Текст книги "Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь"

Списки дел, которые не терпят отлагательства, обычно неисчерпаемы: это дела на день, на месяц, на год, списки желаний, многочисленные планы и т. п. Им нет конца. В то же время наши ресурсы времени, сил и особенно нашего головного мозга ограниченны – это общеизвестный факт. Но если вы посмотрите вокруг, то увидите, как много людей лихорадочно пытаются поставить как можно больше галочек в своих нескончаемых списках дел. Они находятся в состоянии хронической спешки и стресса, постоянно перепрыгивают с одного дела на другое, жертвуют отдыхом и сном – и в результате чувствуют себя абсолютно несчастными.

Кроме того, в процессе исследования так называемых суперзадачников обнаружилась интересная вещь. Эти люди не только впустую тратят энергию на попытку работать в многозадачном режиме, но и расходуют немалое количество умственных сил, чтобы не думать о других делах, которыми они в данный момент не занимаются{148}148
  Who Multi-Tasks and Why? Multi-Tasking Ability, Perceived Multi-Tasking Ability, Impulsivity, and Sensation Seeking. Sanbonmatsu D.M., Strayer D.L., Medeiros-Ward N., Watson J.M. (2013), PLoS ONE 8(1): e54402.


[Закрыть].

Переделать все дела невозможно, поэтому надо выбирать. Если вы потратите хоть немного времени на обдумывание списка дел, то в пять раз повысите вероятность того, что в этом списке окажутся самые нужные, правильные, этичные, интересные и увлекательные дела. Если же времени подумать нет, велика вероятность, что вы растратите все силы на неважные дела, которые не принесут вам ни морального, ни материального вознаграждения. Более того, они будут заставлять вас делать все больше и больше, чтобы компенсировать свою неудовлетворенность.

Если вы все время спешите, стремясь переделать все дела из списка, вы лишаете свой мыслящий мозг шанса хорошо сделать свою работу. Ваш рефлекторный мозг берет верх. Он руководствуется только тем, что есть «здесь и сейчас», и не способен расставлять приоритеты за пределами непосредственных сенсорных впечатлений. В результате вы делаете только те дела, которые случайно попадают вам под руку, а не те, которые сознательно выбрали. Кроме того, в условиях постоянного дефицита времени ваш архивирующий мозг не получает возможности упорядочить, сохранить и найти всю необходимую для работы информацию.

Как я расскажу в третьей части этой книги, существуют определенные методы и приемы, которые позволяют вырваться из этой нескончаемой, заведомо проигрышной гонки. Правило номер один: выделять время для сосредоточенной умственной деятельности, когда никто и ничто не отвлечет вашего внимания. Это условие sine qua non – то есть непременное. Правило номер два: работать в режиме последовательного выполнения задач. Он позволит вам сделать гораздо больше дел и получить от этого значительно больше удовлетворения. Вы увидите, что такой подход поможет вам легче справиться с неизбежными рутинными делами, которые скучны и не нравятся вам. Правило номер три: верно выбирать дела, используя принцип Эйзенхауэра – он позволяет оценить важность каждой задачи в свете ваших приоритетов. Правило номер четыре: осознанно выбирать дела, используя принцип Парето. То есть выбирать те дела, которые при наименьших усилиях принесут наибольшую отдачу с точки зрения достижения ваших целей.

Ловушка вот в чем: чтобы научиться останавливать эту бесконечную гонку и находить время для сосредоточенного размышления, нам сначала надо хотя бы ненадолго остановиться и подумать. Первый и самый трудный шаг – отключиться от всех ИКТ, электронных гаджетов и даже от своего мобильного телефона.

Мы живем в мире:

• где профессиональный успех в значительной мере зависит от умственного труда. Но профессионалы здесь абсолютно невежественны в том, как работает их головной мозг;

• где фантастические технологии делают информацию дешевой и доступной. Но их неправильное применение превращает сосредоточенный мыслительный процесс в крайне редкий и ценный феномен;

• где технологии дают нам возможность общаться с любым человеком в любой точке земного шара. Но их неправильное применение серьезно мешает живому общению с людьми в реальном мире;

• где ИКТ позволяют мгновенно получить ответ на любой вопрос. Но непрерывные потоки быстрых вопросов и ответов препятствуют сосредоточенному размышлению и обсуждению и мешают исполнению идей;

• и где современные ИКТ могут снабдить нас всей информацией, необходимой для обучения и размышления. Но неправильное использование этих технологий лишает наш мыслящий мозг шанса эффективно переработать эту информацию в знания. Ведь задействован в основном быстрый, поверхностный и примитивный рефлекторный мозг.

