Текст книги "Ценности Huawei: клиенты для бизнеса – прежде всего"

Потребности клиентов – структуры, которые складываются из множества звеньев и множества технологий. При этом даже самую на первый взгляд простую и небольшую продукцию сможет произвести далеко не каждый. Именно поэтому столь важны технологии. Однако не стоит относиться к ним с религиозным трепетом.

Примерно в 1996 году Huawei активно продвигала собственную продукцию. Тогда компании удалось выжать из себя практически все соки до последней капли. Но тут же на первый план вышли конкуренты с собственной продукцией. Причем они заявляли, что их товары ничем не уступают продукции Huawei, зато на 10 % дешевле. И вот как раз на эти 10 % Huawei и прокладывала себе дорогу вперед. Иными словами, слишком уж прорывные технологии никак не повысили эффективность компании. Наоборот, они открыли путь вперед для других компаний и привели к высушиванию почвы под ногами Huawei до состояния полной бесплодности. Человеческое общество времен интернета преуспело в стремительном развитии технологий. На рынке неизменно появляются все новые и новые. Однако принципиально важно, чтобы эти технологии можно было трансформировать в продукцию, которая удовлетворяет запросы клиентов. В противном случае вы, весьма вероятно, направите все силы на продвижение своей продукции, но создадите преимущества только для сторонних лиц. Для компании все это есть не что иное, как растраченные впустую инвестиции. Вот почему предприятию стоит делать ставку не на технологическое первенство, а на потребности клиентов.

5.2.3. Совершенствование продукции против разработки технологий

Huawei – технологическая компания, основу которой составляют высокообразованные кадры. Большинство людей, вовлеченных в нашу НИОКР-систему, – это профессиональные инженеры. Продукцию у нас разрабатывают люди, которые преисполнены любви к самым что ни на есть серьезным технологиям. Для них нет большего счастья, чем создавать технологические решения, отображающие их ценности. Именно здесь возникает потенциальная ситуация, когда специалистам не особо интересно заниматься производством тех элементарных в техническом плане вещей, которые направлены на удовлетворение клиентских запросов. Инженер не испытывает особого энтузиазма при создании таких вещей. Поэтому самая тяжелая проблема на первых этапах разработки продукции может заключаться в том, что вместо совершенствования самых простых функций продукта большие силы и средства направляются на то, чтобы создавать вещи, которые отвечают всем последним требованиям техники, но которыми клиенты не смогут пользоваться. В результате всего этого мы остаемся с неудовлетворенными клиентами. Это как раз и есть та ориентация на технологии, а не на клиентов, о которой мы говорим в этой книге. И именно такого сдвига следует решительно избегать. Клиентам нужны товары или услуги, которые позволят им добиться соответствующих целей, и чем проще будут наши решения, тем будет лучше для всех нас.

Во времена Ньютона ученые с максимальной четкостью истолковывали явления природы, которые могли наблюдать люди, и любая новая технология приносила с собой большие коммерческие возможности. В современном обществе мы тысячекратно нарастили наши умственные способности, вооружившись уже изобретенными микросхемами и интернетом. Все эти «коллективные мозги» в совокупности с нашими собственными работают сообща над созданием новых технологий, знаний и культурных достижений, которые уже давно превысили насущные потребности человечества. Новые прорывные технологии, которые появляются в наше время, обычно оказываются не чем иным, как неким референсом, к которому мы можем обращаться, но вовсе не обязательно становятся источником коммерческого успеха. Реальные же потребности клиентов обычно связаны с той продукцией, которую можно продавать, или с товарами, которые чуть-чуть превосходят имеющиеся на рынке предложения.

Huawei в области НИОКР долгое время ориентировалась именно на технологии, и в корпоративной НИОКР-системе от этого развелось много самовлюбленных нарциссов, которые, сделав какой-то продукт, сильно расхваливали его клиентам и рекомендовали к использованию. И такие себялюбцы из раза в раз терпели крах. С учетом этого опыта Huawei выступает против ориентации на технологии при разработке продукции. Незачем вечно стремиться к технологическому первенству. Клиенты – вот кормильцы Huawei. Компания сможет выжить только в том случае, если она будет предоставлять клиентам товары и услуги, за которые те будут готовы отдать деньги. А эти средства позволят Huawei в дальнейшем обеспечивать клиентов еще более совершенными товарами и услугами. Технологии должны быть именно инструментом удовлетворения потребностей клиентов.

