Текст книги "Организационная культура в детском саду. Тропинки к переменам"

Глава 2
Уклад детского сада. Взрослые

ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ НА СКАМЕЙКЕ:

Как и когда в своей работе в детском саду вы поняли, что отношение педагога к ребёнку важнее профессиональных умений?

«Обращайтесь со взрослыми так, как хотите, чтобы они обращались с детьми».

Эта мысль про управление детским садом кажется столь очевидной, что трудно было поверить, что её надо разъяснять и расшифровывать для руководителей.

Но именно в ней, как оказалось, кроется надежда на осознанное формирование корпоративной культуры.

Первый тезис состоит в том, что нельзя определить правильную или лучшую корпоративную культуру для всех детских садов.

И речь не идёт об особенностях, индивидуальных традициях коллектива, стилистических различиях управленцев. Речь о том, что уклад каждого сада может быть принципиально различным в самых его основаниях. И в ценностях, и в способах принятия решения и распределении ответственности нет правильного ответа.

Лучший ответ тот, который больше всего соответствует образовательным задачам, которые сад ставит перед собой. Важно, чтобы мы понимали, какой тип отношений в коллективе позволит взрослым выстраивать адекватные задачам отношения с детьми. Поэтому и важно вначале хорошо понимать, какие отношения с детьми необходимы, какие условия в группах позволят формировать искомые образовательные результаты. Ну и выходит, не получится ничего без самого понимания главных для детского сада образовательных задач или, если угодно, ориентиров.

Отсюда формулируем тезис второй. Мы будем формировать у детей именно то, что заложено в нашей корпоративной культуре. В дошкольном возрасте это оказывается важнее технологий и содержания образования.

Почему? Во-первых, потому что весь возрастной период от 3 до 7 лет посвящён ответу на вопрос о смыслах. Согласно Д.Б. Эльконину, здесь осваивается «зачем?» и «почему?», а не «каким способом?». А смыслы дети «считывают» не с технологий и методических приёмов, а с отношений, с каждого момента взаимодействия со взрослым, и в целом с взаимодействия людей между собой.

Взрослый на работе не может действовать независимо от культуры коллектива, не отражая её. Точнее сказать: может, если бы дело было в алгоритмизированных процессах, отточенном выполнении операций или строгом следовании сценарию. К счастью, в современном дошкольном образовании работа педагога не сводится к алгоритмам и чётким планам. Здесь даже в самых жёстких системах ребёнок непредсказуем, процессы оказываются гибкими, результаты – не гарантированными, деятельность – весьма вариативной. Значит, не может педагог спрятаться за ролью; он проявляет себя так, как он есть и – «как у нас принято», отражая ту атмосферу, в которой работает.

Пожалуй, стоит оговориться, что бывают случаи, когда отдельный воспитатель сознательно работает в противоречии с организационной культурой детского сада, не принимая и преодолевая её. Тогда в этой группе устанавливается свой собственный уклад. И судьба его определяется ценностью, или не ценностью сотрудника, или безвыходностью у руководителя (ну нельзя увольнять человека по какой-то причине). Такие ситуации – отдельный вызов к управлению. И иногда именно они оказываются надеждой и ростками перемен в корпоративной культуре сада, если там как раз и обнаруживается то, к чему администрация стремится. При управленческой поддержке дело одной группы оказывается заразительным для других и постепенно в него вовлекается всё больше педагогов, откликающихся на реализуемые управленцами шаги по изменениям культуры сада в целом.

Но когда педагог выстраивает в своей группе совсем неприемлемые для общего уклада отношения, то либо культура будет его менять, либо он создаст на какое-то время анклав – остров «другого дошкольного детства» (например, потому, что это сейчас требуется определённой группе родителей). Тогда важна ясность и определённость для всех участников – обозначение «инаковости» данного типа отношений. В длинной же перспективе, как показывает опыт, анклав исчезает – либо отношения в группе всё же меняются, либо педагог уходит из детского сада.

Прогулка, 2017.

Оставим это как исключение из правил и вернёмся к тезису – отношения, которые воспитатель выстраивает с детьми, отражают те отношения, которые выстроены в коллективе:

• во-первых, потому, что основа педагогической деятельности в детском саду – не алгоритмизированное взаимодействие ребёнка и взрослого (иными словами – потому, что так устроена социальная ситуация развития дошкольника);

• во-вторых, потому, что основные виды деятельности дошкольника требуют включения взрослого с его эмоциями, чувствами, с открытым здесь и сейчас переживанием.