Если бы у Стива Джобса был iPhone, он, возможно, никогда бы не изобрел свой iPhone.

Разумеется, сами по себе информационно-коммуникационные технологии не могут мешать размышлению, обучению, продуктивному общению или исполнению. Как раз наоборот – они способны инициировать их, стимулировать и поддерживать. Вся проблема в их неправильном применении. Сами того не осознавая, мы используем эти инструменты, обладающие громадным потенциалом, не во благо, а во вред себе.

Как я уже говорил выше, на своих лекциях, семинарах и консультациях я с удивлением узнал, что многим руководителям и профессионалам на протяжении рабочей недели ни разу не удается спокойно и сосредоточенно поработать в течение хотя бы 45 минут, когда никто и ничто не отвлекает их внимания. При этом 37 % из них считают, что очень трудно заниматься в офисе сложной умственной работой, а 6 % находят это вообще невозможным! Эти работники умственного труда не имеют возможности заниматься на работе своей главной работой: думать! Многим из них приходится сбегать из офисов, чтобы поразмыслить над важными вопросами в спокойной обстановке. (Подробнее об этом см. в главе «Оковы для мозга № 5».)

Тревожные факты о том, как мы подрываем собственную интеллектуальную продуктивность

• 57 % профессионалов и руководителей за день переключаются в среднем между пятью задачами. 25 % – между семью задачами, а 10 % – между 10 задачами и более.

• 60 % из них пытаются делать два дела одновременно по крайней мере пять раз в день (например, проверять электронную почту во время разговора по телефону или совещания). 13 % пытаются делать это чаще 10 раз в день.

• 51 % профессионалов (и две трети менеджеров) имеют возможность сосредоточенно, не отрываясь, поработать над одной задачей в течение 45 минут не чаще двух раз в неделю.

• 55 % из них испытывают значительный и даже высокий уровень стресса из-за того, что не могут сосредоточиться на важных интеллектуальных задачах.

• 50 % из них тратят два-три часа в день на переписку по электронной почте (45 % тратят на это более пяти часов).

• 84 % из них начинают рабочий день с проверки электронной почты и используют для этого каждую свободную минуту.

• 25 % проверяют свою электронную почту во время совещаний и деловых встреч.

• Что еще хуже: 75 % из них считают половину полученных писем абсолютно бесполезными, а 25 % относят к таковым более 70 % всех писем. В Intel треть всех электронных сообщений не актуальны для получателей. Эти ненужные сообщения обходятся компании в 1 млрд в год при общей прибыли 11 млрд долларов!{149}149
  Nathan Zeldes, IT Principal Engineer, in a study of 2,300 employees at Intel.


[Закрыть]

• …и 72 % людей разговаривают по мобильному телефону во время вождения. 0 % из них осознают, насколько это опасно. Но при этом почти 100 % считают, что использовать систему «свободные руки» гораздо безопаснее, чем держать телефон в руке.

Другие исследователи не опрашивали работников умственного труда, а наблюдали за ними, и получили гораздо худшие результаты, чем я. В среднем профессионалы и руководители в течение дня занимаются 10 задачами из разных областей{150}150
  Victor M. González and Gloria Mark Timespace in the workplace: Dealing with interruptions. Proceedings of CHI 95, ACM Press (1995), 262–263.


[Закрыть]. Они работают над одной задачей в течение 12 минут, после чего переключаются на другую. При этом фактически каждые три минуты их работу прерывают входящие сообщения по электронной почте, мгновенные сообщения, телефонные звонки, твиты, обращения коллег и т. д. В 41 % случаев они так и не возвращаются к первоначальной задаче после всех этих перерывов, несмотря на то что используют все виды уловок для «восстановления» рабочего контекста: стикеры с заметками, списки дел, отдельные папки с рабочими материалами, метки на электронных письмах и т. д.

Опрос 1000 работников умственного труда{151}151
  Basex 2005.


