли самый простой путь к достижению со временем наших целей? Например, если вы прибегнете к насилию и при этом не сотрете противника с лица земли, он, вероятно, продолжит борьбу. Если вы начнете угрожать ему, он найдет способ отомстить вам. Самое большее, чего вы добились, – заставили противника не воевать с вами в данный момент.

В ряде весьма ограниченных и специфических ситуаций применение грубой силы может быть оправданно. Однако если вы посмотрите телевизионные передачи или кинофильмы и послушаете многих лидеров, то поймете, что зачастую они выбирали грубую силу по собственной воле. На самом деле такой выбор оптимален лишь сугубо локально. В общем использование грубой силы не столь выгодно или эффективно, как другие решения. Только подумайте, как дорого обходится судебный процесс.

2. Убеждение людей думать так, как вы того хотите. Этот уровень уже лучше – вы можете показать людям рациональное зерно в своей идее. И именно переговоры такого вида называются ориентированными на выгоду, подобный подход излагают в большинстве книг о переговорах. Однако в его основе лежит представление о том, что люди рациональны.

Но в реальной жизни такой подход себя не оправдывает. Большинство важных переговоров содержат сильный эмоциональный компонент, зачастую заставляющий людей действовать иррационально. И чем важнее переговоры для другой стороны, тем хуже в ходе них срабатывает ориентация на выгоду. Семейная ссора из-за выбора места отдыха или спор в офисе из-за распределения кабинетов вряд ли будут разрешены при использовании данного подхода.

Переговоры, ориентированные на выгоду и уделяющие первоочередное внимание тому, что думают рациональные или разумные люди, могут прекрасно срабатывать и казаться наиболее полезными при теоретическом изучении вопроса. Но, взятый в отдельности, такой подход не столь хорош в нашем реальном мире.

Здесь мы приходим к тому, что называется настоящей эффективностью в переговорах, убеждении и общении. Именно здесь начинается реальный успех во взаимодействии с другими людьми.

3. Убеждение людей воспринимать то, что вы хотите, чтобы они воспринимали. Теперь вы смотрите на мир глазами другой стороны и думаете о том, как изменить восприятие ваших собеседников. Вы начинаете с образов, которые возникают в их умах, – и это верная отправная точка в деле их убеждения.

Еще много раз я буду говорить о том, что различия в восприятии вызывают бо́льшую часть конфликтов в нашем мире. Неверное восприятие, нередко являющееся результатом неудач в общении, вызывает конфликты и провал переговоров каждый день и повсюду. Понимание восприятия другой стороны – основа успешных переговоров. Благодаря этому переговоры будут проходить быстрее, легче и с меньшим внешним принуждением.

4. Убеждение людей чувствовать то, что вы хотите, чтобы они чувствовали. Этот подход работает без всякого внешнего принуждения. Вы подключаетесь к эмоциям других людей, к их иррациональности, если хотите. Почти каждый человек взирает на мир посредством своих чувств и восприятий. И когда ситуация напряженная и ставки высоки, чувства обычно одерживают верх – неважно, видно это с первого взгляда или нет. Подход к переговорам с учетом чувств намного шире того, что учитывает одну лишь «выгоду». И в данном случае принимаются во внимание все потребности – полный ассортимент того, что нужно людям – от самого умного до самого сумасшедшего.

Почти никто не признает и не использует этот подход при переговорах. Представьте себе, что два противоборствующих адвоката, или владельцы клуба и бастующие игроки, или США и Иран говорят друг другу: «Перед тем как сесть за стол и в официальной обстановке приступить к обсуждению всех вопросов, поговорим о том, как вы себя чувствуете. Счастливы ли вы? Какое ваше любимое блюдо? Как дела у ваших родных и близких?» А ведь именно это и требуется для достижения наилучших результатов. Из примеров, приведенных в данной книге, вы увидите, что люди, пользовавшиеся подобным подходом, проводили переговоры лучше и добивались большего.

