Текст книги "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком"

Как быть, если вдруг выяснятся нестыковки в рабочем процессе? Есть два варианта. Первый возникает, если есть какая-нибудь умопомрачительно огромная ошибка, из-за которой все по написанному работать не может.

Хотя это бывает крайне редко.

Ни в коем случае не стоит пытаться исправить ее вместе с коллективом, потому что они поймут, что имеют на вас влияние и теперь могут что-то в бизнес-процессе подправлять.

В таком случае вы отзываете назад целиком весь процесс, переделываете его и снова внедряете.

Второй – и так чаще всего бывает, – если есть какие-то мелкие огрехи,

из серии «достаточно прыгнуть два раза вместо трех», –

и по уму-то надо их исправить. Но здесь возникает вопрос соотношения «цена – качество». Ваши сотрудники нашли несоответствия, и вы пошли у них на поводу, внося мелкие исправления. Вследствие этого они понимают: процесс – не догма!

Так что в этом случае наша правильная позиция заключается в том, что –

доктор сказал в морг – значит, в морг –

продолжаем прыгать три раза. Пометьте себе, что при создании новой версии рабочего процесса года через два это можно исправить (а сейчас временно закрыть глаза на два прыжка), но к тому времени много чего надо будет поправить, ситуация ведь постоянно меняется. И тогда все изменения одной пачкой будут введены в новую версию процесса. А пока – строго по написанному.

Все будет так. Все будет так. Все именно так и будет.

Мы должны следовать процессу от начала до конца сами. И заставить делать то же самое своих сотрудников.

Вы наверняка замечали, что в коллективах часто возникают интриги, склоки, попытки поменьше работать и при этом побольше зарабатывать. Если же всем известно,

а если все делать по нашей технологии, это становится известно очень быстро,

что все зависит исключительно от четкости действий, а не личной –

даже шефской! –

приязни, люди перестают интриговать и начинают заниматься делами – достаточно спокойно и умеренно дружелюбно по отношению друг к другу, с готовностью немедленно сообщить, если кто-то что-либо сделал не по инструкции, потому что от этого зависит положение, статус каждого сотрудника.

В такой ситуации отношения в коллективе становятся нормальными: вы руководите, люди работают. Забывается, что когда-то хозяин нянчился с каждым и все друг друга любили.

Хотите любви – ищите в борделе. И не за хозяйские деньги.

О любви к хозяину приходится сказать следующее: поначалу его все не любят. Но работают. А через некоторое время начинают уважать. И снова любить. Но по-другому – деваться некуда, любить приходится. И работают люди ради любимого шефа еще лучше.

* * *

Хочется надеяться, что в следующий раз бизнес мы все начнем[17]17
  Автор, как вы понимаете, тоже через все это проходил лично. И спотыкался чаще лошади из пословицы.


[Закрыть] с прописи инструкций и процесса. Чтобы избежать всего этого геморроя.

Если у нас небольшая фирма, то введением новых сотрудников в рабочий процесс занимается их непосредственный начальник.

У продавца есть старший продавец, у кассира – старший кассир, у менеджера – старший менеджер.

Он дает им на руки должностные инструкции и выступает в роли тренера. Отрабатывает с ними все процедуры, принимает у них экзамен и контролирует первые циклы выполнения обязанностей.

В инструкцию старшего входит требование по обучению новых сотрудников.

Под таким надзором новенький быстро входит в деловой ритм. На это уходит от половины рабочего дня (если объем работы небольшой) до двух-трех рабочих дней.

Это не причина отменять разрешенный Трудовым кодексом двухмесячный испытательный срок, во время которого мы платим новичку меньшую зарплату без премий и надбавок.

Но если у нас большой поток кандидатов (фирма немаленькая или есть сезонные колебания увольнений и приема новых сотрудников), встает вопрос: как сделать так, чтобы вновь прибывшие не размыли наш уже отработанный и четкий рабочий процесс?

Недавно вышла книга Джейми Рейди «Как я продавал “Виагру”»[18]18
  Рейди Дж. Как я продавал «Виагру». М.: Добрая книга, 2006.


[Закрыть]. Это, скорее, мемуары торгового представителя, посвященные фирме, ее системе работы и т. д. Написаны они в весьма ироническом стиле. Но, несмотря на то что автор издевательски описывает свою работу в системе американской фармацевтической компании Pfizer, из книги можно почерпнуть много интересного. В частности, он рассказывает, как попал в эту фирму на работу.