Восхваляя что бы то ни было, человек, преисполнившийся благородных мыслей, пишет самому себе эпитафию. Да, человечество извлекает много пользы от опережающего развития чрезмерного числа технологий, однако последнее нередко оборачивается готовностью отдельных людей жертвовать собой. Huawei в процессе развития продукции выступает против чрезмерной ориентированности на разработки технологий.

5.2.4. Будьте инженером-коммерсантом

Huawei – коммерческая организация. Соответственно, основная цель для компании – обеспечение собственных финансовых интересов и достижение коммерческого успеха. Начиная с 1997 года Huawei выступает за то, что любой бизнесмен должен быть инженером-коммерсантом, то есть производить вещи, которые люди будут готовы покупать, а компания сможет этим зарабатывать. Huawei, в сущности, занимается не взращиванием поколения профессоров и ученых, а подготовкой поколения инженеров и коммерсантов, которые располагают глубокими познаниями по поводу своей продукции и потребностей клиентов. Однобокое стремление к новизне и получению пальмы первенства не позволит нам стать успешными инженерами-коммерсантами.

Человеку науки нет нужды беспокоиться о чем-либо, он вполне может провести всю жизнь за исследованием одного волоска на лапке паучка, и с него будет довольно. Однако Huawei не может только наблюдать за паучьими лапками. Компания должна в первую очередь изучать потребности клиентов. Huawei ни в коем случае не выступает против более высоких устремлений ученых. Но изыскания последних все же должны выводить нас на некоторый результат, порождать новую продукцию и способствовать повышению общего уровня производства. Любая курочка все-таки должна приносить определенное количество яиц. Ученые, которые сотрудничают с Huawei, должны бороться за успешную реализацию ожиданий и стратегии компании. Huawei не может направлять все свои силы лишь на претворение в реальность задумок деятелей науки.

Фундаментальные исследования исключительно ради фундаментальных исследований – некоторый нонсенс. Было немало компаний, которые много работали в этом направлении, но особого успеха не сыскали. Важно сознавать, что по большей части фундаментальные исследования – это скорее сфера деятельности университетов или государственных исследовательских структур и что стоит выбирать именно те области, за которые будет полезно взяться. А это требует от нас очень четкого анализа. Не стоит считать, что Huawei, желая сыскать себе особый почет, должна себя посвятить воспитанию будущих лауреатов Нобелевских премий и академиков. Между бизнесом и наукой все-таки есть определенная разница. Huawei предпочитает следовать по проторенному пути инженеров-коммерсантов, а не заниматься исключительно фундаментальными теоретическими исследованиями.