Все описанное выше – стратегии, приемы, позиции – вместе составляет переговорный процесс, то есть то, как вы разговариваете с другими, как ведете себя и что поможет вам достичь лучших результатов. Хоть это и отдельный навык, однако со временем он должен превратиться в неотъемлемую часть всего вашего существа. Умение эффективно вести переговоры станет таким же естественным, как умение говорить. Переговоры – это не то, что вы проводите за столом или в формальной обстановке. Переговоры – это ваша жизнь.

Факты будут меняться от ситуации к ситуации, но процесс должен оставаться одним и тем же. Если вы будете следовать предложенной схеме, вы сможете вести переговоры о чем угодно, с кем угодно и где угодно.

Перед началом очередных занятий я задаю студентам вопрос: «Кто вел сегодня переговоры?» И мне все равно, о чем они договаривались – о хот-доге или о важной работе. Каждое событие может быть разделено на базовые составляющие по одному и тому же принципу. Затем эти составляющие можно подвергнуть анализу, изучить и снова собрать в единое целое – чтобы в дальнейшем поднять умение вести переговоры на более высокий уровень.

Только представьте, что ваши действия окажутся гораздо более эффективными, если в течение всего лишь 10–15 минут перед началом переговоров вы просмотрите свой Список и подумаете о том, как в данном случае можно применить каждую из имеющихся стратегий. Достаточно ли вы собрали информации о другой стороне? Четко ли определили свои цели? Соблюдаете ли постепенность в продвижении вперед? После переговоров вы сможете оценить их успешность, проанализировав Список, возможно, немного изменив его и узнав для себя что-то новое к следующему разу.

Такой процесс называется индуктивным: мы начинаем с любой ситуации и точно определяем те стратегии и приемы, которые, скорее всего, окажутся в ней наиболее эффективными. Кроме того, вы сможете затем воспользоваться полученным опытом во время следующих переговоров. Вы уясните, что в одной ситуации хорошо срабатывают стандарты, в другой лучше использовать связи, а в третьей следует сконцентрироваться на личных потребностях другой стороны.

Пройдемся теперь по Списку, чтобы я мог убедить вас мыслить по-другому. В конце концов, я ведь, собственно, веду здесь с вами переговоры для того, чтобы научить вас пользоваться новыми понятиями, не так ли?

Цели

В них заключается одно из глубочайших различий между советами, приведенными в этой книге, и всем, что вы прочли о переговорах где-либо еще. Цели – не просто дополнительный прием, используемый в переговорах. Цели – это альфа и омега переговоров. Вы ведете переговоры, чтобы достичь своих целей, все остальное – лишь средство для их достижения.

Не пытайтесь наладить контакт с человеком, если он не приблизит вас к вашим целям. Не обращайте внимания на интересы, потребности и чувства другой стороны или на что-либо другое, если это не приближает вас к вашим целям. Цель – это то, чего вы пытаетесь достичь.

Это действительно очень важно. Не следует вести переговоры, чтобы прийти к беспроигрышному соглашению, завязать с кем-либо «отношения» или услышать «да», если это не соответствует вашим целям. Я вообще хотел бы навсегда исключить понятие «беспроигрышное соглашение» из лексикона переговорщиков, за ним мне видится чье-то манипуляционное поведение. Когда мне говорят: «Попробуем найти беспроигрышный вариант», я думаю: «Ага, значит, им что-то от меня нужно».

Суть переговоров – получить то, что вам нужно. Так зачем вести переговоры и завязывать знакомства, которые не помогут вам достичь своих целей? Зачем стараться прийти к беспроигрышному соглашению, если вторая сторона систематически пытается повредить вашей карьере?

Может быть, на самом деле вы хотите проиграть и позволить выиграть другой стороне – вы проигрываете сегодня, чтобы получить больше завтра. Возможно, вы хотите, чтобы проиграли обе стороны, чтобы каждый из вас понял, на что это похоже. А может, вы хотите выиграть, а их оставить ни с чем – чтобы преподать им урок.

