Текст книги "Ценности Huawei: клиенты для бизнеса – прежде всего"
Автор книги: Ся Чжунъи
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Показатели деятельности компании нужно выбивать, они никоим образом не появляются сами по себе. Все ваши ведущие силы должны быть сконцентрированы на анализе рынка и оказании должного внимания клиентам. Здесь вспоминается герой романа Ду Ляна и телесериала на его основе «Сияющий меч». Ли Юньлун – олицетворение бравых коммунистов, которые на протяжении XX века сражались и с японскими захватчиками, и с китайскими националистами, и с коалицией противников на Корейском полуострове. Реальные результаты стали понятны уже после того, как был произведен последний выстрел. А потому всегда важно, чтобы у отделов, на которых лежит задача нанесения удара по главному для вас направлению, были четкие цели и ориентиры, а также стратегия, которая гарантирует успех.
За предшествующие двадцать лет Huawei удалось разобраться с отдельными внутренними проблемами, которые сдерживали ее, и прийти к состоянию равновесия. Были сформированы большие платформы и общие механизмы компании. Это позволило добиться стремительного прогресса для стотысячного коллектива и обеспечить его сплоченность. И все это во многом завязано на сформированной в прошлом системе ориентиров равновесия. Однако при переходе Huawei от этапа голода к этапу насыщения дальнейшее продолжение долгосрочной политики поддержания баланса обернулось бы застоем для сотрудников и летаргией для компании. В результате Huawei не была бы готова рисковать и осваивать еще не обжитые сферы экономики, перестала бы двигаться вперед и лишилась сил на дальнейшую борьбу. Таким образом, в последующие двадцать лет Huawei следует стремиться к нарушению баланса по линии человеческих ресурсов, активизировать скрытый потенциал кадров и пробуждать жизненные силы компании в целом. Так она сможет делать невозможное возможным.
Кейс. Энтропия
Энтропия – физический термин, обозначающий рассеивание энергии и описывающий вероятность обращения энергии в полезную работу. Концепт был предложен немецким ученым Рудольфом Клаузиусом и активно применяется в термодинамике.
Само существование энтропии устанавливается вторым правилом термодинамики. Наиболее существенным качеством энтропии является ее необратимость. Необратимость предполагает, что, какие бы изначальные условия ни существовали в отдельно взятой системе, рано или поздно в ней все равно будет нарастать энтропия, система будет все больше терять равновесие, а устоявшийся порядок будет ослабевать. Этот режим функционирования системы обозначают как принцип возрастания энтропии. В процессе функционирования относительно замкнутых структур всегда происходит постепенное убывание полезной энергии при параллельном нарастании бесполезной энергии. Эту ситуацию можно описать как закон соизмеримого сокращения управленческого КПД в организованных структурах. Некоторые ученые полагают, что энтропия может присутствовать в любых управляемых организациях, процессах, режимах и методах. В процессе функционирования любой достаточно замкнутой организации будет происходить снижение управленческого КПД.
Руководитель Жэнь Чжэнфэй отмечает, что по законам термодинамики закрытость или отсутствие открытости неизменно сулят гибель. Это связано с тем, что в замкнутых системах тепло неизбежно сменяется холодом, а вода утекает сверху вниз. Если систему полностью закрыть от внешнего мира и, соответственно, воздействия внешних сил, то в ней не будет возникать ни разницы температур, ни ветряного потока, в равной мере воде будет просто некуда циркулировать. Во Вселенной, действующей по таким принципам, мы столкнулись бы с нулевыми осадками, и все вокруг нас обернулось бы сплошной пустыней, несущей нам конечную погибель. Именно таковы последствия «смерти от энтропии», которые описываются в термодинамике. И человеческое общество действует по схожим законам. Ему крайне важны открытость и усиление обмена энергией. Социум должен извлекать лучшие частицы извне, продвигать реформы и доступность, усиливать свою потенциальную энергию. Все наши усилия должны быть направлены на собственную активизацию и избежание «смерти от энтропии». Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы какая-либо организация становилась «черной дырой», поглощающей весь наш свет, тепло и жизненные силы и ведущей нас к летаргической смерти.
