Текст книги "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком"

Кто такой однолюб? Это мужчина, который с трудом нашел одну женщину, теперь держится за нее и боится, что она его бросит. Потому что не знает, как найти вторую.

Очень часто бывает, что мы с трудом нашли одного человека, держимся за него и молимся: лишь бы не ушел. Нормальная ситуация – когда не мы держимся за работника, а он за нас. Парадоксально, но факт: чем меньше мы стараемся удержать сотрудника на месте, тем крепче он держится за свою работу.

Текучка кадров – это не страшно, если мы быстро заменяем сотрудника другим таким же. Для нас главное помнить, что люди – это оборудование, предназначенное для достижения результата и извлечения прибыли.

Когда мы арендуем оборудование, как мы выбираем приемлемые варианты? Понятно как: чтобы подешевле стоило, лучше работало, реже ломалось. Если оно нам не подходит, мы либо не берем, либо меняем.

Представьте, что вам нужен станок, изготавливающий сосиски. А вам предлагают гаечный. Что вы будете делать? Возьмете гаечный? И начнете его переучивать?

Так же и с людьми. Мы должны относиться к ним, как к оборудованию. Это не значит, что мы должны их ненавидеть. Мы же не ненавидим станки и машины. Мы их эксплуатируем, то есть создаем достаточные условия для работы и получаем с них прибыль. Точно так же важно уметь правильно эксплуатировать людей.

Если наш станок начинает капризничать и ломаться, вряд ли кто-то из нас не захочет расстаться с ним только потому, что он работает на нас уже десять лет. Трудно представить себе такое. А почему-то по отношению к людям мы себе такую роскошь позволяем.

Сотрудники – это фонды компании: станки, автомобили, компьютеры, вентиляторы…

Американское законодательство таково, что уволить человека обходится дороже, чем взять еще одного. Но у нас-то пока не так. Мы можем уволить сотрудника и заменить его другим. Это наше право. И наша обязанность.

Итак, если мы знаем, какие черты и привычки помогают тем, кто хорошо справляется с этой работой, мы можем отследить их у наших кандидатов. Чаще всего увидеть их легко. Если они неочевидны, поведение кандидатов приходится анализировать и обдумывать. Сделав это, мы максимально упростим процедуру отбора. Нам надо всего лишь понаблюдать за поведением кандидата и зафиксировать либо проявление нужных привычек, либо их отсутствие.

Бывают редкие случаи, когда нужны формальные требования к сотруднику. Например, наличие юридического образования. Тогда мы пишем: «Требуется сотрудник с любым юридическим образованием». А дальше все по технологии: сначала отбор Умных-и-бедных, потом отбор по привычкам.

Таким образом, мы понимаем, что можем выбирать сотрудника не только из двух десятков человек с дипломом о высшем юридическом образовании, а из двух сотен тысяч Умных-и-бедных, имеющих нужные нам привычки и навыки. Соответственно, складывается удобная для нас ситуация, когда на одно рабочее место есть много претендентов и мы свободны в своем выборе.

Два объявления о приеме на работу.

Первое – требуется пожарный.

Второе – требуется человек, способный пробежать 100 метров за 18 секунд с грузом в 15 килограммов.

Как думаете, на какое из них откликнется больше народу?

Если мы определимся с набором качеств будущего сотрудника, дальше совсем все просто. Мы составляем таблицу с перечнем упражнений и критериями оценки поведения кандидата для тех, кто будет проводить отбор.

Это может делать как девочка-стажер кадровой службы, так и исполнительный директор фирмы.

Очень важно, чтобы оценка кандидата была формализована и чтобы разные люди без возможности обсуждения друг с другом поставили одни и те же отметки в бланке при выполнении (или невыполнении) упражнений.

Если у нас нет техничного подхода к отбору кандидатов, мы опираемся на субъективную оценку тестирующих и становимся зависимыми от них. Для нас это нехорошо.

В бланке отбора должны содержаться номер задания, краткое содержание задания, отметка о выполнении, примечания (см. приложение 1). Человек, проводящий отбор, четко и внятно зачитывает инструкцию по заданию.

Задание: собрать подписи.

И потом сам же проверяет его выполнение.

Отметка о выполнении: галочка.

Примечание: собрал быстрее, чем полагалось.