Важна только цель, цель – это все. Не отвлекайтесь и не забивайте себе голову мыслями о том, что нужно быть приятным, жестким, эмоциональным и так далее. Никогда не сводите взгляд с цели. Цель – то, что нужно вам по окончании процесса, то, чего у вас пока нет.

О достижении целей написано было много. Исследования показывают, что определение целей – одна из важнейших задач любого человека. Было доказано, что одна лишь постановка цели повышает эффективность действий более чем на 25 %.

Незаметно не то, что никто не догадывается о необходимости выявлять свои цели и стремиться к их достижению. Незаметно то, что они не делают этого! Люди не делают этого потому, что не думают о целях и отвлекаются на другое. А если уж в конце концов и начинают, то не заканчивают, бросая на полпути.

Некоторые руководящие сотрудники могут в ответ махнуть рукой: «Да мы проходили все это в вузе». А я отвечу: «Так почему же вы не применяете эти знания на практике?»

Большой проблемой при ведении переговоров является то, что нередко люди не осуществляют свои намерения системно, в определенном порядке. Недостаточно сказать: «Добивайтесь своих целей». Нам нужно точно знать, как это сделать. Первое, что вам требуется, – ясно решить, в чем заключается ваша цель, и делать это как можно чаще.

В чем цель вашего похода в магазин? Если вы заранее установите ее, вы не потратите деньги на ненужные покупки. В чем ваша цель обсуждения с семьей планов на отпуск? Доказать, кто из вас прав? Наказать родных за что-то? Или решить, какой вид отдыха принесет радость вам всем?

Как часто вы приходили на встречу и говорили собравшимся: «Что вы хотите получить к концу этой встречи из того, чего у вас нет сейчас?» Если вы никогда так не поступали, то попробуйте, это действует очень сильно. И хотя иногда некоторые из присутствующих станут лгать или вовсе откажутся отвечать, большинство все равно скажут правду. И вы сразу поймете, все ли одинаково представляют себе, для чего нужна эта встреча и каковы ее задачи. Даже небольшое различие в понимании ее задач может привести к путанице и неразберихе в переговорах.

Запишите свои цели и напоминайте себе о них. Пусть друзья и коллеги тоже напоминают – и не только в начале, но и во все время процесса.

Двигаться без цели – все равно что сесть в машину, не зная, куда вы направляетесь. А не сверяться с целями – это все равно что не проверять свой путь по карте. Люди зачастую отвлекаются по ходу той или иной встречи или кампании, нередко появляется новая информация. И если вы хотя бы время от времени не сверяетесь со своими целями, вероятность того, что вы их все же достигнете, в итоге уменьшается, причем неважно, насколько хорошо вы знаете компанию в целом или отдельного человека.

Я был знаком с женщиной-специалистом, которой предложили должность вице-президента по стратегическому планированию в одной из ведущих компаний США. Едва приступив к работе, она написала письмо каждому из остальных двенадцати ответственных сотрудников, пригласив их на встречу и попросив составить список целей компании, как они их видят.

Получив письмо, генеральный директор компании сразу позвонил ей и сказал: «Подождите, вы ведь только что появились здесь, а мы работаем уже много лет – мы и так представляем себе цели нашей компании».

«Вы правы, – ответила новая вице-президент, – но вы попросили меня разработать корпоративную стратегию. Я обещаю вам, что если наша встреча состоится, она окажется отнюдь не напрасной. Да и времени отнимет у вас не много». Генеральный директор согласился.

Все двенадцать руководящих сотрудников пришли на встречу, каждый из них знал, каковы цели его компании. Вице-президент по стратегическому планированию выписала их на доске одну за другой. В итоге оказалось, что на самом деле у этих двенадцати человек была не одна, не две, не три и даже не четыре цели. У них было четырнадцать различных целей, причем большинство этих целей противоречили друг другу. Как же все были удивлены!