Глава 4. Удовлетворенность клиентов – главное мерило во всех начинаниях
Удовлетворенность предполагает, что человек получает достойный результат, который превышает его ожидания. Удовлетворенность напрямую связана с доверием и лояльностью клиентов по отношению к Huawei, а также с их готовностью приобретать товары и услуги. Довольные клиенты – основа существования предприятия, а их удовлетворенность – извечное устремление любой компании. Будущее у Huawei возможно только при условии, что клиенты корпорации будут всегда довольны.
Существует множество факторов, которые сказываются на их удовлетворенности: это функционал и параметры товаров, качество, подход к организации поставок, сервис, клиентская поддержка, себестоимость, цена, ощущения людей от работы с компанией, бренд и многое-многое другое. Весь опыт клиентов от взаимодействия с Huawei на разных этапах бизнеса, результаты такого взаимодействия и восприятие компании в глазах клиентов – все это сказывается на удовлетворенности.
Сфера, в которой находятся интересы клиентов, будет и областью основополагающих интересов Huawei, которые предопределяют существование и развитие компании. Удовлетворенность клиентов – главное мерило во всех начинаниях и устремлениях Huawei. Степень удовлетворенности клиентов – важный фактор в том, насколько успешно компания претворяет в жизнь максиму «клиенты – центр всего».
4.1. Довольные клиенты – основа существования предприятия
Предпринимательство как таковое предполагает, что мы всеми силами обеспечиваем удовлетворенность клиентов, это основа существования любого коммерческого начинания. Параллельно следует позаботиться об удовлетворенности акционеров, ведь именно от них исходят необходимые нам инвестиции. Имеет смысл подумать о том, чтобы были удовлетворены все, кто делает какой-либо вклад в ваше предприятие, поскольку именно эти люди – источник движущей силы для устойчивого развития Huawei. Ни в коем случае не следует ожидать от каждого альтруизма и самопожертвования в стилистике Лэй Фэна – китайского сироты, имя которого с 1960-х годов стало нарицательным как высший идеал служения обществу.
Удовлетворенность клиентов напрямую влияет на их доверие и лояльность по отношению к Huawei. Только постоянно отстаивая клиентов в качестве центра всего и неизменно наращивая степень их удовлетворенности, компания может существовать в условиях жесточайшей рыночной конкуренции. Удовлетворенные клиенты будут всегда приносить новые заказы и контракты и покупать товары и услуги Huawei. Лишь это обеспечивает компании необходимую для существования прибыль.
Помимо того что мы получаем деньги от клиентов, нужно позаботиться о том, чтобы все их пожелания исполнялись надлежащим образом, как бы сложно это ни было. И тогда клиенты всегда будут с нами. Только их удовлетворенность обеспечивает уверенность, что Huawei сможет продолжать свое существование.
4.2. Действуйте исходя из ценностей клиентов, постоянно повышайте степень их удовлетворенности
Если бы вы смогли обеспечить стопроцентную удовлетворенность клиентов, то у вас не было бы конкурентов. Впрочем, достижение этого – на грани невозможного. А потому все, что могут делать предприятия, – постоянно повышать степень удовлетворенности своих пользователей.
Это крайне тяжелая задача, ведь для реагирования на разнообразные запросы клиентов нужно принимать соответствующие бизнес-решения, разрабатывать на их основе высококачественную продукцию, которая будет удовлетворять их потребности, и предоставлять надлежащий отличный сервис. Система ценностей клиентов может быть претворена в жизнь только посредством принятия Huawei решений, которые ставят во главу угла превосходное качество, высокую добавленную стоимость и конкурентоспособность на рынке. Лишь удовлетворенность клиентов обеспечит непрерывный сбыт продукции компании. Таким образом, Huawei должна постоянно совершенствовать управленческую структуру и услуги, обеспечивая себе неизменное лидерство в технологическом плане. Параллельно следует ориентироваться на систему ценностей клиентов, укреплять клиентское обслуживание и безостановочно повышать степень их удовлетворенности.
Huawei должна всегда ставить в качестве наивысшего критерия своей деятельности обеспечение интересов клиентов, вырабатывать способность к самокритике и исправлять недочеты со своей стороны, и тогда степень удовлетворенности будет сильно повышаться. Да, ста процентов мы, скорее всего, так и не достигнем, но неизменное наращивание степени удовлетворенности клиентов и превосходство в этом отношении над конкурентами – вот цели, на достижение которых Huawei должна неустанно направлять силы.