[Закрыть] показал, что на такие бесполезные перерывы и дела уходит до 28 % их рабочего времени в течение дня. Исходя из средней зарплаты работника умственного труда 21 доллар в час, это обходится американскому бизнесу в 588 млрд долларов в год. Причем это исследование еще не принимало в расчет потери времени и ошибки, вызванные сложной процедурой «переключения контекстов», о которой мы говорили выше.

Такой прерывистый режим работы не позволяет вашему мыслящему мозгу включиться на полную мощность и делает невозможным сосредоточенный мыслительный процесс. Это так умопомрачительно плохо, что я включил в рабочее название этой книги нецензурное слово: «Как мы неосознанно про…м (f…up) нашу интеллектуальную продуктивность через многозадачность и подключенность». Очевидно, что подобная потеря интеллектуальной продуктивности – серьезная проблема, негативно влияющая лично на вас, вашу семью, вашу работу, вашу компанию и вашу карьеру.

Меня ставит в тупик вот какое обстоятельство. Компании тратят огромные деньги, нанимая лучших профессионалов: ведь сегодня высокое качество умственного труда сотрудников – это ключевое конкурентное преимущество. Но затем компании организуют работу так, что делают высококачественный умственный труд практически невозможным! Один из худших примеров – размещение специалистов в офисах открытого типа.

Гиперподключенные, гиперзадачные и гиперпродуктивные работники умственного труда – это миф. В действительности такие сотрудники гипернепродуктивны.

Гиперподключенные и гиперзадачные сотрудники – не только миф, но и большая проблема для компаний. На самом деле эти люди не просто низкопродуктивны. Они гипернепродуктивны.

Во все времена конкурентоспособными компаниями считались те, что способны привлекать, нанимать и удерживать умных и высококвалифицированных профессионалов, развивать компетентных лидеров, умеющих руководить и управлять. Это компании, где создана благоприятная среда для продуктивного умственного труда.

Современные информационно-коммуникационные технологии дают фантастическую возможность связать мозги всех работников умственного труда в единую сеть. В этой сети мозг каждого профессионала может взаимодействовать в непрерывном и реальном режиме с мозгом коллег – таким образом их работа выводится на совершенно новый уровень. Этот консолидированный коллективный мозг всех работников умственного труда в компании я называю «корпоративным мозгом». Между тем мои собственные исследования и исследования моих коллег показывают: в более чем 60 % организаций этот корпоративный мозг работает менее чем на 60 % своей мощности! Основная причина этого в том, что для управления работниками умственного труда компании выбирают фактически те же методы и подходы, которые использовались для управления работниками физического труда еще в XIX веке. Другими словами, более 60 % компаний не умеют управлять своими людьми! Это и есть то, что я называю «расстройством корпоративного мозга».

Чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников, менеджеры XXI века должны в корне изменить свои методы и стать «профессионалами сервиса». Они должны предоставлять своим сотрудникам все необходимые услуги, создавать все условия для работы в максимально продуктивном интеллектуальном режиме. Чтобы эффективно выполнять эту сервисную функцию, менеджеры должны знать общие принципы работы нашего головного мозга (о чем мы говорили в первой части этой книги), а также индивидуальные особенности умственного труда каждого члена своей команды.

Есть два фундаментальных положения, с помощью которых еще 100 лет назад управляли работниками физического труда. В наши дни эти же правила многие компании ошибочно переносят в сферу управления работниками умственного труда:

1. Существование линейной зависимости между количеством отработанных часов и произведенной стоимостью.

2. Возможность управлять умственным трудом в приказном порядке.

Итак, первый принцип касается прямой зависимости между количеством отработанных часов и произведенной стоимостью. Если работник физического труда (вспомните о Чарли Чаплине в «Новых временах») может закрутить 100 винтиков в час, он закрутит 1000 винтиков, если заставить его работать 10 часов. Если один человек может закрутить 100 винтиков в час, 100 человек за час закрутят 10 000 винтиков.

Теперь применим этот принцип к работникам умственного труда. Если сотрудник в прошлом месяце «произвел» две важные творческие идеи, работая по восемь часов в день, он произведет три таких идеи, если заставить его работать по 12 часов в день. Если один работник умственного труда производит по одной важной творческой идее в неделю, 100 работников произведут за неделю 100 таких идей.