Чем конкретнее ваши цели, тем лучше. «Я хочу поехать в Чикаго» лучше, чем «Я хочу поехать в штат Иллинойс». «Давайте отправим человека на Луну» лучше, нежели «Давайте исследовать космос», а «Я хочу окончить колледж» не так хорошо, как «Я хочу окончить колледж с отличием» или «Я хочу получить по крайней мере степень бакалавра, пока пишу книгу».

Слишком часто люди считают, что целей можно достичь лишь за счет других. Однако вам необходимо думать и о целях другой стороны, иначе в скором времени вы получите от нее уже меньше. Если вы добьетесь целей сегодня за счет достижения своих целей в долгосрочной перспективе – вы только навредите себе. Эта книга научит вас добиваться поставленных себе целей с учетом уместных промежутков времени и интересов всех имеющих отношение к делу людей.

Когда я был моложе, я, бывало, говорил отцу: «Пап, я хочу жить каждый день так, словно это последний день в моей жизни!». Папа смотрел на меня с отеческой нежностью и всегда отвечал: «Сынок, это отличный подход. Если, конечно, ты будешь жив завтра».

После того как вы установили свои цели, очень важно постоянно задавать себе вопрос: «Ведут ли мои действия к достижению целей?» В мире полно людей, не делающих этого. Как я уже говорил, они поддаются эмоциям, отвлекаются или просто не думают о целях. Это относится и к вам, и к дорогим вам людям.

У отца Анджелы Арнольд случился инсульт. Он захотел выписаться из больницы прежде, чем окончится курс реабилитации. Анджела, работающая консультантом, спросила отца, что он так жаждет делать дома. «Выгуливать Ринго», – ответил ее отец. «Знаешь, – сказала ему Анджела, – если ты хочешь выгуливать Ринго и выпишешься сейчас – ты не сможешь этого делать». Она объяснила отцу, что, закончив курс реабилитации, он сможет после выписки ходить без посторонней помощи, а вот тогда он сможет выгуливать собаку. Анджела убедительно объяснила отцу, что его желание поскорее выйти из больницы противоречит его же собственным целям. И отец прошел полный курс реабилитации.

Вот мы и пришли к новому определению конкурентоспособности – это умение достигать своих целей. Такое определение бросает вызов деловой мысли, существовавшей на протяжении веков. Даже сегодня философские взгляды шотландского экономиста Адама Смита (1723–1790) продолжают преобладать. Смит рассматривал конкурентоспособность как умение достичь полной власти над своими противниками, когда победитель получает все, а в плен никого не берут; позднее такие взгляды стали называть экономическим дарвинизмом.

Сегодня наиболее способные к конкуренции люди отказываются от приведенного выше определения в пользу теории, которая разработана математиком из Принстонского университета Джоном Нэшем, получившим в 1994 году Нобелевскую премию по экономике и ставшим широко известным благодаря фильму «Игры разума».

Нэш математическими методами обосновал рассуждения швейцарского философа Жан-Жака Руссо, предложенные им в 1755 году. Руссо утверждал, что при сотрудничестве конечный результат почти всегда больше, и поэтому каждая сторона, участвующая в соглашении, получает больше, чем получила бы, действуя в одиночку. Например, каждый из четырех охотников может по отдельности поймать лишь одного зайца, но вместе они способны поймать оленя. Сегодня умные конкуренты сотрудничают друг с другом при каждой возможности. Достаточно вспомнить компьютер PowerBook, который создан совместно фирмами IBM, Apple и Motorola, или же стратегические альянсы, заключаемые фармацевтическими компаниями с целью проведения исследований или увеличения продаж.

Вы можете скептически заметить, что бывают ситуации, при которых конечный результат невозможно увеличить, и если одна сторона выигрывает, то другая проигрывает. Когда я прошу привести пример, все сразу говорят о территории страны. А я отвечаю: «Отлично, раз территория столь важна для вас, берите себе Конго, а я возьму Японию». Другими словами, земля земле рознь. Есть масса способов вести конкурентную борьбу, и потому не следует замыкаться на одном из них.

Повторюсь – запишите свои цели и как можно чаще сверяйтесь с ними.