4.3. Все действия компании нужно оценивать по степени удовлетворенности клиентов
Huawei исходит из степени удовлетворенности клиентов при оценке того, насколько успешно претворяется в жизнь максима «клиенты – центр всего». Что именно мы подразумеваем под удовлетворенностью клиентов? Подлинная удовлетворенность – это когда клиенты заплатили Huawei за приобретенные товары и услуги и все равно ощущают себя довольными. Бывает так, что клиенты не сразу оплачивают купленное и вначале удовлетворены, но как только наступает момент оплаты, то у них сразу рождается чувство недовольства и они жалуются на несправедливость компании. Эта ситуация представляет как раз тот род удовлетворенности клиентов, которого Huawei предпочла бы избегать. На наш взгляд, удовлетворенность клиентов – это когда с ними можно вести бизнес: компания, согласно условиям договора, своевременно, четко, высококачественно выполняет свою работу, а клиенты платят причитающиеся ей за это деньги. И если в этом случае клиенты все равно полагают, что с Huawei отлично сотрудничать, то корпорация достигает того рода удовлетворенности, на который она нацелена.
Нет особых секретов в том, как обеспечить удовлетворенность клиентов и поддерживать с ними благоприятные отношения. Все, что нужно делать, – неизменно оказывать высококачественные услуги. Только благодаря этому Huawei сможет жить и дальше.
Все действия компании нужно оценивать по степени удовлетворенности клиентов. Необходимо собирать, обобщать и анализировать данные по ожиданиям клиентов, общаться с ними на этот счет, добиваться конкретных результатов в такой коммуникации и обозначать ценности клиентов в качестве ориентиров деятельности Huawei. Нужно проводить ежегодную независимую оценку степени удовлетворенности клиентов, выявлять сферы бизнеса и направления деятельности, по которым еще есть над чем работать, и постоянно продвигать на первый план степень удовлетворенности клиентов как ведущий ориентир во всех начинаниях.
Любое предприятие – утилитарная структура, и с этой точки зрения Huawei просто обязана предлагать товары и услуги, которые будут находить отклик в душе клиентов. Таким образом, вся система оценки ценностей Huawei, в том числе на уровне среднего и высшего руководства, должна быть направлена на проверку степени удовлетворенности клиентов.
Подведем итог вышесказанному. Ориентиром для Huawei должно быть обеспечение эффективного обслуживания клиентов. Исходя из этого можно направлять развитие организации, процессов и кадров внутри компании. Достижения в служении клиентам есть мерило ценности нашей деятельности. Успех клиентов – это одновременно и успех Huawei.
Подводим итоги
В этой части книги мы представили суть системы ценностей Huawei, выстраивающейся вокруг максимы «клиенты – центр всего». Мы обозначили представления компании о связях с клиентами и системе ценностей компании. Мы также описали концепцию развития и принципы управления, которые вытекают из максимы «клиенты – центр всего», в частности прояснив, как стоит понимать эту формулу, что значит служение клиентам и как обеспечить баланс в развитии по такому пути. «Клиенты – центр всего» далеко не просто мантра для Huawei.
1. Логика философии «клиенты – центр всего» в Huawei
2. Система ценностей Huawei
3. Концепция развития Huawei
4. Удовлетворенность клиентов – главное мерило во всех начинаниях
Темы для обсуждения
Раздел 1. Клиенты – центр всего
Тема 1. Что значит «клиенты – центр всего»?
• Почему «клиенты – центр всего»?
• Почему важно усердно отстаивать эту максиму в тот момент, когда компания постепенно выдвигается как отраслевой лидер?
• Должны ли абсолютно все компании руководствоваться этой максимой? Некоторые западные компании больше внимания уделяют интересам акционеров и добиваются устойчивого коммерческого успеха. Какова наша позиция по данному вопросу?
Тема 2. Что именно подразумевается под «клиенты – центр всего»?
• Как мы можем трактовать максиму «клиенты – центр всего»? Как связан этот принцип с идеями о том, что «выживание – базисная линия», «нужно остерегаться эгоцентризма», «я – начальник, ты – дурак» и «ключевые показатели эффективности – основа»?
• Что означает идея «руководство – центр всего»?