Это звучит смешно, но практически повсеместно работники умственного труда и их руководители считают: если они хорошо выполняют свою работу в течение восьмичасового рабочего дня, они произведут на 50 % больше, если поработают на четыре часа в день дольше. Например, если останутся на связи через компьютер, смартфон или планшет. На самом деле все как раз наоборот: постоянные мысли о работе снижают продуктивность умственного труда.

Как я объясню дальше, наш мозг гораздо чувствительнее к стрессу, чем наши мышцы. Даже если работник физического труда устал, он все равно может постараться и закрутить 100 винтиков сверх нормы, поскольку бо́льшая часть рутинной ручной работы контролируется нашим никогда не устающим рефлекторным мозгом. Благодаря возможностям своего рефлекторного мозга работник физического труда может научиться работать дольше и интенсивнее – конечно, в разумных пределах.

Но что касается умственного труда, то здесь увеличение рабочего времени и нагрузки не повышают качество и количество «произведенной продукции», а наоборот, снижают их. Исключение составляют только рутинные, очень простые задачи. Увеличение рабочего времени увеличивает и затягивает стресс, а это негативно отражается на способностях нашего уникального мыслящего мозга: аналитическом и синтетическом мышлении, абстрактном мышлении, творческом мышлении и точности. Кроме того, стресс подавляет силу воли, способность к принятию решений, мотивацию и т. д. И если в подобных ситуациях на помощь работникам физического труда приходит неутомимый рефлекторный мозг, то для работников умственного труда такая «помощь» может обернуться большой проблемой.

Второе ключевое различие между физическим и умственным трудом – в том, что физический труд можно требовать в приказном порядке, а добиться от сотрудников «полета мысли» и потока гениальных идей по приказу невозможно.

Вы можете потребовать, чтобы работник физического труда закручивал по 100 винтиков в час или добыл 20 тонн угля за месяц. Что же касается работников умственного труда, то тут вы можете потребовать, чтобы они проводили на работе определенное количество времени или выполняли определенное количество неких рутинных операций. Но вы не можете потребовать от их ума максимально продуктивной работы. Вы не можете требовать от них по одной творческой идее в день! Как руководитель, вы можете только создать условия, которые будут благоприятствовать умственному труду.

Вы можете лишь заслужить их максимальную умственную отдачу. Люди должны захотеть добровольно, по собственному желанию, дать вам все лучшее, на что способны их неординарные умы. А также – свою креативность, мотивацию, приверженность, вовлеченность, энтузиазм, лояльность, предпринимательский дух, готовность к переменам и даже безопасное поведение.

Несколько лет я сотрудничал с компанией DuPont de Nemours, которая славится на весь мир своей культурой безопасности. Там я узнал, что людей можно научить основам безопасного поведения и требовать от них соблюдения базовых правил техники безопасности, но лишь до определенной степени. В DuPont культура выходит далеко за рамки соблюдения инструкций. Большинство людей в компании думают о безопасности всегда и везде, и это поведение добровольное. Гордость и мотивация ее сотрудников и руководителей заразительны. Благодаря сотрудничеству с ними я и сам изменил свое отношение к безопасности, причем даже вне работы. Компания создала такую культуру не только потому, что постоянно фокусируется на безопасности, но и благодаря тому, как она обращается со своими людьми.

Я знаю компании, где существуют точно такие же требования к безопасности, правила и инструкции. Там есть даже буклеты и плакаты с аналогичными рисунками. Но тем не менее инструкции и правила нередко нарушаются. Если вы зайдете на сайт любой из этих компаний, вы увидите примеры опасного поведения не где-нибудь, а на размещенных там же фотографиях! Понятно, что от сотрудников вряд ли стоит ожидать добровольной приверженности безопасности, раз уж ею пренебрегает сама компания. Когда сотрудники видят на фотографиях или воочию, что топ-менеджеры вплоть до генерального директора посещают цеха и строительные площадки без касок, защитных очков, перчаток или обуви, они получают сообщение: правила безопасности предназначены только для подчиненных, а не для больших шишек. Опросы сотрудников подтверждают, что они недовольны отношением к себе со стороны руководства. А когда происходит нарушение техники безопасности с печальными последствиями, руководство демонстрирует одну из самых демотивирующих моделей поведения: начинается большая игра с поиском виноватых. И в конечном итоге вина за произошедшее обычно возлагается на одного человека, который находится на максимально низком уровне. В результате не только не происходит никакого обучения, но и, что гораздо хуже, люди начинают скрывать ошибки. Это создает еще более небезопасную среду. Современные операторы в цехах – это тоже работники умственного труда, и с ними нужно обращаться соответственно, чтобы добиться максимально продуктивной умственной работы.