Соответственно, чем больше галочек в графе «выполнено» набрал кандидат, тем больше он нам подходит. В свою очередь, в инструкциях для кадровика есть пункт: бланки с наблюдениями, в которых больше шести галочек, кладутся справа – на собеседование. Остальные, где меньше шести галочек, кладутся слева – отказать.

По сути, тому, кто проводит отбор, дается четкая инструкция: увидел действие – отметь. И тогда нам не нужно содержать психологов фирмы, которые дают странно-туманные заключения о профессиональной пригодности того или иного кандидата на должность.

Все проще: увидел – есть галочка, не увидел – нет галочки.

В последнее время мы часто рекомендуем проводить игру. Даже не деловую, не ролевую, а обычную настольную игру, в ходе которой человеку приходится принимать решения. Более того, наблюдателям сразу видно, какие решения приняты: игрок сходил либо правильно, либо по-другому. В зависимости от набора параметров правила игры можно менять. Это несложно.

Если игра разработана с толком, то игроки так и не понимают, что мы оценивали. А люди, наблюдающие за игрой (или просматривающие видеосъемку), просто помечают, какие решения и кем были приняты, какие – нет. Какие варианты были замечены, какие – нет. И снова все оценивается по количеству галочек.

Несколько слов о не вполне очевидных привычках. Как мы можем их отследить и оценить?

Еще пример. Наш заказчик – владелец салона элитной мебели – обратился к нам с просьбой отобрать продавцов в торговый зал. И мы начали изучать, как именно хорошие продавцы отличают покупателя от просто любопытного. Что они видят? Как реагируют? Ведь предъявляемое обычно требование к продавцу – быть чутким к покупателю – крайне невнятно.

Что чуять-то надо?!

Выяснили, что хорошие продавцы, работающие в торговом зале, отличают покупателя по его движениям. Он идет неравномерно, прерывисто, время от времени задерживается у образцов и менее склонен к контакту с продавцом. Просто любопытные идут равномерно и всегда готовы пообщаться с консультантами.

Мы часто наблюдали за лучшими продавцами этого салона. Надо сказать, что мебель там продается действительно высокого класса и очень дорогая. Был забавный случай – в зал зашла бабулька в платочке и матерчатых тапочках. К ней мигом помчались лучшие в смене продавщицы, сразу опознав в ней перспективного покупателя. Она шла, как идет готовый к покупке клиент. Бабушка накупила мебели миллиона на полтора.

Сейчас процедура отбора проходит очень быстро. Два ассистента проходят по залу. Один из них идет по залу прерывисто, а другой равномерно. Мы предлагаем кандидатам определить потенциального клиента и подойти именно к нему. И неважно, что они сами не поймут, почему поступили правильно. Важно, что свой выбор они делают на уровне неосознанной привычки.

Если вам нужны люди, которые делают нечто определенным образом, опишите, что именно они делают и что у них получается. И на основании этого легко придумать ситуации, которые ясно покажут, как человек привык себя вести и, следовательно, подходит он нам или нет.

Соответственно, чтобы создать тест для кандидатов на каждую должность, нам надо ответить на два вопроса: что человек должен сделать для успеха на этой работе? И как видно, что он это делает?

Он думает, как это выполнить – хорошая формулировка. Но как проявляется, что он думает?

Почему это важно?

Как-то автору этой книги довелось пообщаться с сотрудницей кадровой службы одного из банков. В самом начале отбора сотрудников она сделала стандартную ошибку, не сформулировав четко критерии отбора. Ей надо было набрать людей для продажи контрактов по кредитам. Какие люди нужны? Молодые, коммуникабельные, энергичные и общительные.

Ничего не понятно – какие именно?

Начали разбираться. Почему нужны молодые? Чтобы они могли рано вставать, весь день бегать, продавать и долго не уставать? Уже понятнее. Но есть много людей предпенсионного возраста, которые встают гораздо раньше, бегают гораздо дольше и денег хотят гораздо меньше. Так почему же нужны именно молодые?

Смотрим дальше. Энергичные – это о чем? Они должны уметь «дожать» клиента до заключения договора или отжиматься по пятьдесят раз в день?

Коммуникабельные – это уметь трепаться о чем ни попадя или любую тему разговора сводить к преимуществам кредита?