Тема 3. «Поглубже зачищай порог, пониже ставь плотину»
• Почему нужно «глубже зачищать порог, ниже ставить плотину»? Что здесь подразумевается под порогом и плотиной?
• Компания должна обеспечивать транзит от определения цен исходя из рынка и конкуренции, в сторону определения цен на основе ценностей. Как связана с ценообразованием идея о том, что нужно «ниже ставить плотину»?
• Каких ошибок стоит избегать при реализации этой максимы?
• Можно ли применять эту идею во всех сферах и направлениях бизнеса?
Раздел 2. «Клиенты – центр всего» на практике
Тема 1. Что мы можем сказать о перечисленных ниже явлениях? Будут ли они претворением в жизнь максимы «клиенты – центр всего»? Аргументируйте свою позицию
• Завышенные обещания на тендерах.
• Сокрытие онлайн-проблем с целью получения заказов.
• Давним клиентам устанавливаются высокие цены, а новым – низкие.
• Отказ от исполнения запросов, которые не предусмотрены договором, из-за чего клиенты остаются недовольны.
• Отказ от клиентов, сыгравших свою роль в прошлом развитии компании, но не имеющих перспектив в будущем развитии, чтобы высококачественные ресурсы предоставлялись высококачественным клиентам.
Часть II. Ориентир в развитии продукции – потребности клиентов
Основополагающая задача, стоящая перед любым предприятием, – стремиться к выживанию и некоторому развитию. В том, что касается развития, самое важное – определиться с его вектором. Позволять себе ошибки здесь никто не может, ведь мы же не хотим, чтобы наша компания потонула, так и не достигнув берега. Что же выступает тем маяком, который направляет Huawei? Что позволяет компании держать верный курс и не сбиваться с пути в поисках собственного будущего? Ответ здесь может быть только один: потребности клиентов. Вот где кроется сущность развития предприятия.
Отдельно взятая компания в своем развитии может ориентироваться либо на потребности клиентов, либо на технологии. Это разные подходы. Huawei исходит из мнения, что технологии – лишь средство и инструмент для претворения в жизнь запросов клиентов. Наша цель – именно удовлетворять потребности клиентов. Какими бы продвинутыми ни были ваши технологии, они должны в конечном счете как-то отвечать тем потребностям, которые есть у ваших клиентов или начнут возникать у них в будущем. Технологии должны приносить им пользу. Если Huawei сможет всегда удовлетворять потребности клиентов, то компания обеспечит себе долгосрочное существование и развитие. Таким образом, макромодель бизнеса Huawei можно свести к одной фразе: ориентир в развитии продукции – потребности клиентов. Все цели ведения бизнеса направлены на полноценное удовлетворение запросов клиентов, а соответственно, укрепление ключевых конкурентных преимуществ предприятия. В целом потребности клиентов и технологические инновации должны взаимно способствовать продвижению друг друга: потребности клиентов стимулируют инновации в продукции и решениях, а технологии – развитие отрасли. В итоге мы получаем постоянный прогресс для компании.
Huawei – коммерческая организация, которая всегда желает быть «на полшага впереди» в области технологий и не отказываться от будущих изысканий. Что касается разработок в сферах передовых наук и технологий, компания должна по мере выхода в неосвоенные ниши и постепенного завоевывания лидирующего положения увеличивать долю расходов на исследования в НИОКР.
Запросы клиентов – руководство к действию. Мы должны глубоко прорабатывать и распознавать их потребности. Это позволяет Huawei выходить на новые отрасли и новые сферы и обслуживать наиболее ценных клиентов. Huawei в развитии бизнеса всегда берет курс на открытое сотрудничество, овладение ключевыми технологиями и постоянные новации на основе запросов своих пользователей. Важно хвататься за имеющиеся рыночные возможности и благодаря собственным специфическим преимуществам открывать новые горизонты. При этом необходимо держать фокус на фарватере, удерживаться от некоторых действий и увеличивать давление, чтобы иметь больше возможностей. Сила приходит из пустоты. Компания ежегодно поддерживает и неустанно повышает долю вложений в НИОКР. Постоянные прорывы позволяют усиливать и продлевать прогрессивность и независимость Huawei. Конечная цель – поддерживать разумные темпы роста за счет обеспечения определенной нормы прибыли. Тем самым компания сохраняет способность к устойчивому, стабильному, эффективному росту в долгосрочной перспективе.
