Текст книги "Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации"

Провал общения и методы его преодоления

В свое время я читал курс по методам общения в Колумбийской школе бизнеса. В самом начале курса я обычно задавал такой вопрос: «Как мне отсюда добраться до Бродвея?» Мне отвечали: «Поезжайте по 118-й улице, пока не доедете до Бродвея».

Тогда я спрашивал: «А как добраться до 118-й улицы?» Ответ: «Идите на север через университетский городок». Мой вопрос: «А как добраться до университетского городка и где находится север? У меня нет компаса». Студенты отвечают: «Просто выйдите из здания». Я спрашиваю: «А как мне выйти из здания и через какой выход?» Ответ: «Спуститесь на лифте на первый этаж». Я не сдаюсь: «А где лифт?» Мне отвечают: «Выйдите из аудитории». И мой последний вопрос: «А в какую из двух дверей выйти?»

После того как мы с трудом проделали это упражнение, студенты поняли, почему мы так часто не понимаем друг друга, что приводит к конфликтам и проваленным сделкам. Мы предполагаем, будто в голове собеседника уже есть определенные знания и образы. Но зачастую бывает так, что этих знаний и этих представлений там нет. Приходится начинать с самого начала и продвигаться шаг за шагом – в их темпе, а не в вашем, – если вы хотите убедить их.

Вот основные элементы эффективного общения: 1) всегда идите на контакт; 2) слушайте и задавайте вопросы; 3) относитесь к другим с уважением и не осуждайте их; 4) кратко излагайте свои мысли и наблюдения; 5) меняйтесь ролями; 6) будьте бесстрастны; 7) четко формулируйте свои цели; 8) будьте тверды, но не портите отношения; 9) обращайте внимание на едва заметные сигналы; 10) обсуждайте различия в восприятии; 11) выясняйте, как другая сторона берет на себя обязательства; 12) советуйтесь перед принятием решения; 13) сконцентрируйтесь на том, что в вашей власти; 14) избегайте дискуссий о том, кто прав.

Самое главное: вы должны идти на контакт

Возможно, вам покажется, что такой подход противоречит здравому смыслу, но если вы не будете действовать так, вы ничего не добьетесь. Кроме самых крайних случаев (например, если другая сторона причинила вред любимому вами человеку) вы должны стараться найти общий язык с собеседником – даже если ненавидите его.

А все потому, что, если вы не говорите с другой стороной, это значит, что вы настолько низко оцениваете ее, что даже не готовы выслушать ее точку зрения. Основным выходом из такой ситуации становится не соглашение, а судебная тяжба или война. Если вы говорите с человеком, вы можете получить информацию, которая может пригодиться впоследствии при заключении сделки или быть использована против него, когда вы будете выступать с чрезвычайными заявлениями в присутствии третьей стороны.

Что бы вы ни думали о другом человеке – даже если он ваш враг – не умнее ли будет узнать, что думает он, прежде чем принимать решение о дальнейших шагах? Даже если собеседник готов атаковать вас.

Разговор – показатель силы. А отказ от разговора – признак слабости. Хотя может показаться, что такие утверждения противоречат общепринятым взглядам. Я поражаюсь тому, сколь велико число переговорщиков по вопросам организации труда, переговорщиков в спорте, адвокатов, дипломатов и лидеров всех мастей, которые просто встают из-за стола переговоров и уходят, если что-то идет не так. Подобный подход гарантирует вам, что все пойдет не так. Разве в этом есть хоть какой-то смысл?

Люди по всему миру подрывают переговоры, вставая и уходя, и еще полагают при этом, что поступают верно. Если вы боитесь показаться слабым, почему не сказать: «Знаете, в данной ситуации я готов выслушать любые предложения об уступках, которые вы хотели бы сделать». Все зависит от того, как сформулировать.

В 2002 году бывший премьер-министр Израиля Ариэль Шарон заявил, что ему следовало убить Ясира Арафата, тогдашнего главу Организации освобождения Палестины, еще двадцать лет назад. Само это утверждение не превратило Шарона в плохого переговорщика. А превратило его в такового – по крайней мере в рассматриваемом случае – то, чего он не сказал. А сказать Шарону следовало вот что: «Арафат, я тебя ненавижу, мне следовало убить тебя двадцать лет назад… Но нам необходимо поговорить!».