В равной мере Huawei не будет заниматься теми фундаментальными исследованиями, которые никак не связаны со стратегическими ориентирами компании, однако все же будет поддерживать профессоров и ученых, которые работают в соответствующих сферах. Спрашивается почему? Допустим, будет у нас самый передовой электронный микроскоп в мире. А нам что с того? С одной стороны, если мы с этим микроскопом ничего не сделаем, то будет даже как-то обидно: все наши инвестиции, а равно и усилия ведущих мировых специалистов окажутся потраченными впустую. С другой стороны, если мы все-таки начнем что-то делать с микроскопом, то выйдем за пределы наших собственных приоритетов. Что же делать? Вариант Huawei – четко отслеживать ориентиры корпоративного развития, спонсировать фундаментальные исследования и управлять ими. Не следует придерживаться установки, будто бы программы сотрудничества с вузами автоматически полезны. Мы вполне можем позволить себе раскладывать пресловутые яйца в несколько корзин или, как предпочли бы сказать в Китае, «распылять молотый перец», однако речь должна быть именно о таргетированных инвестициях на основе наших ориентиров. Наши разработчики должны продолжать знакомиться с публично доступными статьями и работами светил науки, ведь никогда не знаешь, в каком материале какой-нибудь из наших молодых специалистов вдруг обнаружит большое вдохновение, которое найдет оптимальное выражение в виде новой превосходной продукции от Huawei. Десять с лишним лет назад профессор из Турции Эрдал Арикан, известный своими разработками в области полярных кодов, опубликовал статью по проблемам математики. Узнав об этой работе, Huawei сразу же организовала команду из нескольких тысяч специалистов, ученых и инженеров для дальнейшей проработки предложенного направления исследования, и именно это в конечном счете позволило Huawei взять верх в сфере 5G. Таким образом, перспективное сотрудничество важно воспринимать в духе стратегической дальновидности и прозорливости. В равной мере присматривайтесь к молодым ученым в вузах и по возможности поддерживайте их финансово. Пройдет десять лет, они станут умудренными опытом учеными, а у Huawei уже будут с ними хорошие партнерские отношения. В таком взаимодействии Huawei преследует не славу, а коммерческие интересы.

Шумиха Huawei ни к чему, важнее реальный результат. Причем к НИОКР следует относиться с правильным настроем: надо ожидать от исследования возможностей для создания относительно рутинной продукции, а вовсе не обязательно самых передовых разработок и технологий, ведь мы же с вами все-таки хотим быть не академиками, а инженерами-коммерсантами. Таким образом, докторам наук, которые работают с Huawei, стоит перенастроить свой образ мыслей и вступить на путь помощи бизнес-интересам.

Huawei от технологий ожидает не столько теории или голого функционала, сколько комплексных решений с использованием ряда методик, материалов и научных достижений. Компания на самом деле нуждается в инженерах-коммерсантах, которые смогут помочь ей производить вещи наподобие японских цифровых фотоаппаратов, а не в ученых, которые способны лишь провозгласить какую-то идею.

В этой связи как раз важна переоценка ориентиров в НИОКР. Признания должны добиваться в первую очередь именно инженеры-коммерсанты, способные обеспечить нам максимально простой результат, ведь только с такими людьми философия «клиенты – центр всего» найдет пространство для укоренения и роста в области НИОКР.

Многие западные компании полагают, что на первом месте должны стоять не технологии, а управление. Однако китайские компании склонны отдавать пальму первенства технологиям. В Поднебесной достаточно распространена склонность к приоритизации технологии по отношению к управлению и потребностям клиентов. Но миром правят на деле как раз потребности клиентов. А потому нашим сотрудникам мы рекомендуем перенастроить свое мышление: вы не только инженеры, вы инженеры-коммерсанты, и в вашей работе должно быть понимание того, что вы трудитесь именно на достижение определенных коммерческих интересов.

5.3. Будущее – за потребностями клиентов и технологиями

За прошедшие тридцать с лишним лет развитие продукции и решений, предлагаемых Huawei, постоянно происходило исходя из потребностей клиентов и технологических инноваций. В первом случае мы говорим о запросах клиентов и необходимости подстраивать продукцию и управленческие решения под эти запросы. Иными словами, потребности клиентов выступают ориентиром для выработки продукции и решений. Во втором случае мы говорим о том, что неизменное совершенствование технологий позволяет улучшать имеющиеся характеристики и функционал, снижать себестоимость и предоставлять клиентам более благоприятный опыт взаимодействия с компанией, ее продукцией и решениями. Это способствует уверенному развитию отрасли в целом. Да, технологии во многом приводят в действие все остальные механизмы. Однако важно проверять и определять их ценность исходя из имеющихся запросов и стараться отражать в них насущные потребности людей. Потребности клиентов и технологические инновации выступают как взаимосвязанные движущие силы, ни от одной из которых мы не можем отказаться просто так. Удовлетворение потребностей клиентов – это основная, ведущая цель, эдакая голова на теле дракона. Технологии же – это средство и инструмент. Технологии, нашедшие должное выражение в продукции и решениях компании, должны в первую очередь служить клиентам. Таким образом, Huawei постоянно выводит на первый план именно максиму «клиенты – центр всего», и мы намерены проводить инновации, прежде всего исходя из запросов клиентов, чтобы наши товары и решения всегда приносили им пользу.