Глава 5. Запросы клиентов – руководство к действию
Сущность развития предприятия заключается в потребностях клиентов. Мы обязаны в полной мере осознавать запросы наших клиентов и неотступно следовать этим ориентирам. Истинное понимание потребностей клиентов – правильный путь для обеспечения существования и развития предприятия. Запрос клиента – наше руководство к действию.
Жэнь Чжэнфэй
5.1. Ориентация на потребности клиентов – правильный путь для выживания и развития предприятия
Если отдельно взятое предприятие намерено выживать и процветать, то оно должно в первую очередь предоставлять клиентам товары и услуги, удовлетворяющие их нужды, и получать за это разумное вознаграждение. Также важно глубоко осознавать мотивы, которые кроются за потребностями клиентов.
На первых порах после учреждения Huawei уделяла этому аспекту повышенное внимание. В те времена, чего бы клиенты ни попросили, компания сломя голову неслась выполнить эти пожелания. Тем самым Huawei удалось совершить транзит из деревни в город. Однако в свете успеха коммутационной системы с программным управлением C&C08 Huawei начала показывать огромные рыночные успехи в таких областях, как оптическая передача, интеллектуальные сети и сетевое оборудование. Это привело к мощному рывку в развитии компании и повальному увлечению технологиями со стороны корпоративных отделов по НИОКР вплоть до состояния полного самодовольства. В результате Huawei перестала прислушиваться к мнению клиентов и начала даже навязывать им свою волю. Так, Huawei когда-то подсела на иглу программируемой коммутации по линии iNET. Но в конечном счете оказалась полностью вытеснена с рынка китайскими поставщиками телекоммуникационного селекторного оборудования, которые провели необходимые испытания своих устройств. Похожим образом компания при общении с операторами настаивала на собственных технологических ориентирах по линии NGN (сети связи следующего поколения или мультисервисные сети связи) и полностью игнорировала запросы партнеров. В результате Huawei просто выбыла из игры, когда дело дошло до отбора китайским рынком перспективных моделей телекоммуникационных устройств, оставшись даже без возможности провести хотя бы один раунд испытаний. В дальнейшем компания приложила немалые усилия, чтобы скорректировать свои ошибки. И Huawei удалось найти для себя определенные удобные шансы и ниши. Отказ от продвижения разработок продукции для удовлетворения конкретных потребностей клиентов – прямой путь к сокрушительному проигрышу. Компании пришлось заплатить немалую цену за те головокружительные трюки, которые она проделывала.
Современные науки и технологии в своем развитии не знают пауз. В то же время сокращение запросов человечества происходит постепенно вследствие физиологических и психологических изменений. При этом опережающее, прорывное развитие новых технологий не всегда приводит нас к оптимальным коммерческим результатам. Для многих компаний возведение технологий чуть ли не в статус божества обернулось банкротством. Разумеется, беспроводная телеграфия – заслуга компании Marconi, а оптическая передача – открытие компании Lucent. Но история знает множество примеров, когда прорывные технологии доводили своих открывателей и инициаторов до полного краха. Человечество должно ценить любые передовые технологии. Однако если их невозможно монетизировать, то даже самые прорывные технологии не будут иметь коммерческой ценности для предприятия, продвигающего их.
Исходя из собственного опыта и уроков, которые можно почерпнуть у других отраслевых компаний, Huawei четко осознает, что коммерческая организация не может жить одними технологиями. Правильный путь к обеспечению существования и развития предприятия – ориентация на потребности клиентов.
Вплоть до 2000 года Huawei демонстрировала довольно заметный перекос в сторону технологий. Одной из целей перестройки компанией собственной системы на IPD выступала как раз смена приоритетов с прорывных технологий на потребности клиентов, потребительские свойства продукции и удовлетворенность клиентов. Когда движущей силой для разработки продукции в рамках IPD выступают рынок и потребности клиентов, а НИОКР управляются за счет коммерческих инвестиций, все проекты и задачи по производству продукции фактически исходят от клиентов. За счет многолетнего внедрения процессов IPD Huawei удалось переформулировать свое сознание и деятельность с ориентации на технологии в сторону удовлетворения потребностей клиентов. Это, в свою очередь, позволило компании выходить на внешние рынки и даже перед лицом ожесточенной международной конкуренции удовлетворять потребности заказчиков и удерживать клиентов, завоевывая себе часть рынка. Запросы клиентов – движущая сила развития Huawei. Хорошее качество, отличный сервис, низкие издержки, приоритизация удовлетворенности потребителей – все это уже часть корпоративной культуры.