Что он должен делать? И как видно, что он это делает?

Только ответив на эти вопросы, мы поймем, какие привычки нам важны.

Если мы пишем в объявлении: ищем коммуникабельных, энергичных, инициативных, творческих молодых людей – мы вынуждены будем держать целый штат психологов, которые на основании сомнительных тестов будут выбирать сотрудника.

И где здесь здравый смысл?

Когда у нас есть четкая процедура отбора, эта гениальная творческая работа становится совершенно технологичной. И к тому же тогда нет необходимости делать ее лично нам, руководителям.

В должностных инструкциях сотрудника все действия должны быть сформулированы так: «Сделано то-то (четко отслеживаемое действие)». Описание «Менеджер ведет себя как милый человек» не является инструкцией. Правильный вариант прописи действий сотрудника таков: «Продавец встает из-за стола, когда входит клиент, при встрече взглядами улыбается, понижает голос по тону и громкости относительно обычного».

Иначе невозможно отследить выполнение предъявляемых к сотруднику требований.

От того, есть ли четкие инструкции по отбору сотрудников, зависит управляемость компании. Очень многое в нашей работе строится по принципу: «не доволен – увольняйся!» Поэтому мы должны быть готовы заменить людей и заполнить вакансии в любой момент. Если мы понимаем, кто именно нам нужен, что и как эти люди делают, а не рассказывают, мы можем очень технично и быстро найти нужного человека.

Один наш заказчик нашел своего будущего коммерческого директора в гардеробной ресторана. Быстро проверил его по критериям совпадения, подошел и предложил новую работу. Парень согласился, работает в фирме больше пяти лет.

Если мы берем на должность человека, который и так делает все, что мы хотим, мы не тратим много времени на его обучение. Техника в этом отношении вторична. На первом месте – заготовки! Мы же помним, специалист – не Умный-и-бедный – это крайне плохо. Неспециалист – Умный-и-бедный – это наш человек.

Бизнес-леди унаследовала от мужа два компьютерных магазина в пригороде крупного города на Урале. У нее сразу же возникла проблема с персоналом. В городе специалистов, разбирающихся в технике, немного. Каждый из них работает в двух-трех местах и везде требует очень высокую оплату. Хозяйка магазинов была в некоторой растерянности, потому что сама в компьютерах не разбиралась абсолютно. И искренне считала, что для их продажи нужны специалисты. Мы ее спросили:

– Вы парфюмерию покупаете?

– Да.

– Вам продавцы рассказывают, про тонкие ароматы пачули с нижними нотами миндаля и так далее?

– Конечно.

– Как вы думаете, продавцы сами ощущают эти ароматы?

Дама догадалась: продавцы получают флаконы, на которых все написано. Они учат текст наизусть и пересказывают покупателям. Все, что нужно продавцам духов, – это хорошая память.

С компьютерами та же история. На упаковке все подробно расписано: мощный процессор, великолепная графическая карта, уникальная материнская плата. Большая часть покупателей разбирается в компьютерах примерно на таком же уровне. Кто понимает больше, отодвинет консультанта в сторону и прочтет все сам.

Продавец и не должен разбираться в товаре, иначе мы обязаны предъявлять к нему очень высокие требования. Он должен уметь выделять клиентов из общей массы, правильно общаться с ними, иметь хорошую память, знать текст и связно его воспроизводить.

И тогда многое становится гораздо проще. Кандидаты приходят, мы из них выбираем. Мы становимся независимыми от наших сотрудников и можем заменить их в любой момент. А наши сотрудники начинают дорожить своим местом работы и крепко за него держаться.

К сожалению, бывают работы, которые по тем или иным причинам могут быть выполнены не любым человеком. Например, требуется аттестат психотерапевта или лицензия охранника или необходимы уникальные качества, которыми обладают далеко не все – скажем, трейдеру нужна исключительно развитая интуиция. Как тогда быть?

Нам неоднократно доводилось искать ответы на такие вопросы.

Мы как-то работали с геологической компанией,

хотя никто из нас ничего не понимал в геологии.

Тем не менее компания нашей работой осталась довольна. Без ложной скромности можно сказать, что мы действительно сделали свою работу хорошо.