Ему позвонили и пригласили на собеседование. «Нам нужны именно такие люди, как вы. Организованные, волевые. Мы вас очень ждем, приезжайте!» Предложили хороший оклад и условия работы. Поехал.

Приехал, смотрит – очередь. Высиживает в ней. Заходит в комнату, где мрачный человек говорит ему: «Не знаю, что там придумали в отделе кадров, но вы нам не подходите». Рейди пишет, что он только из упрямства уговорил собеседника подписать бумагу на следующий этап.

Приходит в другую комнату. Там сидит еще более хмурый тип и говорит: «Не знаю, как вы прошли предыдущее собеседование, но вы нам не подходите. Уходите». И снова Рейди, войдя в раж, веселил типа, рассказывал анекдоты и смешные случаи из времен службы в армии. Получил подпись и разрешение пройти следующее собеседование. Оно началось со слов: «Не знаю, как вас пропустили, но вы нам явно не подходите». И снова – истории из жизни родителей, поиск общих знакомых, любимые футбольные команды. Прошел и это собеседование. И сразу после этого – на три недели попал в тренировочный лагерь, где с утра до вечера его муштровали. Как укладывать багажник, как отвечать на вопросы, как описывать продукты. Именно муштровали – не чтобы «понял», а чтобы, НЕ ДУМАЯ, делал правильно! В этом соль.

По сути, его три раза поставили в типичную для торгового представителя ситуацию. Выяснили, что нужные для этой профессии качества у него есть. Теперь можно приступать к обучению.

О чем этот пример? Когда наша фирма разрастается, возникает потребность в проведении внутренних тренингов. Тут нам нужен добавочный отдел в кадровую службу, который будет заниматься корпоративным обучением[19]19
  Именно внутренним обучением, а не силами свободных художников.


[Закрыть].

По сути, между вновь приходящими людьми и организацией мы создаем прослойку, которая бы адаптировала и встраивала свеженабранных сотрудников в рабочий процесс. Если у нас нет сильного притока людей – например, за неделю или месяц приходит-уходит один-два человека, то, в принципе, без этой прослойки можно обойтись. Их ассимилирует сама организация.

Под личным контролем руководителя организации.

Если мы не хотим делать эту работу сами, мы можем назначить наемного сотрудника. Но жестко контролировать его!

Если поток людей сильнее, то такая служба по обучению необходима.

Поэтому мы сейчас немного поговорим о том, что такое тренинг.

Каким он должен быть по уму, а не как у нас это обычно бывает.

В переводе с английского training – это «тренировка, упражнение, дрессировка». Соответственно, trainer – «дрессировщик».

Сейчас многие очень часто говорят «читать тренинги». Будто бы это возможно – выйти перед сотрудниками, отчитать тренинг, и после этого все будут работать лучше. Это профанация.

Цирк за наши деньги.

Если тренинг заказывает наемный сотрудник – можно понять, зачем он это делает. Откаты еще никто не отменял. Но абсолютно непонятно, если подобное «чтение тренинга» заказывает сам владелец компании, выбрасывая на ветер собственные же деньги.

Есть всего два варианта окончания эпопеи с «чтением тренингов», и оба плохие.

Первый: этот «тренер» отнюдь не тренер и ничему людей не сможет научить – даже плохому.

Мероприятие прошло, все тихо разошлись.

Этот вариант сильно раздражает, но, в принципе, он безвреден, если не считать потраченных денег.

Второй: он научит чему-то своему, и это не совпадет с рабочим процессом компании. С технологией. И уже существующий строй начнет ломаться[20]20
  Понятно, если в фирме и так бардак и стихийная организация, то один посторонний человек ничего не изменит. Не важно, научит он плохому или хорошему.


[Закрыть].

На наше счастье, у нас в стране хороших тренеров, способных «перетрахать по-своему», не слишком много. В основном люди занимаются концертной деятельностью, более или менее замаскированной под проведение тренинга.

Идея тренинга – настоящего тренинга – заключается в том, чтобы ввести обучаемых в работу по должностной инструкции. Все, чему учат на тренинге, взято из должностной инструкции. Людей дрессируют на выполнение всех шагов – так, как положено[21]21
  Еще раз: не чтобы «поняли», а чтобы по-другому сделать не получалось просто.