Поэтому самочувствие педагога на работе прямо и непосредственно отражается на его действиях с детьми. Живая игра (не по образцу) предполагает живых участников, они смеются и грустят, злятся и удивляются, придумывают и сомневаются, рискуют или не рискуют, боятся и побеждают. Экспериментирующий человек проявляет живой интерес к процессу, и очень заразителен в своём удивлении миром. Творящий (не по образцу) человек в первую очередь выражает себя в рисунке, поделке или танце, и как бы здорово было, чтоб нравился сам себе этот творец, чтоб верил, что делает он красивое и доброе, и что это – кому-нибудь нужно. Тогда и другие творящие рядом станут говорить с ним на языке искусства и щедро делиться своими чувствами с миром. Читающий или сочиняющий истории живой человек сочувствует и сопереживает, верит героям искренне и обманывается искренне, и добрым финалам потому искренне радуется. Тогда, с нашим живым рассказчиком, художественное слово для детей – дверь в другие реальности и приглашение в соавторство, источник вдохновения и повод искать нужные слова.

Иными способами то, что называется «дошкольными видами деятельности», не реализуешь. Ты являешь в них себя, кем бы и каким бы сейчас ни был. Даже если прячешься за механическим выполнением, не останешься незамеченным. И это состояние взрослого, то, что он считает важным, то, на что он способен как живой человек, во многом определяется тем, в каких отношениях в коллективе он живёт.

Выходит, то, как сегодня чувствует себя ребёнок в группе, зависит от слов, которые произносятся в кабинете заведующей. Но более того, от этих же слов зависит и то, что приобретёт ребёнок за дошкольный период жизни. Не только от них, снизим пафос, но ведь и от них – тоже.

Эти отношения, способ их построения, нечто, создающее уникальную атмосферу детского сада, лучше всего отражает термин «уклад». Его впервые мы услышали от Александра Наумовича Тубельского[6]6
  С идеями А.Н. Тубельского и практикой его школы можно познакомиться в книге: Тубелъский А.Н. Школа будущего, построенная вместе с детьми. – СПб.: Образовательные проекты, 2019.


[Закрыть]. Он именно так описывал устройство, атмосферу школьной жизни, которые «не взять» формальными понятиями и технологиями. Но это именно то, что чувствует гость, поживший в школе или детском саду хотя бы несколько дней.

Уклад – неповторим. И это часто звучит как упрёк, так как делает невозможным тиражирование такой прекрасной школы или такого чудесного садика. Но в том-то и дело, что не нужно тиражировать неповторимое. Важно понимать, что можно создать свой собственный неповторимый уклад, соответствующий вашему саду и вашим ценностям, создавать и поддерживать.

Дать определение уклада трудно, скорее можно описать, как он обнаруживается, в чём проявляется. Как мне кажется, есть несколько характеристик жизни сада, описав которые получится разглядеть уклад.

Ясные ценности

Что является для детского сада главным? Что мы готовы отстаивать, если потребуется? От чего не сможем отказаться, если хотим оставаться собой? Что для нас важнее всего в результатах, в устройстве процессов, в людях? Ценности определяют ДНК коллектива. По сути, это и есть идентичность, ответ на вопросы «кто мы?» и «какие мы?».

В коллективах с развитой корпоративной культурой ценности сформулированы и известны. Но обнаруживаются, как правило, в конфликтных ситуациях, при важном выборе или в ситуации внешних вызовов. Если управленцы проанализируют, что и почему выбирают в сложных ситуациях, то, скорее всего, узнают, что для них является важным, а что – второстепенным.

Если же мы ставим задачу формирования уклада, то ценности эти требуют не только определения, но и распространения. Коллектив (весь, не только педагогические сотрудники), родители, партнёры, должны хорошо понимать, за что «борются» в этом саду, ради чего ходят на работу, для чего готовы прилагать дополнительные усилия.

Способы принятия решений

Очень ярко уклад проявляется в том, как принимаются в жизни сада самые разные решения. Кто участвует в принятии решений относительно изменений в детском саду? А решений о жизни группы? Что может решать сотрудник относительно своей собственной работы?