Не зная тонкостей технологии, мы просто записывали последовательность действий сотрудников, не вникая, почему все делается именно так. Тогда в компании работали люди, получившие уникальное образование еще при советской власти. Сейчас таких специалистов нигде не готовят.

Они преобразовывали информацию, собранную в полевых исследованиях, и готовили ее к цифровой обработке. Всего их было тогда в компании 12 человек, и они были незаменимыми сотрудниками, с головой заваленными работой, много получали за сверхурочные, работали по удобному для них графику. Вокруг них все носились и берегли их. Хозяин фирмы признался, что ему хотелось бы избавиться от этих избалованных сотрудников.

Но как без них работать?

Мы посадили рядом с «аксакалами» девочек-студенток, по образованию отнюдь не геологов. Ровно две недели они смотрели, как работают специалисты, и все их действия фиксировали. Мы получили четкое представление о том, что «аксакалы» выполняют по шагам восемь определенных действий,

из которых их уникальный опыт требуется лишь на втором и четвертом.

Все остальное – это тупая техническая работа, которую может делать любой выпускник ПТУ.

Соответственно этому мы переписали рабочий процесс. Хозяин

довольно жесткими методами

его внедрил и заставил всех по нему работать. В результате уникальные сотрудники с утра до вечера из всего объема работы выполняли только вышеупомянутые два шага. Все остальное делали не такие дорогостоящие люди. Закономерный результат – с прежним объемом работы стали справляться пять специалистов из двенадцати. Поэтому ситуация в компании в корне изменилась.

В правильную сторону!

Никто не спорил с тем, что эти аксакалы – уникумы, но с такой узкой специализацией они нигде, кроме этой компании, не были нужны. В результате пятеро из них остались на работе, семеро были отправлены на пенсию. И началась нормальная жизнь, когда перед кабинетом шефа дежурят работники, обсуждая тему: «Мы можем работать сверхурочно и даже бесплатно!» Вместо дружбы в коллективе началась нормальная конкуренция. Фирма снова стала управляемой, себестоимость работ снизилась, прибыль соответственно увеличилась.

Помните историю со Стахановым? Когда восемь шахтеров, каждый в своем забое, выдавали план. Потом в шахту запустили одного Стаханова, он делал то, что у него получалось хорошо, – вырубал породу. К нему приставили нескольких гораздо менее квалифицированных коллег, вытаскивающих обломки наверх и крепящих штрек.

Стаханов в одиночку выдавал план выработки породы 14 человек. Все остальное делали менее квалифицированные люди.

У нас подход в общем-то такой же. Если нам на каком-то участке нужны особые люди, то наша задача – организовать их работу так, чтобы они от начала до конца рабочего дня делали только свою высокоспециализированную работу. Всем остальным пусть занимаются менее квалифицированные люди.

Мы не предлагаем экстраординарных решений.

На самом деле мы просто взываем к разуму собственников.

Кстати, есть люди, которых ни в коей мере нельзя брать на работу в частный бизнес, – это те, кто продержался на госслужбе больше года. Потому что в той системе работа на результат не предусмотрена в принципе, там все работает на отчетность. Поэтому люди приучаются не выполнять нужную работу, а выдавать ежемесячные отчеты.

Рассмотрим еще один пример разграничения функций специалистов и неспециалистов. У нас был заказчик – охранное агентство. С одной стороны, практически весь его коллектив (около 200 охранников) – бывшие сотрудники милиции, то есть из госслужбы. Предварительно их надо было обучать и лицензировать на право работы охранниками. Обучал и лицензировал их сам хозяин, за свои же деньги. В результате все сотрудники набирались самомнения и считали, что теперь агентство должно им платить больше. Так все и шло.

С другой стороны, ситуацию осложняли довольно странные (на взгляд хозяина) требования клиентов. Им мало было иметь в заведении надежных охранников, им были нужны симпатичные и милые, «экстерьерные» мальчики, которые способны уладить небольшие конфликты с клиентами.

Хозяин агентства – молодой, но очень разумный человек. Он правильно решил, что, если клиент просит именно таких охранников, почему бы их ему и не дать? Мы посоветовали ему, помимо охранного агентства, где по-прежнему готовят настоящих лицензированных охранников, открыть еще одну фирму (обычное ООО) под таким же названием, куда берут более-менее симпатичных накачанных парней – студентов, умеющих красиво улыбаться.