[Закрыть]. Если в должностной инструкции написано: «Перед тем, как снять трубку, встаньте», – то на тренинге: звонок – встал – снял трубку; звонок – встал – снял трубку. И так до тех пор, пока сотрудник при звуке звонка не начнет вскакивать сам. Павлов был прав[22]22
  Иван Павлов – крупнейший русский физиолог, лауреат Нобелевской премии, автор теории условных рефлексов.


[Закрыть]!

Зашел в торговый зал клиент – менеджер подался вперед, расширил глаза, улыбнулся. Отрабатываем реакцию по пять раз в минуту по команде. «Наклонился! Расширил глаза! Улыбнулся!»

Практически все поддается тренировке: как снимать бирки с товара, заполнять документы, заучивать прайс-лист, проводить оперативные совещания.

Тот, кто не понял с пятого раза, как правильно работать, – свободен. Кто понял с третьего – молодец.

«Можешь сделать карьеру!»

Суть тренинга – в дрессировке: на определенный стимул должна быть определенная реакция.

Если у нас есть четкая должностная инструкция, сотрудник привыкает действовать правильно, не думая, автоматически. Что нам и нужно.

Если с помощью тренинга достигается приемлемая автоматичность в действиях сотрудников, то затраты на него оправданы. И поэтому в каждой компании должны быть свои внутренние тренеры, знающие, чему учить и какие навыки отрабатывать. А не заезжие гастролеры, цель которых – развлечь сотрудников ради хорошего отзыва.

Если нет собственных тренеров, их функции выполняют либо руководители подразделений, либо, если работников много, специально обученные начальники звеньев, пятерок, команд. В любом случае мы не можем позволить себе доверить обучение сотрудников посторонним людям, не знающим нашей традиции.

И уж тем более платить им деньги непонятно за что.

Конечно, небольшим компаниям можно приглашать тренеров со стороны, если они не держат собственный тренинговый отдел. Но смыслом их работы должно быть именно то, что описано выше, а не какие-то свои типовые программы этих тренеров. Нас часто приглашают для отбора и обучения консультантов для сети салонов мебели в Уфе. Мы разрабатывали им рабочий процесс и должностные инструкции, поэтому мы представляем, кто владельцу нужен и чему их надо научить.

Но если в вашей компании есть специальный человек по настройке новых людей на работу[23]23
  Как станки: отладил и приглядывает.


[Закрыть], ассимилировать и расставлять людей на рабочие места вам будет проще и дешевле.

Что касается «тренингов» командообразования – это дело скверное. Обычно они выливаются в коллективную пьянку на деньги хозяина.

Как-то в Белоруссии, на турбазе, мы встретили знакомого, который проводил там тренинг по командообразованию. Полдня народ просто веселился – пейнтбол, боулинг. Вечером к ним приезжали приглашенные звезды из КВН. И свободный до утра знакомый мрачно сказал: «Что я, что они – одни и те же клоуны».

Помните, в советских санаториях раньше был массовик-затейник с набором игр для ободрения публики? Так вот, посторонний тренер развлечет ваших сотрудников примерно так же. А смысл?

Всерьез проведенный тренинг командообразования вообще не несет ничего, кроме вреда: после него коллектив сплачивается, все друг друга покрывают и сообща противостоят усилиям руководства. После такого тренинга нам приходится менять весь коллектив, а не просто увольнять пару-тройку тех, кто накосячил.

Это приносит нам только убытки. Это не окупается.

На самом деле, если мы нормально делаем свою работу – то есть нанимаем тех, кто будет работать легко и с удовольствием, кто хочет работать и благодаря четким инструкциям знает, как это делать, – наши сотрудники в мотивациях и подобном развлечении не нуждаются. Они и так нормально делают свою работу. А если мы взяли непонятно кого, не сказали, как работать, не научили и стоим над душой и требуем неясного результата – сотруднику, конечно же, нужна «мотивация», чтобы он как-нибудь уж сам расстарался.

Но и это не поможет. Что делать-то – все равно непонятно!

Если мы делаем свою работу как следует, то единственные тренинги, которые нам нужны, – это тренинги по внедрению должностных инструкций.

Соответственно, если мы помним, что смысл обучения – добиться, чтобы работа коллектива быстрее и легче приносила нам прибыль, то все идет так, как надо. А вот если мы будем считать, что наш долг – обеспечить «личностный рост» сотрудников или что-нибудь в этом роде, то все будет из рук вон плохо.