В настоящее время Huawei постепенно выходит на путь передовых лидеров, где у компании уже нет эталона, который служит ориентиром и указывает, куда стоит двигаться дальше. Huawei может полагаться исключительно на себя. Компания сама должна вести отрасль коммуникаций в верном направлении. Это предполагает проведение определенных изысканий, ведь будущее неочевидно, призрачно и скрывает множество тяжких рисков, которые сулят огромные издержки и потери. Однако у Huawei все-таки есть направляющая линия, которая позволяет высветить путь, по которому ей надлежит следовать по миру. И эта направляющая линия – как раз рассматриваемая нами в этой книге философия «клиенты – центр всего».
Запросы клиентов – руководство к действию. В то же время не стоит принижать значение и ценность технологий как средства повышения конкурентоспособности товаров и более успешного удовлетворения потребностей клиентов. Ну не может высокотехнологичное предприятие не иметь передовых технологий. Без освоения ключевых технологий далеко нам не уйти. Технологии – важное средство и инструмент реализации потребностей клиентов, а также принципиальное конкурентное преимущество Huawei. Товары и решения, которые заточены под передовые технологии, позволяют нам лучше удовлетворять потребности клиентов, предлагая последним расширенный функционал, более высокие параметры, более низкую себестоимость и более приятный опыт взаимодействия. Кроме того, тем самым мы можем формировать, активизировать и направлять даже далекоидущие или еще только формирующиеся запросы клиентов, повышать конкурентоспособность товаров и степень удовлетворенности клиентов и предвосхищать тренды развития отрасли. Huawei не может отрицать ту стимулирующую роль, которую играют в ее деятельности технологии. К тому же по мере развития общества технологии и изыскания по части того, что мы можем ожидать в будущем, станут приобретать все большее значение для компании. На фоне всего этого в 2011 году Huawei выдвинула четкую двунаправленную стратегию обеспечения дальнейшего прогресса компании: инновации в процессе удовлетворения потребностей клиентов и активное реагирование на новейшие мировые научно-технологические достижения. Такие параллельные изыскания должны способствовать развитию компании. Huawei в настоящее время из года в год наращивает долю вложений в НИОКР в сфере перспективных будущих технологий. Тем самым компания намерена добиваться прорывов в теоретических построениях и фундаментальных технологиях, реализовывать как можно больше оригинальных технологических открытий и разработок и в конечном счете создавать фундамент под последующие тридцать лет собственного развития.
Huawei за последние тридцать с лишним лет развития совершила разворот от ориентации на технологии к нацеленности на потребности клиентов, а затем от потребностей клиентов как основного двигателя роста к одновременной приоритизации потребностей клиентов и технологий. Компания постоянно углубляла свои представления о взаимосвязи этих двух элементов. Правильный путь развития для Huawei предполагает в первую очередь ориентацию на потребности клиентов в широком плане. Потребности клиентов – вот тот маяк, который позволяет компании пересекать безграничные просторы мирового океана и не сбиваться с курса.
5.2. Не технологии, а запросы клиентов – вот путеводная звезда
Huawei – высокотехнологичное предприятие, и для него в равной мере крайне значимы и потребности клиентов, и технологии. В этой связи важно разобраться, как соотносятся эти два элемента.
5.2.1. В продукции ориентируйтесь не на собственные представления, а на ожидания клиентов
Целевой ориентир качества продукции можно назвать дорожной картой, то есть схемой, в которой прописаны темпы и вехи разработки той или иной серии или версии товаров с определенными параметрами или особенностями. Причем ориентиры в продукции придумывает не сама компания. Они должны исходить от клиентов.