Сто лет назад руководство управляло рабочими, как армией солдат, не делая между ними никаких различий. Но если современный менеджер хочет получить максимальную отдачу от работников умственного труда, он должен адаптировать свой стиль руководства под каждого члена команды с учетом его личностных черт, базовых потребностей, желаний и ценностей. Это один из аспектов так называемого «ситуационного лидерства». Другими словами, недостаточно знать общие основы, такие как базовые принципы умственного труда и его отличия от физического. Надо знать еще и персональные «инструкции по эксплуатации» для каждого сотрудника. Это верно не только для руководителей, но и для самих профессионалов, которые хотят добиться максимально эффективного сотрудничества со своими коллегами.

Важно знать, что разные люди по-разному относятся к таким видам деятельности, как сосредоточенное размышление, вдумчивое чтение, живое обсуждение и встречи. Лучше всего ученые изучили разницу между интровертами и экстравертами. Некоторые люди четко относятся к одной из этих психологических категорий, но большинство из нас амбиверты, то есть совмещают в себе черты экстравертов и интровертов.

Как показывают исследования, у этих двух категорий людей (разумеется, если брать типичные проявления) есть фундаментальные различия в функционировании их мыслящего, когнитивного мозга{152}152
  Touch and personality: Extraversion predicts somatosensory brain response, Michael Schaefer, Hans-Jochen Heinze, Michael Rotte, NeuroImage, pp. 432–438.
  Do extraverts process social stimuli differently from introverts? Inna Fishman, Rowena Ng, Ursula Bellugi. Cognitive Neuroscience. Vol. 2, Iss. 2, 2011.
  Extraversion Is Linked to Volume of the Orbitofrontal Cortex and Amygdala. Cremers H., van Tol M.-J., Roelofs K., Aleman A., Zitman F.G., et al. (2011) PLoS ONE 6 (12).
  Personality similarity in twins reared apart and together.Tellegen, Auke; Lykken, David T.; Bouchard, Thomas J.; Wilcox, Kimerly J.; Segal, Nancy L.; Rich, Stephen. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 54(6), Jun 1988, pp. 1031–1039.
  Exploring personality through test construction: Development of the Multidimensional Personality Questionnaire. Tellegen, A., & Waller, N. G. (2008). In G. J.Boyle, G.Matthews, & D. H.Saklofske, Handbook of Personality Theory and Testing, Vol. II, Personality Measurement and Assessment (pp. 261–292). Thousand Oaks, CA
  Age changes in personality traits and their heritabilities during the adult
  years: evidence from Australian twin registry samples, J.C. Loehlin, N.G. Martin, Personality and Individual Differences, Volume 30, Issue 7, May 2001, pp. 1147–1160.


[Закрыть]. В частности, у них разные уровни возбужденности коры головного мозга. Примерно на 40 % это обусловлено генами{153}153
  Cognitive control in media multitaskers. Eyal Ophir, Clifford Nass, Anthony D. Wagner. PNAS, September 15, 2009, vol. 106, no. 37, 15583–15587. http://news.stanford.edu/news/2009/august24/multitask-researchstudy-082409.html


[Закрыть].

Давайте сравним два противоположных варианта. Типичные экстраверты – это общительные и веселые люди, чья психическая энергия и интересы направлены на внешний мир. Обычно у них хорошее настроение{154}154
  Personality Processes: Mechanisms by Which Personality Traits “Get Outside the Skin”. Sarah E. Hampson Annual Review of Psychology. Vol. 63, 2012, 315–339.