На первых порах своего существования Huawei уделяла повышенное внимание потребностям клиентов, однако по мере развития компании возник сильный перекос в сторону технологий. Именно в связи с этим Huawei продолжительное время отстаивает позиции, что клиенты – центр всего, а предприниматели должны в первую очередь видеть в себе инженеров-коммерсантов. В то же время, конечно же, не стоит бросаться из крайности в крайность и начинать превозносить клиентов, игнорируя полностью ту реальную ценность, которую мы извлекаем из технологий. Особенно сейчас, когда Huawei постепенно становится лидером и заходит на неизведанные территории, где не на кого ориентироваться, кроме как на самих себя, технологии приобретают все большее значение для гарантии первенства и конкурентоспособности товаров компании. В прошлом Huawei по большей части обеспечивала себе позиции на рынке удовлетворением запросов клиентов. Будущее следует определять одновременно исходя из удовлетворения, формирования и направления потребностей клиентов. Это обеспечит нам как место на рынке, так и собственно будущее. Таким образом, общий ориентир в развитии Huawei – все еще потребности клиентов. В этой части не возникает каких-либо сомнений. Однако если компания хочет сохранять лидерство, добиваться конкурентных преимуществ и становиться отраслевым лидером, то мы должны полагаться на технологии и гарантировать разумные вложения в технологические инновации и исследования. Повторимся: потребности клиентов как основной драйвер роста напрямую связаны с продвижением технологий. Запросы клиентов – руководство к действию и созданию определенной продукции, а инновации позволяют нам формировать структурные платформы и ключевые технологии, которые обеспечат нам будущее.

Если при выходе в неизведанные сферы Huawei не занимается фундаментальными исследованиями, то компания будет лишена возможности оценить свои будущие перспективы. Без такой возможности не то что не выбиться в лидеры, а придется столкнуться с фиаско всех начинаний. В терра инкогнита нас не ожидают какие-либо провожатые, а потому Huawei остается полагаться только на себя в поиске правильных ориентиров. Для того чтобы из теоретической идеи создать полноценную отрасль, нужно неустанно трудиться на протяжении десятилетий. Кроме того, потребуется время и на то, чтобы научно-технологическая разработка показала коммерческий результат. Таким образом, в преддверии будущего Huawei стоит не только ориентироваться на разработку продукции и услуг, которые отвечают потребностям заказчиков разработки, но и на расширение исследований и вложений в перспективные будущие технологии и наращивание основных инвестиций в платформы. Чтобы взять стратегическую высоту, нужно уметь быть дерзким. Важно уходить от ориентации на электронику и соответствующие технологические кадры к внедрению отдельных фундаментальных теорий и привлечению профильных научных кадров, усиливать исследования по передовым научно-технологическим направлениям, формировать теоретические основы развития на будущие 10–20 лет, преодолевать проблемы по части теорий и фундаментальных технологий, сдерживающих развитие ИКТ, стремиться к теоретическим прорывам и обеспечивать себе как можно больше оригинальных технологических изобретений.

Пока ученые преодолевают путь на вершину научного Эвереста, им важно увязывать усилия в исследованиях для реализации собственных устремлений с ожиданиями Huawei. Первооткрывательский запал и изобретательский порыв не должны исключать осмысления процесса превращения мечты в реальность, а также возможности состыковать идеалы технологического прогресса с реальными потребностями клиентов, чтобы научные достижения удовлетворяли запросы клиентов на различных этапах. При следовании по идеальному пути необходимо постоянно применять повсеместно прошедшие инкубацию передовые технологии во всех сферах, в частности в реальных товарах и решениях. Ваш путь на Эверест должен быть устлан «свежими яйцами»[2]2
  Афоризм Жэнь Чжэнфэя, под яйцами подразумеваются компании и товары, которые прошли через бизнес-инкубаторы.