Если Шарон хотел прийти к соглашению, которое исключало бы насилие, ему следовало поговорить с Арафатом, как бы плохо они ни относились друг к другу. Нужно говорить с самыми разными людьми, если можно получить от них информацию, которая поможет улучшить ситуацию. Это могут быть люди, которые даже симпатизируют террористам. Если вы беспокоитесь по поводу того, что разговоры с ними легитимизируют их, будьте постепенны в вопросах того, кто ведет переговоры и как эти переговоры подаются.

ФБР, Национальное агентство безопасности и прочие федеральные агентства, расследующие случаи захвата заложников и террористические акты, отправляли своих людей на мои курсы в Уортонской школе. Некоторые из служащих в Афганистане солдат ныне используют эти приемы, создавая коалиции, направленные против движения «Талибан». Я расскажу об этом подробнее в главе 15 «Вопросы общественно-политической значимости».

А вот еще один прием в общении, который покажется парадоксальным: большинство переговорщиков требуют у другой стороны уступок для начала или возобновления переговоров. Это хорошо смотрится в телевизионных фильмах, где переговорщики выглядят сильными и жесткими в глазах своих доверителей. Однако такой подход абсолютно неэффективен. Хуже того, он вызывает враждебность, а иногда – ответные меры.

Пока мы с вами не наладим отношения, я вряд ли по своей воле дам вам что-нибудь. Вы хотите, чтобы я пошел на уступки, чтобы получить право говорить с вами? Знаете, что я первым делом отвечу? Убирайтесь к черту! Но если в ходе переговоров наши отношения будут развиваться, возможно, я пойду на уступки, включая компенсацию за то, что сказал вам вначале. Однако в самом начале переговоров – пока еще между нами нет доверия или не выстроены отношения – никогда и ни за что!

Говорить: «Пойдите на уступки – и тогда я буду с вами говорить» – все равно что впрягать лошадь в телегу не с той стороны. Сначала разговор, а потом предложения и уступки.

Слова и чувства собеседника важнее ваших

Мы подошли ко второму пункту приведенного выше списка: слушайте другую сторону, задавайте вопросы, хвалите их, а не обвиняйте. Ваши слова менее важны, чем их слова. Ваши мысли не так важны, как то, что показалось им услышанным. Чтобы убедить другую сторону, нужно слушать и понимать то, что они пытаются донести до вас вербально или невербально. Чем больше вы обвиняете их, тем меньше они слушают. Чем больше вы выказываете к ним уважение, тем больше они прислушиваются к вашим словам. Это справедливо в отношении практически каждого, включая детей, государственных служащих, торговых представителей и заказчиков.

У меня был дядя, весьма успешный страховой агент. Он отправлялся к потенциальному клиенту и задавал пару вопросов. Они довольно долго общались. Обычно к концу разговора клиент покупал страховку. «Старина, вы хороший собеседник», – говорили клиенты моему дяде.

Большинство людей можно убедить с помощью разговоров. Если другая сторона оскорбляет и запугивает вас, следует сказать: «Давайте разберемся». Чем больше вы будете знать о человеке, тем лучше вы будете понимать его мысли, тем проще сможете представить себе образы, возникающие у него в голове. И тем лучшим переговорщиком вы станете.

Если вы не будете поступать так – результат может быть катастрофическим. Очень полезно оглядеться и отметить все те заметные и дорогостоящие ошибки, сделанные лишь потому, что «эксперты» оказались неправы. Много написано об ошибках, допущенных немецкими властями во время переговоров об освобождении взятых в заложники израильских спортсменов в 1972 году, во время Олимпийских игр в Мюнхене. Власти были настроены враждебно, они вели себя высокомерно, и в то же время в их среде царили разногласия. Немецкие снайперы открыли огонь по террористам, когда те все еще держали заложников на мушке. В итоге террористы убили одиннадцать заложников. Русские прибегли к такой же тактике во время переговоров с одним чеченским полевым командиром в 1995 году, и это привело к гибели более сотни заложников.

Несколько лет назад в Уортонскую школу приехал полицейский-переговорщик, работающий в крупном городе одного из южных штатов, и поведал историю крайне неудачных переговоров с очень эмоциональным человеком, который убил свою подругу. Она бросила его – и он взял ее на мушку.