[Закрыть], они черпают энергию в общении с другими людьми и быстро устают, находясь в одиночестве. Они предпочитают групповые встречи, а не формат «тет-а-тет», любят коллективные обсуждения, а не уединенные размышления или вдумчивое чтение книг, длинных служебных записок или отчетов. Поскольку типичные экстраверты не любят корпеть над данными в одиночку, они часто приходят на рабочие встречи неподготовленными. Они считают, что в результате совместного обсуждения будет выработана нужная идея. Зачастую они не умеют внимательно слушать. Их способ работы – выдать поток идей{155}155
  The Moderating Effect of Extraversion – Introversion Differences on Group Idea Generation Performance J. H. Jung, Younghwa Lee, Rex Karsten. Small Group Research, February 2012, vol. 43, no. 1, 30–49.


[Закрыть], принять скоропалительные решения и как можно быстрее двигаться дальше, а по пути – импровизировать. Для них лучший способ расслабиться после сложного рабочего дня – пойти в бар в веселой компании с другими экстравертами. Иногда они забывают, что в их команде обязательно должны присутствовать интроверты, которые тщательно изучат все необходимые факты и обеспечат принятие обдуманных решений.

Типичные интроверты сосредоточены на собственном внутреннем мире. Они черпают энергию из уединенного размышления и вдумчивого чтения, а интенсивное общение выматывает их умственно и душевно. Они предпочитают выслушать и подумать, и только потом говорят сами. Прежде чем обсуждать какой-то вопрос с другими людьми, они тщательно изучают данные и размышляют над ними в одиночестве. Часто этим людям не хватает социальных навыков и уверенности в себе, чтобы отстоять свою позицию (как правило, более продуманную) под напором активных экстравертов. Групповым встречам они предпочитают общение один на один или небольшой группой хорошо знакомых людей. После любого общения им нужно некоторое время побыть в одиночестве, чтобы «подзарядиться» энергией. Интересно, что интроверты могут чувствовать себя на групповых встречах гораздо лучше, если заставляют себя действовать как экстраверты. А вот экстраверты нисколько не выигрывают от попыток подражать интровертам{156}156
  Would introverts be better off if they acted more like extraverts? Exploring emotional and cognitive consequences of counterdispositional behavior. Zelenski, John M.; Santoro, Maya S.; Whelan, Deanna C. Emotion, Vol. 12(2), Apr 2011.


[Закрыть].

То, что интроверты не способны реагировать так же быстро, как экстраверты, часто рассматривается как признак застенчивости, нехватки ума или приверженности. Конечно, это ошибочное мнение. Но компании все равно предпочитают нанимать экстравертов, особенно на руководящие должности. А те, в свою очередь, становятся жертвами когнитивной ошибки «симпатии к знакомому» и нанимают таких же, как они, экстравертов.

Но хорошая команда должна включать представителей обоих типов личности, чтобы они уравновешивали и дополняли друг друга. Кроме того, командные встречи должны проводиться грамотным лидером или фасилитатором[13]13
  Тот, кто обеспечивает успешную групповую коммуникацию: соблюдение процедуры деловой встречи и ее регламента, а также помогает участникам сконцентрироваться на целях и содержании встречи. – Прим. ред.


[Закрыть]. Такой человек умеет сдержать напор экстравертов и дать интровертам возможность высказаться, внести свой вклад в обсуждение. Это особенно важно в компаниях с западной культурой, где отдают предпочтение экстравертивному поведению. Опытный фасилитатор может обеспечить оптимальную синергию между этими двумя стилями мышления и подходами к решению проблем. Он может объединить склонность экстравертов к абстрактной интерпретации с основательностью интровертов{157}157
  The Language of Extraversion: Extraverted People Talk More Abstractly, Introverts Are More Concrete. Camiel J. Beukeboom, Martin Tanis, Ivar E. Vermeulen, Journal of Language and Social Psychology, October 5, 2012.


[Закрыть].

Кроме того, в хороших командах, где интровертам дают «право голоса», их фактические знания и вдумчивость удивляют экстравертов. Они постепенно учатся ценить чужое мнение, обуздывать собственную нетерпеливость и давать интровертам время на размышления.

В свою очередь, интроверты по достоинству оценивают смелый и активный подход экстравертов, их способность сходу генерировать поток творческих идей, импровизировать, убеждать заинтересованные стороны, вести за собой людей, воодушевлять и заряжать энергией. Ответственность за то, чтобы люди обоих типов научились ценить друг друга и эффективно сотрудничать, лежит в первую очередь на лидере команды. То есть на руководителе.