Можно ли сотрудникам влиять на решения руководителя открыто? Или для этого нужны неформальные, часто скрытые способы влияния?

Что в коллективе – предмет договорённости, согласования, а что – не обсуждаемо? Таким образом, границы влияния отдельного человека на общие решения и прозрачность способов их принятия – важные и явные характеристики уклада.

Традиции

В том, что повторяется из года в год, какие события и как отмечаются, в том, что мы непременно делаем в каких-то случаях, также отражается наш уклад.

Это могут быть масштабные события, вроде дня рождения детского сада или родительского субботника весной. А могут быть очень маленькие, вроде открыточки сотруднику на день рождения. Традицией это можно называть тогда, когда мы ждём и не хотим пропускать, когда об этом непременно расскажут новым сотрудникам, когда в бюджете и календаре закрепляется специальная строчка. Ты ожидаешь очень конкретного в определённый день или в связи с определёнными обстоятельствами. А если традиция нарушается – это замечается сразу всем коллективом, так как это наше, общее и потому – значительное.

Инициатив, проб по разным событиям в коллективе может быть много, но не все они приживаются. То, что сохраняется и повторяется, что становится ожидаемым и важным для многих – приобретает статус традиции и очень хорошо отражает уклад.

Допустимое поведение

Какое поведение приемлемо в нашем детском саду? Что здесь можно делать, а чего ни в коем случае нельзя? Какие поступки, слова, действия противоречат общепринятым? Это тоже характеристики уклада.

Узнаём мы о границах допустимого поведения обычно при их нарушении. Реакция на неприемлемое будет незамедлительной. Не столь важно, насколько острой, насколько публичной и как именно выраженной, но эта реакция будет. Со стороны всего коллектива, другого сотрудника или руководства, но обязательно недопустимое действие будет замечено и отмечено как недопустимое. Если вспомним, на что в поведении людей мы получали такую реакцию, то узнаем, где лежит граница общепринятого, «нормального» поведения. Если хотим изменений в этой характеристике уклада – нужно сдвигать эту границу.

Ответственность

Кто в ответе за происходящее в саду? Что вменяется руководителю, администраторам, воспитателям, помощникам, родителям? Как ответственность распределяется и «берётся», принимается? Кто решает, кому и за что отвечать?

Ответственность – это готовность сотрудника считать какую-то задачу полностью своей, обеспечивая условия для её решения, организуя соответствующую работу и оценивая эффективность. Масштаб задач и количество сотрудников, берущих на себя ответственность в жизни сада – безусловно, характеризуют уклад. Важным аспектом уклада будет также степень согласованности между тем, что «возлагается», передаётся сотрудникам как их ответственность и что принимается ими как таковая на самом деле.

Реакция на разнообразие

Отношение к различиям – также важный и видимый аспект уклада. Насколько разными в детском саду могут быть группы, педагоги? В чём различия недопустимы и требуется единообразие, а в чём мы можем увидеть радикальную разницу?

Как мы отнесёмся к появлению нового и «другого»? Как в коллективе появляется разнообразие мнений и взглядов? Что происходит, если мнения по одному и тому же вопросу не сходятся? Принимаем мы это и ищем способы сосуществования или стремимся к выработке идей, с которыми согласятся все?

В одной организации разнообразие настолько широкое, что группы могут работать по разным образовательным программам, в других даже мебель в разных группах расположена одинаково. Ответы на вопросы о разнообразии позволяют увидеть уклад с ещё одной стороны.

И здесь, так же как в других характеристиках, невозможно задать хорошие и плохие варианты, правильные и неправильные ответы на вопросы. Важно знать уклад и его проявления, чтобы понять, насколько он соответствует образовательным задачам, которые мы перед собой ставим.

* * *

Получается, для понимания желательного уклада и формирования корпоративной культуры мы должны двигаться

• от образовательных результатов (что для нас важнее всего?),

• через описание условий, в которых они реализуются (как для этого должна быть устроена жизнь детей?)

• к ключевым характеристикам жизни взрослых в саду.

История 2. Как созидался уклад детского сада

В «Журавушке» отправной точкой стала идея становления инициативности и соответствующих образовательных условий. Необходимость создания этого в группе описана в модели.