Хорошо известно, что компания Boeing сильно преуспела в разработке пассажирского авиалайнера Boeing 777. Существенно, что в этом процессе компания не начала сразу с проработки дизайна самолета, а сначала привлекла в свою PDT (команду по разработке продукции) ведущих специалистов по закупкам из крупных авиакомпаний и подробно обсудила с каждым из них, что они ожидают увидеть в авиалайнере нового поколения: какие у них есть требования к самолету, сколько в нем должно быть мест, какими параметрами он должен обладать и так далее. Все эти данные учитывались при работе над дизайном Boeing 777. Это и есть ориентация на потребности клиентов при разработке продукции. Многие знания и разумные идеи мы можем получить именно от клиентов, а потому ни в коем случае нельзя делать так, чтобы ваши НИОКР происходили за плотно закрытыми дверьми. Вы должны больше контактировать с клиентами, быть всегда наготове выслушать их точку зрения и уяснить для себя их подлинные потребности. И обращайте внимание на те моменты, которые вызывают наиболее ожесточенную критику у клиентов. Обычно это те сферы, где у них уже все схвачено. С другой стороны, потребности клиентов нередко завязаны именно на тех местах, где у них самих возникают сложности.
Клиенты – те, кто покупает продукцию; предприятия – те, кто претворяет в жизнь запросы клиентов. Что касается клиентов-операторов и клиентов-предприятий, то по части планирования, разработки и отбора моделей продукции важно поддерживать с клиентами стратегический и ежегодный бенчмаркинг, прислушиваться к их предложениям и получать у них рекомендации. Когда Huawei занималась разработкой и отбором технологий по линии NGN, компания совсем не принимала во внимание ожидания операторов. Наоборот, прилагались все усилия, чтобы навязать операторам наши собственные технологические ориентиры. В конечном счете это привело к тому, что компания полностью выбыла из игры по отбору лучших телекоммуникационных решений. Huawei потребовалось потратить гораздо больше времени и ресурсов на то, чтобы наверстать упущенное и догнать оппонентов. Вот почему в разработке продукции всегда следует ориентироваться на рекомендации клиентов.
К 2000 году Huawei начала отходить от технологий как средства обеспечения темпов роста компании в пользу приоритизации потребностей клиентов. И это вполне вписывается в закономерности развития любого предприятия. За счет реализации реформ по части IPD Huawei удается отслеживать и фиксировать потребности клиентов, оптимизировать инвестиционный портфель, направлять планирование и разработки продукции исходя из запросов клиентов, выполнять работу эффективно, минимизировать ошибки и сокращать цикл R&D. Как говорится, инициатива находится в руках того, кто был первопроходцем. Таким образом, компания смогла добиться расположения клиентов во многих странах и по многим видам товаров и расширила свой рынок. Иными словами, именно потребности клиентов приносят нам деньги, а потому ориентиры в разработке продукции должны определяться с учетом их запросов.
В настоящее время мы переживаем ускоренное технологическое развитие, и в ИКТ-отрасли наблюдается все большая конкуренция в сочетании с растущими вызовами. К тому же клиентам сейчас уже нужны не столько товары и технологии, сколько решения, которые позволят им обеспечить собственный коммерческий успех. Поэтому победу на рынке будет одерживать тот, кто окажется способен удовлетворить потребности клиентов и помочь им добиться желаемого.
5.2.2. Технологии – средство и инструмент реализации потребностей клиентов. Не пытайтесь одним махом покорить вершину
Для предприятий самоцель – удовлетворение потребностей клиентов, а технологии – важное средство и инструмент реализации их потребностей. Технологии в целом можно представить как знания, опыт, навыки и средства, которые человечество создает, разрабатывает и накапливает в рамках долгосрочного процесса использования и преобразования природных ресурсов для удовлетворения собственных потребностей и устремлений, исходя из существующих естественных закономерностей. Любая передовая технология приобретает коммерческую ценность лишь тогда, когда ее можно трансформировать в товары и решения, которые могут удовлетворять потребности клиентов. Если передовую технологию невозможно превратить в средство реализации потребностей клиентов, как-то использовать в поставляемой клиентам продукции или просто нельзя произвести и монетизировать, то она не будет иметь какой-либо ценности для отдельно взятого предприятия, даже если общество и найдет этой технологии некоторое применение. Таким образом, для компаний наиболее существенно не то, насколько продвинутой является та или иная технология, а то, насколько она способна удовлетворять потребности клиентов.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