Переговорщики использовали жесткие приемы, делали все «по учебнику» и наполнили помещение газом.

Как я говорил чуть раньше, действия подобного рода выводят человека из равновесия, его поведение становится более эмоциональным и непредсказуемым, и зачастую человек еще более приближается к опасной черте.

Почему переговорщики не подумали как следует о чувствах мужчины? Было ясно, что он потерял рассудок из-за того, что девушка от него уходит. Лучше всего было успокоить его, просто признав в нем человека.

Разговаривая после выступления с полицейским, я заметил, что переговорщики могли сказать мужчине, что его девушка по-прежнему его любит и что все еще образуется. Если бы девушке хватило ума, она могла бы подтвердить слова переговорщиков. Мужчина был расстроен, ему так не хватало слов утешения. Ситуацию можно было разрешить без жертв. Услышав мои слова, полицейский побледнел – он понял, что исход мог быть совершенно другим.

В последние годы большинство переговорщиков отказались от таких крайних приемов. Однако нынче многие переговорщики в самых различных ситуациях используют фальшивую приятность и дружелюбие, чтобы убедить других людей сделать что-то, противоречащее их интересам. Если человек понимает, что им манипулируют, результатом становится повышение эмоциональности и нестабильность – того же результата можно достичь, используя старую тактику враждебности. Данный подход отличается от того, что я предложил в описанном выше случае, поскольку целью моей стратегии была помощь сторонам, а не причинение вреда.

Хвалите собеседника, а не осуждайте

Исследования, проведенные за последние пятьдесят лет с участием как взрослых, так и детей, показали, что осуждение людей ведет к снижению их эффективности и мотивации. А похвала, наоборот, повышает и то и другое.

Ниже приведены результаты исследования, показывающие, насколько же больше негативного в поведении менее опытных (и, вероятно, менее успешных) переговорщиков.

По сравнению с опытными переговорщиками средние в три раза чаще винят другую сторону, рассматривают в два раза меньше оригинальных вариантов, ищут точки соприкосновения в три раза реже, гораздо менее охотно делятся информацией с другой стороной, в два раза реже заговаривают о долгосрочной перспективе, но зато более чем в четыре раза чаще дают неуместные комментарии, раздражающие другую сторону.

Чем большего негативного, тем менее успешны переговоры. И точка!

Резюмируйте услышанное

Время от времени резюмируйте то, что, по вашему мнению, вы услышали от другой стороны, а потом выскажите ей это своими словами. Так вы выразите уважение к другой стороне и сможете убедиться, что по-прежнему говорите об одном и том же. Они увидят, что вы слушаете их, и, скорее всего, будут слушать вас. А если вы поняли собеседника не совсем верно, он сможет исправить вашу ошибку.

Иными словами, если вам кажется, что вы выражаетесь абсолютно ясно, это еще не значит, что другая сторона понимает ваши слова в точности так же; при этом не имеет значения, кто с другой стороны – ваш супруг или супруга, клиенты, друзья или конкуренты.

Кроме того, так у вас появится шанс структурировать и упорядочить информацию таким образом, чтобы рассмотреть ее в перспективе: «Как я понял вас, наш товар нравится вам больше, чем их, однако вы по-прежнему закупаете его у них». Или: «Прибыль, которую я приношу, самая высокая во всем отделе, но я не получаю премий, а другие получают. Правильно ли я вас понял?» Или, к примеру: «Сынок, ты говоришь, что, хоть у тебя в табеле успеваемости одни тройки да четвертки, ты сможешь поступить в лучшие колледжи страны. Как так?»

Citibank взимал с Лори Кристофер, ныне консультанта из Лос-Анджелеса, 17,9 % годовых по ее кредитной карте. В другом банке ей предложили 11,6 %. Представитель отдела обслуживания клиентов Citibank даже бровью не повел. «Значит, – сказала ему Лори, – вы полагаете, что мне следует перевести все свои деньги с вашей карты с годовой процентной ставкой 17,9 в другой банк, где мне предложили 11,6 %?» Только тогда представитель Citibank осознал ситуацию. В итоге Лори получила 8,9 %.