Клиенты хотят белозубых блондинов ростом 180 сантиметров?

Получите!

Ребятам дают красивую униформу. Их задача – стоять в зале, распознавать по определенным критериям, что назревает серьезный конфликт, и вызывать группу быстрого реагирования. Им самим вступать в конфликт строго запрещено. Вызвали бригаду – и отошли в сторонку.

В результате вместо двухсот нагловатых охранников оставили чуть более двух десятков управляемых. Распределили их по двум группам быстрого реагирования, которые ездят по городу по заранее продуманному маршруту – чтобы в случае чего смогли доехать до места вызова всего за четыре минуты.

Итак: если случается конфликт, приезжает группа, симпатичные мальчики отступают в тень. Ребята в касках «зачищают» заведение, после чего красавцы снова выходят на публику, успокаивают ее, улыбаются, и все продолжают веселиться.

За несколько месяцев работы группа быстрого реагирования была вызвана всего лишь два раза. По сравнению с тем, как было раньше (когда в каждом заведении было по две-три разборки за неделю), резко сократилось количество инцидентов.

Мы просто обязаны пользоваться такими возможностями.

Пожалуй, коммуникабельных ищут чаще всего. Это сверхценное качество должно быть присуще и продавцу, и рекламному агенту, и офис-менеджеру… А что это, кстати?

Коммуникабельность может проявляться по-разному: как приятность в общении и как способность внушать и убеждать. Многие общительные люди попадают под влияние собеседника. Они потрясающе коммуникабельны и обаятельны именно потому, что они внушаемы. Самое важное для них – нравиться собеседнику.

А если он хочет нравиться, он будет соглашаться со всем, что ему говорят, и идти на поводу.

Многие люди, особенно актеры и артисты с истероидным складом психики, очень коммуникабельны, но при этом совершенно не годятся в продавцы. Они скорее сами купят что угодно, лишь бы им сейчас улыбнулись. Для нас же важно, чтобы, с одной стороны, наш сотрудник нравился клиентам и был им приятен, а с другой стороны – добивался своей цели и не уступал им.

Не так давно по поручению моего клиента я проводил собеседование с одним поистине превосходным кандидатом. Я проникся к нему искренней симпатией. Кандидат имел блестящее образование, огромный опыт работы, демонстрировал прекрасные навыки общения и обладал изумительным чувством юмора.

…Но что было оборотной стороной такой симпатии, таланта и обаяния?

Достоинства кандидата в своих крайних проявлениях оборачивались недостатками, недопустимыми для его будущей работы. Так, сильной его стороной было неукротимое стремление к сотрудничеству. Но не приведет ли это к тому, что в неподходящий момент он станет избегать конфликтов и столкновений? Другим достоинством кандидата были ярко выраженные лидерские качества, но не окажется ли он излишне чувствительным, принимая критику в свой адрес слишком близко к сердцу? Последним его несомненным достоинством было стремление к гармонии и согласию. Но общепризнанная слабость таких людей в том, что порой они стремятся скрыть назревшие проблемы, вместо того чтобы решать их, – ведь для этого им необходимо вступить в открытый конфликт (Морнель П. Технологии эффективного найма. М., 2002. С. 105–106).

Если мы будем проводить отбор по «коммуникабельности» – как минимум половина кандидатов нам не подойдет. Хотя формально этому условию все соответствуют.

У автора есть знакомый – монстр в этом деле. Будучи студентом, он просто заходил в деканат, и люди, которые рвали и метали до этого, бросали на него взгляд и тут же были готовы сделать почти все, о чем он просил, – настолько он им всем нравился. Но, с другой стороны, он всегда старался угодить. Он мог пообещать и не прийти. Мог во время разговора подписать любые контракты, любые документы – все, что угодно, а потом не выполнить обязательства. Ему важно было нравиться прямо сейчас тем, с кем он общался.

Как только он осознал свой недостаток и научился контролировать поведение, он начал быстро и хорошо делать карьеру. За четыре года из официанта он вырос до заместителя генерального продюсера телеканала.

Спасение таких людей только в одном: попасть под нужное влияние.