Попробуем найти соответствующие характеристики в укладе детского сада – пусть и несколько прямолинейно. Они не были спроектированы заранее, а стали итогом многолетней работы, в ходе которой уточнялись и формулировались ценности, определялись основания для принятия решений и способы организации жизни коллектива. Поэтому прежде чем сформулировать принципы, восстановим историю изменения уклада.

1. Понять, «кто мы?» Всё начинается с ценностей

Ещё до открытия «Радуги» мы начали искать ответ на главный вопрос – кто мы, детский сад «Журавушка»?

Работа по формулированию основных ценностей детского сада «Журавушка» была способом развития управленческой команды и поиском оснований для стратегии развития сада.

Трудно сказать даже, что тут было целью, а что средством.

Кого надо позвать с собой для такой работы, кого назвать «управленческой командой»? Как известно, в бюджетных образовательных организациях есть только административные команды, куда по штатному расписанию входит руководитель и его замы. Реальное же влияние на жизнь детского сада оказывает куда больше людей. Так что первым шагом был поиск тех, кто уже отвечает или готов отвечать за разные аспекты работы в саду, независимо от должности. Шаг в женском коллективе не такой безобидный, как кажется, потому что влечёт за собой явное выделение тех, кого «позвали» в некий элитарный круг и бурное обсуждение этого выбора на всех уровнях.

Что ж, было бы легче и безопаснее ограничить круг формальными должностями, но тогда придётся отказаться от содержательного лидерства будущих управленцев. Думается, тут скрыт первый, тогда ещё абсолютно не осознаваемый, вызов формированию уклада – «погоны» и должности для нас значат меньше, чем готовность браться за дело. Структура управления – гибкая и доступная, не иерархическая в традиционном её понимании.

В группу по разработке стратегии вошли те, кто на мой – исключительно субъективный взгляд – одинаково смотрели на дошкольное детство и понимали его самоценность; кто был ориентирован как педагог на ребёнка, а как сотрудник почему-то заинтересован в жизни сада в целом, кто готов работать не только в рамках своей группы или своих занятий.

А психологически критерий «своих» людей оказался очень простым. Семинары важно было проводить вне сада, оторвавшись от наших стен и реальности. И встречались мы прямо у меня дома. Поэтому важный вопрос – кого я готова пригласить к себе в дом?

Это лучше всего показывало, с кем вместе я готова делать большое и пока неопределённое дело. Думаю, проверка таким вопросом может стать очень показательной для руководителей при подборе команды. С кем я хочу сидеть за обеденным столом? С кем я с радостью буду обсуждать работу, не замечая времени? (Но, оказывается, сам этот ход с домашними семинарами в глазах коллектива так усилил «элитарность» группы, что повторять его буквально не рекомендую. Хотя тогда совсем этого не замечала.)

* * *

Работа группы позволила сформулировать основные ценности «Журавушки» и определить те основания, на которые нам важно опираться при принятии решений. Ценности, сформулированные тогда, выдержали проверку временем и до сих пор остаются актуальными для детского сада:

1) осознанный выбор;

2) каждый взрослый может оставаться ребёнком.

С тех пор эти слова звучат всегда и повсюду, всякий раз, когда мы говорим где-либо о главном в детском саду. Это то, что мы есть, что будем отстаивать, что находится в самой сердцевине корпоративной культуры[7]7
  Технология разработки стратегического плана на основе ценностей описана Ленсиони здесь: Ленсиони Патрик. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы ⁄ пер. с англ. Алёны Никифоровой и Натальи Ильиной. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть].

Что они означают?

Мы стремимся к тому, чтобы всё, что делает каждый сотрудник, группа, администрация, ребёнок, родитель, было результатом продуманного, осознанного их выбора.

Значит,

• должно быть много вариантов действия в одной и той же ситуации и право на собственное решение на всех уровнях.

Значит,

• минимизируются ситуации необсуждаемых приказов, исполнения поручений без согласования, предъявления требований без оснований, которые к ним привели.

Типичные фразы, отражающие эту ценность: «Мы решили делать именно так, потому что…», «Вам, родители, нужно самим принять решение о…», «Что ты хочешь из этого сделать?» и так далее в самых разных сферах и со всеми причастными к жизни сада.