Если постараться четко выразить словами свои мысли, то собеседник поймет картину в целом.

Обмен ролями

Обмен ролями – это попытка поставить себя на место собеседника. Этот прием – один из наиболее важных из всех, что описаны в этой книге. Благодаря ему вы сможете лучше понять, что и как воспринимает другой человек, какое давление на него может оказываться, о чем он мечтает и чего боится. Другими словами, чтобы понять человека, вам нужно попытаться понять его боль, радость, неуверенность – и нацелить на это свою стратегию ведения переговоров. При этом вы должны показать человеку, что пытаетесь понять его.

Одному студенту предложили работу в компании Citigroup наряду с пятьюдесятью другими выпускниками, обучавшимися на магистра делового администрирования, хотя заявлений были поданы тысячи. И неважно, сколько тому студенту предложили денег, – подобно большинству моих учеников с таким дипломом, ему захотелось больше. Он пришел ко мне за помощью.

«Какая у вас цель?» – спросил я его. Студент ответил, что хотел бы выделиться на фоне других выпускников с таким же дипломом, чтобы быстрее них подняться по карьерной лестнице. Кроме того, он хотел, чтобы его наставником был вице-президент компании, принявший его на работу.

Я объяснил, что за один раз нам следует выбирать только одну цель. «Прежде всего, если вы хотите выделиться на фоне других, а большинство выпускников с дипломом магистра делового администрирования просят больше денег, то как ваша просьба об увеличении зарплаты поможет вам выделиться?» – спросил я.

«Вы правы», – ответил студент. Всегда нужно думать, приближают ли вас ваши действия к цели. «Ну хорошо, – продолжил я, – перейдем ко второму пункту. Кто тот человек, у которого вы хотите консультироваться?»

Студент рассказал мне, что работал под началом этого вице-президента прошлым летом. По словам моего ученика, вице-президент как раз тогда разработал схему распределения пятидесяти новых сотрудников по разным отделам компании в сентябре следующего года. И тогда этот вице-президент волновался по поводу ввода этой схемы в действие.

Вот что я сказал студенту: «Представьте себя на месте вице-президента. Чего он хочет и чего боится? Как вы можете помочь ему?»

Студент воспользовался моим советом в отношении обмена ролями, поставив себя мысленно на место вице-президента, и понял, что следовало сделать. На следующий день он позвонил вице-президенту и любезно поблагодарил за то, что его взяли на работу. Затем студент выразил надежду на то, что вице-президент будет его наставником. Взамен студент был готов в течение следующих десяти месяцев выполнять добровольно все, что в его силах, чтобы помочь вице-президенту. Он предложил провести опросы среди сотрудников и заняться прочей необходимой административной работой.

«Интересно, – ответил вице-президент. – Подождите, пожалуйста, пару минут у телефона. Я сейчас вернусь».

Когда вице-президент вновь взял трубку, он сказал: «У меня для вас две новости. Во-первых, я прямо сейчас даю вам премию в 15 тысяч долларов. И во-вторых, я хочу, чтобы в следующем месяце вы вместе со мной отправились на собрание совета директоров Citigroup со всего мира и познакомились с его председателем и генеральным директором компании».

Карьера студента была сделана. Еще даже не выйдя на работу в компании, в которой работают тысячи сотрудников и активы которой составляют почти полмиллиарда долларов, он встретился с двумя людьми, которые этой компанией управляют. А все благодаря возможности, извлеченной им из простого случая, и благодаря использованию приемов, описанных в моей книге. Обмен ролями поможет вам понять во всех подробностях чувства другой стороны.

Зачастую люди неспособны выражать свои чувства. Ваша цель – узнать, что в действительности скрывается за сказанными словами. А как это сделать? Попытайтесь узнать больше о собеседнике, поставив себя на его место и постаравшись представить образы, возникающие в его голове.

Как-то раз я консультировал монреальскую фирму Comark, продающую одежду. У сотрудницы отдела закупок Кэтрин Коракакис были проблемы с доставкой продукции от одного китайского производителя. На занятиях она играла роль владельца фабрики, руководствуясь информацией, полученной ею во время последней встречи с этим человеком. Внезапно она остановилась.