Едет президент с супругой. Останавливаются у бензоколонки заправиться. Жена говорит:

«Смотри-ка, этот парень-заправщик когда-то ухаживал за мной». Президент самодовольно ухмыляется: «Видишь, вышла бы за него, была бы женой заправщика». На что жена отвечает: «Если бы я вышла за него замуж, он был бы президентом».

По сути, коммуникабельность для нас – это ориентированность на поведение и реакцию клиента (так называемая клиент-ориентированность) плюс умение достигать своих целей. То есть коммуникабельный сотрудник в первую очередь должен быть внимателен к собеседнику, а во вторую – к себе. Поэтому наш кандидат, с одной стороны, должен быть таким компанейским и приятным. Но с другой – не энтузиастом. Такие нам не нужны, потому что через некоторое время энтузиазм погаснет, а человек будет все еще работать у нас, за наши деньги.

Нам нужны люди, которые могут технично работать. Коммуникабельный – это человек, который постоянно, внимательно и проницательно наблюдает за партнером, удерживая в голове собственную цель. Это люди очень целеустремленные. И достаточно гибкие, чтобы преследовать цель любым способом. Хищники, в сущности. Такие люди обаятельны не потому, что у них хорошее настроение, а потому, что этого требует работа.

Вот рабочая ситуация в «Деловом стандарте» Николая Ивановича Козлова. Идет разговор о мотивации. Поставив всех в круг, ведущий предлагает игру: как будто бы все сейчас устраиваются на работу с зарплатой 1 000 долларов в минуту. Отбор по единственному критерию: на этой работе надо быть счастливым и радостным. Постоянно.

Если сейчас, во время теста, вы сможете две минуты быть счастливым, вас возьмут на эту работу. И какими бы люди ни были усталыми и невыспавшимися, они искренне счастливы целых две минуты. Большая часть людей умеет быть счастливыми по запросу. Но некоторые склонны это делать ради работы, некоторые – нет.

Итак, мы сформировали первичные требования к сотруднику – нам нужен человек с цепким, быстрым, сообразительным умом, внимательный к мелочам, очень целеустремленный и при этом способный проявить тот тип взаимодействия, который понравится собеседнику (другими словами – обаяние).

А не просто «коммуникабельный».

Этому можно научить. Это навык. Кто такие профессиональные коммуникаторы? Это те, кто никак себя не проявляет, пока нет запроса от собеседника. Как только возник посыл, наш человек начинает работать с клиентом.

В книге «Эмоциональный интеллект: почему он важнее, чем IQ», возглавившей списки бестселлеров в Соединенных Штатах и Великобритании, Дэниэл Гоулман цитирует Аристотеля: «Любой может рассердиться – это просто. Но рассердиться на нужного человека, с нужной силой, в нужное время, с нужной целью и нужным образом – вот это непросто» (Йенсен Р. Общество мечты. СПб., 2002. С. 47).

Часто довольно большой список требований после тщательного анализа сводится к одному-двум ключевым параметрам. И пока у нас нет этих параметров, не рекомендуется браться за установление процедуры отбора. Если нет одного-двух, максимум трех параметров, значит, мы пока не определились, какие люди нам нужны.

Чем выше должность сотрудника, на которую мы хотим найти человека, тем больше времени мы можем себе позволить потратить на определение необходимых привычек и навыков.

Почему любое решение, касающееся подбора и найма персонала для компании, так важно? Прежде всего потому, что цена ошибки тут чрезвычайно велика. Эмпирический закон, который я сформулировал за долгие годы практики, таков: если вы ошибетесь в выборе сотрудника и исправите эту ошибку шесть месяцев спустя, его замена обойдется вам в сумму, равную примерно двум с половиной годовым окладам сотрудника. …И эта оценка прямых потерь еще не включает в себя затрат сил и нервов – того, что мы называем моральным ущербом (Морнель П. Технологии эффективного найма. М.: Добрая книга, 2002. С. 15).

Время, потраченное на цензовую оценку кандидата, не является лишним и достаточно затратным. Это выгодное вложение.

Как вы думаете, в какие ситуации мы можем поставить человека, чтобы убедиться, что он достаточно коммуникабелен, – даже если ему не очень хочется быть таким?

Когда ему хочется, тут все понятно.