«Оставаться ребёнком» означает быть способным на игровое отношение к жизни, «понарошку» «уметь всё» и «быть кем угодно», творить (воображать) с полной свободой.

Это значит безоценочно относиться к тем, кто рядом, не делить людей на слои и страты, ценить совместное дело здесь и сейчас больше, чем заслуги и звания.

Итоговый педсовет в июне 2020

Переживать искренне, чувствовать себя в безопасности, проявляя эмоции и чутко реагировать на эмоции других. Скорее всего, это означает также быть беззащитным и уязвимым и не бояться этого.

Важно отметить, что это не отменяет и не заменяет ощущение себя взрослым в смысле зрелости, осознанности и ответственности. Но взрослость педагога, работающего у нас с дошкольниками, выражается, в том числе, в готовности оставаться ребёнком. Взрослость родителя – понимать, каково это: увидеть мир сейчас детскими глазами.

В качестве опор, которые держат сад в его собственном, уникальном русле, этой группой были названы следующие:

1. разнообразие мест и видов детской деятельности;

2. сотрудничество с профессионалами высокого уровня;

3. сообщество людей, которые хотят, умеют и могут работать друг с другом.

Эти направления уже были сильными сторонами сада и именно на них нужно опираться и усиливать для развития образовательного пространства.

Соотнесение наших «опор» с текущей ситуацией позволило сформулировать задачи, которые в первую очередь необходимо решать всем коллективом.

Практика определения «годовых задач» являлась для сада привычной, но теперь они, во-первых, стали плодом стратегического планирования группой «актива», а во-вторых, фильтром для их отбора предстояло стать коллективу в целом.

2. «Что вы об этом думаете?» Общие встречи

Высказать, даже понять собственное отношение к чему-то – совсем не простая задача. Тем более делать это публично.

Существенный сдвиг в корпоративной культуре происходит через изменение формата общих встреч. Еженедельная педагогическая планёрка (во вторник, в сончас) обязательна для всех воспитателей и «узких» специалистов. Это главное место формирования способов наших отношений и принятия решений. Здесь определяется, что приемлемо, а что неприемлемо. Здесь проверяется устойчивость «курса» руководства и согласованность слова и дела.

То, что заявляется в качестве ценностей и ключевых ориентиров, прежде всего, должно становиться реальностью именно здесь.

Первое изменение в планёрках – расстановка стульев.

Из зрительного зала с одним выступающим мы пересели сначала в полукруги, а затем – в круг. Потому что говорящий теперь не один. Если каждый делает выбор, то здесь о нём надо рассказать друг другу. Если предложение – это только идея, а не задача к выполнению, то важно слышать все соображения о том, как её реализовать.

Переход этот – не лёгкий и не всегда гладкий процесс. Мнения некоторые лучше бы не слышать, эмоции зачастую захлёстывали разумные доводы. (Далеко не всегда обсуждения – дискуссия ответственных взрослых людей.) Но постепенно в коллективе устанавливаются границы, растёт доверие и обсуждение в кругу становится привычным и всё более продуктивным.

Этот формат не исключает, конечно, информативных сообщений или простых распоряжений. Бывают обстоятельства в жизни сада, когда их надо объявить и дискуссии неуместны. Но содержательные вопросы обсуждаются именно в кругу.

Второе изменение – формирование повестки.

Привычно, что только руководитель заранее знает, что будет на планёрке. В культуре, которая соответствует нашим ценностям, встречи должны стать общей возможностью и общей ответственностью. Рабочие группы используют планёрку для предъявления наработок или «проверки» своих идей. Специалисты – мастера в каких-то педагогических приёмах – учат других и делятся опытом тоже здесь. Педагоги, съездившие на курсы или конференции, приносят свои впечатления и находки в общий круг. Календарь основных событий, праздников, тоже задаёт повестку планёрок. Так и получается, что коллектив заранее знает, о чём пойдёт речь в конкретный вторник.

Кроме этого общего круга, появились в истории сада более узкие круги, объединённые методической темой. Так появился второй вид встреч, где обсуждаются не организационные вопросы, а исключительно развитие своих групп с точки зрения выбранного направления.

3. Останавливаться и думать. Совет педагогов

Ещё один круг наделён особым статусом: это главный управляющий орган детского сада – Совет педагогов. Частично в него назначаются по должности, частично выбирают. Этот орган решает все главные вопросы жизни сада. От подходов к распределению стимулирующих выплат до согласования перечня кружков в новом учебном году.