Было время, когда в середине 90-х годов тренинги начали проводить профессиональные психологи, которые полагали, что психика людей постоянно нуждается в лечении. Особенность заключается в том, что человек в полном психическом здравии (если такое бывает) – плохой сотрудник. Если вы заметили, лучшие наемные работники – это люди с проблемами и комплексами по жизни.

Среди моих знакомых есть настоятель монастыря в одной из областей, который в мирской жизни занимался психотерапией, а потом стал лечить и братьев. И, судя по всему, делал это качественно, потому что народ начал уходить из монастыря. Все у них наладилось, а если все уже хорошо, чего в монастыре-то сидеть? Можно идти в мир, там все хорошо.

Тренинги вроде «мотивации» и «командообразования» – плохо!

Тренинги по дрессировке рабочего процесса – хорошо!

В небольших фирмах обучить нового сотрудника может непосредственный начальник, более крупным компаниям нужен собственный тренер.

Если ваш начальник не дерьмо, то он дерьмовый начальник.

Народная мудрость

Для лучшего понимания практики поощрений и наказаний сделаем небольшое философское отступление.

Шкала ограничений, о которой мы говорили в самом начале книги, может быть еще названа шкалой страха. Чем ниже точки отсчета – тем меньше страха. До нуля – страхи реальные, выше нуля возрастает количество воображаемых страхов. В этом смысле Умные-и-бедные (честные люди) – это те, кто боится больше других.

Их страх – страх будущего, нестабильности, несправедливости, неопределенности – стимулирует их на попытки подкупить жизнь, судьбу, какое-нибудь божество, духов, эгрегор, карму и прочий всемирный разум.

«Если я буду следовать правилам, на меня кирпич никогда не свалится».

У Умных-и-бедных есть очень любопытное убеждение – ни с кем ничего не случается не по его вине. Это неправда, но людям спокойнее так думать, они подпитываются этой иллюзией.

Все зависит только от меня. И значит, если я буду хорошим, соблюдать «правильные правила», то жизнь меня не обидит.

У Умного-и-бедного достаточно хорошо развито воображение для того, чтобы придумать себе страхи в наказание за нарушение каких-либо правил. И найти связь между их нарушением и своими неприятностями.

Мы-то, Фермеры, в курсе, что жизнь совсем не справедлива. Худшему человеку на земле может неимоверно везти. А лучшему – ну никак. И наоборот. И еще раз наоборот. Камни и манна небесная падают на голову вне зависимости от наших духовных заслуг.

Но Умных-и-бедных такая картина мира не устраивает. Она кажется им опасной. Поэтому они стремятся находить закономерности и правила, которые помогут сделать эту жизнь предсказуемой.

Для нас, Фермеров, непредсказуемость – это риск и возможности. Для Умных-и-бедных – это страх. Это потери. Поэтому для них важны не столько деньги, сколько почет и уважение со стороны окружающих как гарантии стабильности и защищенности.

Если что, мне помогут все вернуть как было.

Умные-и-бедные легко управляемы как раз именно потому, что они более трусливы. Да, они не герои. Но хорошо управляемы.

Это плюс.

Предсказуемость – это то, к чему они стремятся. Это то, что их успокаивает. Именно поэтому Умные-и-бедные без руководства чувствуют себя неуютно. Им нужен главный, который четко скажет: вот так – правильно, вот так – нет.

Расположение этого мира к себе они заслуживают примерным поведением. По правилам, в которые верят. Если они верят, что для сохранения спокойствия и текущего положения вещей надо собственноручно вешать сограждан (если они искренне в это верят!), то будут вешать. Если не верят, не будут.

Поэтому смысл управления нашими лояльными и добросовестными сотрудниками заключается в том, что мы даем им бÓльшие или мéньшие гарантии спокойного будущего (а не больше или меньше денег).

Это не значит, что можно совсем не платить им денег – полное их отсутствие подрывает уверенность в надежности завтрашнего дня. Тут другое. Вы замечали, наверное, что начиная с определенного уровня повышения зарплаты люди лучше не работают. Все потому, что стабильность в деньгах уже есть и если денег больше, то жизнь спокойнее не становится. Нужны гарантии другого рода.