«Я только что вспомнила, – сказала она, – как мы шли по фабрике вдоль стоек с готовыми рубашками. Китайцы устроили для нас экскурсию. Директор фабрики снял одну из рубашек с вешалки и показал ее нам. «Это рубашка для Кэти», – сказал он тогда». В тот момент Кэти поняла, что владелец фабрики делал рубашки не для фирмы Comark, хоть он и производил десятки тысяч рубашек. Он делал их для Кэти. Женщина поняла, что владелец фабрики – не проблема в данном случае, а ключ к ее решению.

Она отправила ему подарок и поблагодарила за то, что он делал все эти великолепные рубашки «для нее». Потом Кэти позвонила ему. Наконец, он признался, что партия рубашек запаздывала потому, что у него самого были проблемы со своим изготовителем ткани. Оказалось, что проблема общая и что Кэти со своим поставщиком должны решить ее сообща. Весь ее подход к переговорам изменился.

Об одном из наиболее интересных примеров того, как люди думают, встав на точку зрения другой стороны, я услышал несколько лет назад. Барбара Трупин, врач, которая по окончании обучения должна была получить степень магистра делового администрирования, набирала персонал для клиники в бедном районе Филадельфии. Как-то раз к ней обратилась женщина со следами побоев и попросила у нее тест на беременность.

Немного поговорив с ней, Барбара узнала, что та: а) была проституткой; б) кокаинистка; в) занималась незащищенным сексом; г) регулярно подвергалась побоям со стороны своего сутенера; д) не смогла бы работать, забеременев; е) не знала, кто отец ребенка; ж) снова подверглась бы побоям, если бы сутенер узнал, что она беременна; з) хотела сделать аборт в случае подтверждения беременности; и) была бедна, к) была необразованна; л) раньше никогда не бывала в клинике.

Я попросил своих студентов проанализировать ситуацию. Лишь немногие спросили, почему женщина пришла в клинику за тестом. Ведь есть же быстрые тесты, которые можно сделать дома. Сам факт ее появления в клинике был криком о помощи. Она пришла туда не ради анализов. Очень важно понять, о чем люди говорят на самом деле, а не то, какими словами это выражается.

Барбара дала женщине тест на беременность и поговорила с ней о дальнейших действиях, среди которых был даже переезд в другой город с покупкой приемлемого жилища, подальше от агрессивного сутенера.

Даже если вы неправы, ваш собеседник оценит вашу попытку понять его.

Тренируйтесь быть другой стороной. Пусть ваши друзья играют вас, устраивайте вместе учебные переговоры. Для этого не нужны хитроумные теории. Все, что нужно, – знание того, как тренироваться, воля к тренировкам и немного времени. Так вы станете сильнее как переговорщик.

Будьте бесстрастны

Каков правильный ответ на заявление: «Ты идиот!»? Вы скажете «Иди к черту!» или «Сам ты идиот», а может быть, «Отвяжись!»? Все это неверно. Единственный правильный ответ: «Почему ты считаешь меня идиотом?»

А почему это правильный ответ? Во-первых, так вы получите информацию для ведения переговоров в данный момент или в дальнейшем. Лучшие переговорщики всегда бесстрастны и продолжают спрашивать, чтобы получить информацию.

Если вам скажут: «Я вас ненавижу», вам захочется узнать почему. Вам захочется узнать, почему этот человек любит вашего конкурента больше, чем вас. Если вас запугивают – спросите, почему они так рассержены. Отвечайте на то, что кроется за словами, а не на зачастую неэффективные попытки другой стороны выразить свои чувства. Даже если вам скажут немногое, вы получите ценную информацию, которая затем может быть использована вами для убеждения.

Дейвид Хоррокс, руководящий сотрудник службы медицинской информации, работал над пятидневным проектом. «В середине второго дня один из членов команды рассердился и публично обвинил меня в том, что я умышленно ввел его в заблуждение, – рассказывал Дейвид. – Я не стал злиться, а попросил его описать в подробностях, что я сделал не так. Когда я понял, что ему нужно, я объяснил, что у меня не было мотивов сознательно вводить его в заблуждение». Гнев собеседника быстро улегся, и команда спокойно продолжила работу.

Как много ненужных скандалов, портивших настроение и оставлявших шрамы, случалось на работе и в личной жизни лишь потому, что никто не мог эффективно их решить!