[Закрыть]. Важно нести в мир идеи и вдохновение. В этом компания и обнаруживает для себя коммерческие ценности. Поиск и совмещение максимальных значений двух кривых коммерческих потребностей и технологических ценностей должны выступать для нас стратегической целью. Преодоление исследовательских сложностей должно быть связано с обеспечением стабильного пропитания и гарантированного урожая.

Подведем итог вышесказанному. Huawei нацелена на формирование будущего, исходя из инноваций и исследований, продвигаемых инженерами вместе с учеными; компания намерена превращать невозможное в возможное, обеспечивая собственную долгосрочную деятельность.

5.4. Ценность потребностей клиентов для выбора стратегии продвижения

Устойчивая ориентация на потребности клиентов позволяет Huawei делать правильный выбор при отборе предпочтительных отраслей, рынков и клиентов, а равно и оптимальных решений, видов продукции и технологий.

5.4.1. Выбор отрасли

В отборе новых сфер роста Huawei отдает предпочтение тем областям, которые будут способствовать повышению общего уровня ключевых для компании технологий, проявлению комплексных преимуществ в виде имеющихся у нее ресурсов и всестороннему развитию. Huawei заходит в новую для себя сферу рынка лишь в том случае, если в ней открываются интересные перспективы; у нас есть новые замыслы по ее развитию, и мы убеждены, что это обернется важными результатами для клиентов.

В будущем Huawei должна развивать многоотраслевой подход преимущественно с фокусом на областях, связанных с электроникой и информацией, и с приоритизацией тех отраслей, которые позволят компании продемонстрировать мощь своих НИОКР и глобальной торговой сети. Это также должны быть отрасли с высоким технологическим порогом, большим рынком и четко установленными стандартами функционирования рыночных процессов.

Общая структура бизнеса компании выстраивается исходя из ориентиров на клиентов, а не на технологии. Базовые принципы можно свести к следующему: центром выступают основные клиенты (читай: конечные клиенты, а не клиенты, с которыми подписываются договоры), запросы клиентов – это руководство к действию, и предлагаемая нами продукция и решения должны выстраиваться исходя из того, что и как сейчас делают конечные клиенты и что мы можем им предложить для устойчивого развития.

При выборе новой отрасли для развития Huawei должна в первую очередь исходить из базисной линии: может ли компания продолжать обеспечивать себя и гарантировать достаточную прибыль на китайском рынке. Китайский рынок – самый крупный, и, возможно, некоторые бизнес-решения лучше принимать, не выходя за пределы Китая, если это будет лучшая модель их реализации.

В 2011 году Huawei провела конференцию в Санья – городе в островной провинции Хайнань на юге Китая. На мероприятии был определен курс на развитие конечных отраслей и постепенное распространение клиентской базы компании не только на операторов, но и на конечные платформы и конечные терминалы – на те платформы и устройства, с которыми взаимодействуют напрямую конечные пользователи. Кроме того, с учетом накопленных за многие годы преимуществ в сфере коммуникационных технологий Huawei приняла решение продвигаться от отрасли КТ к отрасли ИКТ. Переход на конечные терминалы – самое важное звено стратегии Huawei «Терминал – канал – облако». По мере развития интернета и интернета вещей конечные терминалы будут иметь все большее значение. Конечные потребители смогут через такие платформы эффективно взаимодействовать с интернетом. Программное обеспечение также может быть в помощь потребителям именно через соответствующие терминалы. Мы должны стремиться к тому, чтобы строить умный мир «интернета всего» в рамках стратегии Huawei. Клиенты должны видеть, чувствовать и воспринимать именно конечные терминалы и при этом ощущать весь масштаб рынка. Таким образом, конечные терминалы занимают существенное место в стратегии Huawei.

Очевиден еще один тренд дальнейшего развития отрасли ИКТ, в особенности в области интеллектуальных терминалов: сдвиг отраслевых ценностей к контенту, интернету и сервисам. Именно тот, у кого будет контент, и тот, кто сможет предоставлять доступ к интернету и сервисам, и перехватит инициативу в деле развития ИКТ.