Важно было, чтоб Совет педагогов стал командой, делающей дело, а не собранием людей, лоббирующих свои интересы или интересы какой-либо группы. Для этого важно, чтобы появилось общее дело. Главным делом Совета педагогов и стала реализация тех самых тщательно определённых и всем коллективом отобранных «Годовых задач».

Рабочие встречи Совета педагогов проходят раз в месяц. А в конце каждого учебного года непременное событие – выездной итоговый семинар.

Мы обсуждали вместе, что происходило при решении разных задач, что нужно изменить в какой-либо сфере, что стоит продолжать делать на следующий год. Это, во-первых, ретроспектива, совместное описание прошедшего года, позволяющее увидеть год «объёмно». Важно, что задачи, которые мы решали, были определены в начале года этими людьми, а лидерство в каком-то направлении – не случайность, и не назначение, а собственный выбор, который чаще всего был сделан на подобной встрече в прошлом году. Так что мы имеем дело не с отчётом менеджеров перед руководителем, а с анализом достижений всей команды.

Во-вторых, здесь принимаются главные решения относительно следующего года. Что нужно продолжать делать? Что требует изменений? Какие наши прежние решения и идеи «не сработали», или потеряли актуальность? Что сейчас наиболее важно для движения «Журавушки» к тому, то мы считаем хорошим детским садом?

После того, как в обсуждениях проявляется направление работы на год, формулируются задачи года, звучит вопрос – кто за что готов отвечать? Берёмся только за то, на что готовы. К следующему году, в зависимости от ключевых задач и ответственности, состав команды может измениться, и то, как должна быть организована команда, тоже обсуждается здесь.

Обычно важной частью этих встреч становились индивидуальные переживания членов команды за этот год. Особенности года, опыт, который приобрели, состояние, интересы, главные вопросы, на которые ответы найдены, или которые только предстоит решить. Только так можно почувствовать друг друга, почувствовать команду (которая отражает состояние сада в целом).

Неспешность и неформальность — главные требования к этим встречам. Лучше меньше успеть, но услышать друг друга.

Появились и свои традиции. Например, на обед мы всегда готовили окрошку. Сложились это само собой, но что-то символическое тут есть. Много разных компонентов, и каждый вносит свою часть в готовке, хватило бы ножей. Пропорции точные не требуются, это тоже в нашем стиле – действуем «на глазок». И даже в конце все кушают вроде одну окрошку, но при этом совершенно разные блюда. У кого-то это салат (со сметаной или без), у кого-то суп на квасе, у кого-то на сыворотке, а у другого в основе вообще вода с уксусом… Кто-то отсыпал свою порцию из общей тарелки раньше, чем в неё добавили мясо. И мы понимали, что делаем посильное дело для радости каждого. Дело – общее, в главном – едины, но сохраняем, принимаем и уважаем разнообразие.

Плакат с итогового педсовета в 2019 году.

Нужно было решить, что выбираешь на следующий учебный год. («Колесо» – это переход группы на гибкое планирование, обустройство территории – общее дело, группы по саморазвитию в этом году 4, ещё 4 будут заняты разработками)

Итоги выездных встреч Совета педагогов представляются коллективу на общем сборе – педсовете в конце года. Какие это итоги? Анализ выполнения задач прошлого года, приоритетные задачи на год следующий, представление тех, кто уже готов брать за что-то ответственность, приглашение к участию в разного рода группах и проектах.

Выбор коллегам предстоит сделать не сейчас, а осенью, на первом педсовете нового учебного года, поскольку предложения к участию требуют понимания, обсуждения и самоопределения. За лето, в отпуске, нужно хорошо понять, за что именно я берусь как за задачу, где участвую как исполнитель, что буду, а чего не буду делать на своей группе. Выбор здесь всегда подлинный, поэтому чаще всего нужны консультации, советы, обсуждения, размышления. И важно оставлять на это достаточно времени.

Таким образом, каждый педагог в сентябре принимает и фиксирует своё решение об участии в жизни сада на ясный отрезок времени – один учебный год[8]8
  Примеры решений, которые нужно было принять педагогам в одном году, представлены на фото.


[Закрыть].