Ответ напрашивается сам собой: отправить его в общество не самых приятных людей. Людей не его типа. Можно ради такого случая позвать грузчиков с заднего двора: попросить покурить прямо здесь и пообщаться на своей «привычной фене». Если человек откажется работать с такой компанией, значит, у нас будут проблемы с его способностью и лояльностью. Свободен!

Спасибо ему, что не захотел так сразу!

Вторая часть проверки – время. Потому что нас интересует не только то, как сотрудник справляется с трудными ситуациями, но и сколько времени он способен быть обаятельным и коммуникабельным. Насколько для него это естественно. Если люди специально напрягаются на собеседовании, через 40 минут у них прорывается раздражение, а через час-полтора они сдаются окончательно. А если кандидат и через полтора часа как огурчик, свежий, бодрый и радостный, он нам подходит.

Что еще нам нужно протестировать? Поведение в нестандартных ситуациях.

Приходит кандидат на собеседование, а там отмечают день рождения. И протягивают ему стопочку водки – штрафную.

Растеряет он свое обаяние и целеустремленность или нет?

Еще вариант: в начале собеседования заранее подготовленные вопросы задает кадровик. Затем – те же самые вопросы, слово в слово – директор по маркетингу, потом – и. о. генерального, потом – хозяин. Надо зафиксировать, как реагирует кандидат на одни и те же по-идиотски повторяющиеся вопросы. Наш человек на каждом этапе сохраняет одну и ту же степень обаяния и радости.

Нам важно, чтобы человек во всех случаях сохранил желание общаться, внешнюю коммуникабельность, спокойствие, доброжелательность. Нормальная реакция для человека не нужной нам ориентации – замкнуться, уйти, переждать, помолчать, закрыться.

Такие простые наблюдения позволяют нам не задавать идиотских вопросов на собеседовании: «Всегда ли Вы коммуникабельны?»

Как проверить клиент-ориентированность кандидата? Можно поручить ему работу, где дело не в коммуникации с людьми – например, заполнить тест в людном месте. И понаблюдать, чем больше он будет заниматься, на что будет обращать внимание. Он с головой уйдет в тест или будет поглядывать по сторонам?

Сколько банковских операционистов, начиная заполнять бланки, перестают замечать людей в очереди! Никак. Никого.

Представьте, если сотрудник углубится в заполнение бланка и будет игнорировать всех клиентов!

Мы так хорошо работали, пока вас, клиентов, не принесла нелегкая!

Правильный человек легко отвлечется от бумажной работы, если кто-нибудь, проходя мимо, о чем-то его спросит.

Как можно протестировать внимательность человека? Спросить, что видел по дороге в офис, в самом офисе.

Что было? Что заметил?

Можно попросить описать секретаря в приемной: «Какая у нее брошка?» Пусть расскажет все, что вспомнит. Иногда можно услышать много интересного.

«У нее орально-генитальная фаза развития была несколько подзадержанной. Взаимоотношения внутреннего родителя с ребенком…» – «Спасибо! Свободен!»

Действительно интересно: он будет констатировать (зубы ровные, волосы прямые, брошка зеленая), или он будет делать выводы («У этой дамы никакого вкуса, с такими волосами такая брошка!», «Блузка была подобрана очень хорошо»). Среди прочего интересно, на что он обратит внимание. Есть люди, которые и через три часа разговора не запомнят, было колье или не было, но нюансы выражения глаз просекут. И наоборот, кто-то может заметить чистоту туфель, отутюженность брюк, наличие и цвет платочка в кармане и пропустить реакцию человека на неприятную тему.

Для нас предпочтительнее, если он будет отмечать реакции.

Как проверить умение рекламировать? Для этого кандидата надо о чем-либо спросить, например: «Чудный свитер. Где брали?» Если он ответит: «Да так себе свитер», – свободен. «Ну, брал, какая разница где?» – свободен. Если начнет подробно описывать, как все здорово в том магазине, – наш человек.

«Мне понравилось, хочу, чтобы и вам нравилось».

Уже под конец собеседования можно спросить его о предыдущем месте работы. Что он склонен о нем рассказывать?

Было бы логично рассмотреть конкретный пример разработки процедуры отбора коммуникабельных людей на определенную должность, что мы и сделаем.