5.4.2. Выбор рынка и клиентов

Huawei – компания, располагающая лишь ограниченными возможностями и ресурсами, а потому она может концентрировать свое внимание только на ценных клиентах, которые в состоянии стать ее стратегическими партнерами и обеспечивать удовлетворение потребностей самых ценных клиентов. Ценные клиенты в данном случае – это не только крупные клиенты, но и те, кто показывает быстрый рост. Во всех государствах мы найдем одного-двух первостепенных операторов, которые могут стать для нас ценными клиентами. Именно выход на таких операторов и крупные предприятия и работа с ними в качестве клиентов могут обеспечить нам пространство для будущего роста и признание среди граждан этого государства. Если наше телекоммуникационное оборудование оказывается невостребованным у таких операторов, то достаточно трудно говорить о том, что мы сможем стать мейнстримовым поставщиком соответствующего оборудования.

При отборе ценных клиентов следует перераспределять высококачественные ресурсы в пользу высококачественных клиентов. Наши усилия лучше концентрировать на сферах, которые имеют для нас значительную ценность, а также на содействии ценным клиентам в завоевании рынка. Ситуацию на рынке в любом случае задают конечные клиенты (то есть потребители). Именно поэтому важно делать упомянутое, чтобы наши клиенты обеспечили себе более значительную долю рынка и зарабатывали на этом как можно больше денег, ведь это позволит им покупать больше продукции у Huawei, а потому это выгодно и для компании. Таким образом, ее будущее связано с правом самостоятельного выбора, с какими клиентами лучше работать. Huawei не может цепляться за каждого встречного, поскольку огромное количество клиентов никак не убережет компанию от дефицита ресурсов. А потому важно уметь их выбирать.

Общая архитектоника, в которую вписываются ценные клиенты, ценные государства и мейнстримовая продукция, является наиболее важным фактором в обеспечении устойчивого роста. Высококачественные ресурсы должны преимущественно направляться на высококачественных клиентов. Необходимо четко ранжировать приоритеты по рынкам и клиентам. Каждая линейка продукции и каждое региональное отделение должны, исходя из системы приоритетов, разумно распределять имеющиеся человеческие ресурсы. С одной стороны, ресурсы предпочтительно направлять на ценных клиентов, ценные государства и мейнстримовую продукцию. С другой стороны, в части продукции и регионов, где явно ощущается нехватка роста, лучше перераспределить ресурсы в пользу ценных клиентов, ценных государств и мейнстримовой продукции. И важно постоянно корректировать курс на ценных клиентов, ценные государства и мейнстримовую продукцию. Это позволит обеспечить компании устойчивый рост.

В ранжировании рынков стоит оставаться реалистичными в принципах и методах. Здесь полезно было бы поучиться на примере лошадиных бегов у Тянь Цзи, который на скачках в три заезда выставлял против лучшей лошади правителя свою худшую клячу, против средней – лучшего скакуна, а против худшей – средненького, тем самым обеспечивая себе победу только лишь на основании имевшихся у него ресурсов. Соответственно, нам нужно при выборе рынков исходить из наличия у нас стратегических преимуществ и удобных возможностей. Не стоит пытаться охватить сразу весь мировой рынок. Лучше распределять ресурсы так, чтобы можно было добиваться практически осуществимых целей. Впрочем, это вовсе не означает, что Huawei отказывается от борьбы за пространство на неприоритетных рынках. И там все равно нужно находить для себя скрытый потенциал.

В процессе развития определенного рынка лучше начать с первого или второго по значимости оператора или крупного предприятия в соответствующем регионе или государстве и отработать с ним на отличном уровне. И тогда перед нами откроются широкие перспективы для дальнейших действий. Наша система реализации услуг должна все время учитывать, как лучше подступиться к таким операторам и предприятиям и как добиться признания у клиентов. Все это будет для нас показательными кейсами.