Но, с другой стороны, когда Умные-и-бедные видят не наказанное никем нарушение правил, они расстраиваются и огорчаются. Это портит их картину мира и заставляет суетиться и искать новые правила.

* * *

Вернемся к практике. Поощрения и наказания можно разделить на материальные и нематериальные (рис. 9 на с. 144).

С материальными поощрениями и наказаниями все довольно просто. Достаточно соблюдать одно-единственное правило: материальные поощрения и наказания назначаются только и исключительно за выполнение или невыполнение должностных инструкций.

Иначе говоря, за прописанные обязанности.

Важно, чтобы назначались и поощрения, и наказания. Штрафовать тоже надо! Выполнение инструкций – свято! А их невыполнение – наказуемо!

У исполнителя должно быть очень четкое и ясное понимание: «Я знаю, за что я получаю деньги. Знаю, сколько заработаю за месяц и из чего это складывается. И получу от фирмы ровно столько, сколько должно быть по правилам».

Если я все буду делать правильно, я буду получать заслуженное.

И к сожалению, в большинстве случаев логическую связь между работой и зарплатой в голове сотрудника рвет именно руководитель, когда он не назначает штрафов.

Когда сотрудник не очень хорошо понимает, за что и сколько он получит денег, ему неспокойно. Для Умных-и-бедных это нестабильность, произвол[24]24
  Произволом Умные-и-бедные считают непонятные правила, отсутствие стабильных правил или правила, которым физически невозможно следовать.


[Закрыть], это самое плохое, что может быть в жизни.

Есть два способа допустить ошибку в материальных поощрениях и наказаниях. Первый – недодать. То есть нечестно отнять деньги (или выплатить меньше, чем положено, или оштрафовать за то, за что штраф не полагается). Второй – выплатить больше (не оштрафовать тогда, когда следует, дать премию или нечто материально ценное просто так – за заботу, любезность, рождение детей или семейное несчастье).

Почему-то часто на день рождения ребенка сотруднику делают подарки от компании. Шеф как человек, от себя лично может скинуться со всеми на подарок. Но фирма-то при чем? Она же не участвовала в зачатии и родах.

В таких случаях сотрудники понимают одну вещь: деньги можно получить, не заработав.

Деньги мы платим только за выполнение того, что прописано в должностной инструкции.

Как только Умные-и-бедные перестают понимать связь между своими усилиями и зарплатой, они начинают хитрить. Если эта связь крепкая и ясная, они ведут себя как положено – стараются заслужить стабильность и гарантию.

Помните, как у Жванецкого: «Зарплата у меня хорошая. Маленькая, но хорошая». «Хорошая» в этом смысле – регулярная и гарантированная.

У нас получается стройная и понятная схема. Мы взяли нужного человека. Дали ему инструкцию, выполняя которую невозможно не сделать работу правильно. Человек делает. И получает за это деньги. В жизни его все устраивает. У него есть гарантии, что он свои деньги получит. Как только эта схема нарушается, например, мы обещаем деньги за результат, но не даем инструкции для его достижения, или мы даем инструкции, но не связываем их с системой оплаты:

ты работай пока, а я оплачу, как мне захочется, –

человек гарантии теряет. Ему становится плохо.

Если мы устраиваем сотрудникам праздник – поим-кормим на свои деньги, то так мы сами показываем Умным-и-бедным: хозяйских денег не жалко!

А потом удивляемся, почему вдруг они начинают воровать и транжирить.

Часто хозяева склонны поднимать зарплаты ни с того ни с сего, без видимых причин. Ну, есть лишние деньги. И что? Это веский аргумент? Или делать подарки на рождение детей.

Вы имеете к этому отношение?

Это не повод давать деньги! Это личные дела работников, пусть они сами с этим разбираются. Каждый сотрудник получает оплату только по результату своего личного труда. Мы наняли его, мы научили делать его работу. И оплачиваем его труд. А прибыль со всей фирмы должен получать хозяин[25]25
  Убытки тоже.


[Закрыть]. И тогда все в порядке.

Каждый отвечает за свой личный труд. В компании не должно быть способов получить деньги за то, что сотрудник не сделал.

Когда мы говорим об Умном-и-бедном в миддл-менеджменте, мы понимаем, что у них, в отличие от Умных-и-бедных исполнителей, есть большее количество алгоритмов выбора. У них есть намеки на инициативу. Они могут сделать работу по выбору – с большей или меньшей пользой, поэтому лояльность сотрудников с появлением миддл-менеджмента становится решающим фактором.