5.4.3. Выбор решений, продукции и технологий

Мы позиционируем наши решения, исходя из ориентации на клиентов, а не на технологии. Мы должны предлагать им те решения, которые будут удовлетворять их потребности. Иными словами, наши решения должны позволять клиентам добиваться коммерческого успеха.

Изменения в системе ценностей клиентов определяют направления развития продукции Huawei. Жизненный цикл товаров становится все более краткосрочным. В связи с этим возникает вопрос: какие факторы нам следует принимать во внимание, а какие параметры предпочтительно игнорировать в нашем стремлении удовлетворять потребности клиентов? В любом случае важно исходить из точки зрения клиентов, а не навязывать им свою собственную позицию. Следует выходить за пределы интересов функциональных подразделений и тщательно продумывать наш ассортимент продукции и нашу товарную стратегию. В равной мере не надо ограничивать себя границами сферы НИОКР. Мы должны помогать клиентам-операторам наращивать клиентскую базу и финансовые показатели так, чтобы они постепенно превосходили конкурентов. Как только клиент приходит к какому-то решению, мы должны незамедлительно реагировать на него. Нельзя ограничивать линию своего кругозора и не видеть дальше собственного носа. В противном случае будущего у Huawei не появится.

Все больше и больше клиентов хотят видеть не просто оборудование, которое они могут немедленно приобрести, а решения, которые они могут внедрять у себя в будущем. Соответственно, для удовлетворения потребностей клиентов и следования за отраслевыми трендами компания должна из поставщика телекоммуникационной продукции превратиться в поставщика сквозных телекоммуникационных решений. Это одновременно один из наиболее существенных вызовов и одна из самых насущных реформ, с которыми сталкивается Huawei. Подобный переход предполагает проведение общекорпоративных преобразований для расширения системы управления и разработки проектных планов. На каждом этапе этого процесса важно организовывать дискуссии, максимально прислушиваться к мнению людей, стоящих на передовой линии, а также перенимать уже реализованные ведущими отраслевыми компаниями прогрессивные методики.

В прошлом маркетинг-стратегия Huawei базировалась преимущественно на единичной продукции. Каждый отдельный товар оказывался неким «миром в себе», который существовал и действовал автономно. На общие потребности клиентов мало кто обращал внимание. Клиенты вообще воспринимались как неопределенная, условная «безымянная серая масса». Компании в маркетинге не хватало таргетированности. Чем выше и шире было стратегическое сотрудничество, тем большей была ориентация на решения, а не на конкретные продукты, претворяющие их в жизнь. Клиентам необходимо предоставлять именно комплексные таргетированные решения. Лучше всего избегать ситуаций, когда вся продукция разобщенно делается под различных клиентов. Предпочтительно предлагать им именно комплексные, целостные решения. А о том, как внутренне распределить работу и прибыль, можно и потом договориться.

Стратегия синергии между терминалами и облачными сервисами была также предложена на конференции Huawei 2011 года в Санья. Тем самым компания определила целесообразные для себя возможности активно реагировать на отраслевые тренды в пользовании контентом и интернетом, а также перемещении услуг. За счет формирования единой облачной платформы обеспечивается интеграция ценных интернет-ресурсов, услуг и контента, которые в дальнейшем перенаправляются в интересах пользователей интеллектуальных терминалов Huawei. При сохранении дифференциации между интеллектуальными терминалами гарантируются возможности того, чтобы интеллектуальные терминалы и после продажи могли в пределах своего жизненного цикла продолжать создавать ценности для компании. Причем ключевым пунктом в стратегии значится именно то, что ее центр – конечные клиенты (потребители). Именно исходя из их запросов и производятся интеллектуальные терминалы. Клиенты (потребители) – предпосылка того, что будут использоваться интеллектуальные терминалы Huawei. Только достижение определенного числа пользователей интеллектуальных терминалов может заложить основу для формирования модели обратной аккумуляции средств или, иными словами, способствовать тому, чтобы уже проданные интеллектуальные терминалы в рамках своего жизненного цикла приносили пользу самой Huawei.