И для всех моментов работы, которые прямо и непосредственно в инструкциях не описать, у нас есть система нематериальных, или административных, поощрений и наказаний.

Смысл их прост. Когда мы не можем прямо потребовать чего-либо и, соответственно, заплатить или не заплатить за это, мы стараемся сделать так, чтобы сотрудник догадался, что стоит делать, а что – нет. По сути, для организации его поведения нам нужны стимулы на уровне «гордости», «удобств», «облегчений» и «свобод». Их может быть несколько.

Рабочее место. Оно может быть как возле широкого окна с приятным видом, так и на сквозняке у выхода. Сотрудники не могут занять то место, которое они выбрали сами. Это решает руководитель. Мы лишних денег не потратим, но сотруднику станет хуже. Или лучше. Повезет или не повезет.

Оборудование. Вы все равно будете покупать компьютеры для дополнительных сотрудников. Но кому-то уже можно дать новый монитор, а кому-то пока рано. Новый монитор получат те, кого вы хотите поощрить.

График работы. Если от того, придет вовремя сотрудник или нет, зависит выполнение рабочего процесса, он обязан быть на месте минута в минуту. Но если для выполнения его работы не важно, придет он на час раньше или позже, мы можем либо требовать от него приходить вовремя, либо давать ему послабление.

Сотрудник получил не прибавку к зарплате, а удобство – что более ценно.

Предоставлять или не предоставлять отгулы по нужде, давать ли административный отпуск.

Кстати, сверхурочную работу компенсировать отгулами гораздо лучше, чем бесконечными доплатами!

Когда дать отпуск. В ноябре или июле.

Распределение проектов.

Например, есть заказчик – ЧП «Пупкин» – на десять тысяч рублей в квартал. И есть мобильный оператор – на сотни тысяч рублей в месяц.

У менеджеров этих проектов инструкции одинаковы. Проценты только разные. Кому достанется Пупкин, а кому всесоюзный мобильный оператор – решает хозяин.

Вчера ты что-то ворчал про нашу компанию? Вот тебе ЧП «Пупкин»! А ты сэкономил на прошлой неделе денег для фирмы. Молодец! Тебе крупный проект.

Очень часто руководитель принимает маразматическое решение, когда думает: «С оператором любой дурак справится, вот дурака туда и отправим. А ЧП «Пупкин» – сложный проект, поэтому мы отправим туда лучшего менеджера». И в фирме все понимают: быть лучшим менеджером – себе дороже! Здесь разумный принцип один: «Лучшее – лучшему!»

Лучшие ресурсы – лучшему продукту. Лучшие сотрудники – лучшему клиенту. Лучшее финансирование – лучшему проекту. Это простой здравый смысл.

Самый дешевый и действенный метод поощрения – это настроение шефа. Для Умного-и-бедного даже постоянно злой шеф предпочтительнее, чем сегодня веселый, завтра дико яростный, послезавтра грустный и тихий – вне связи с ним, с сотрудником, и его делами.

Это нестабильность, непредсказуемость, это опасно, здесь нет правил.

И когда мы приходим на работу с тем настроением, которое есть на самом деле, мы воспринимаемся нашими сотрудниками как непредсказуемые истерики. Какое поведение шефа предсказуемо для Умных-и-бедных? Он всегда добр к тем, кто делает все правильно. И всегда недоволен теми, кто делает не так, как надо. Все логично.

И тем не менее мы почему-то позволяем себе,

плохо позавтракав,

бурчать на тех, кто все сделал правильно. Конечно, они не понимают нашей реакции.

Или наоборот: у нас свадьба внука, мы пришли на работу радостные и всем улыбаемся. Даже тем, кто не сделал все как положено. И остальные понимают – стараться не стоило. Шеф и так всеми доволен.

Внук и завтрак остаются дома. Мы приходим на работу в добром расположении духа, видим Василия Алибабаевича, который сделал не то, что надо, сдержанно здороваемся и проходим мимо, сурово нахмурившись. Разворачиваемся, видим Глафиру Степановну, которая сделала то, что не была обязана делать. «Здравствуйте, Глафира Степановна! Как настроение? Как внук? Как дела? Спасибо, да! Заходите почаще! Всегда рад». Разворачиваемся, холодно смотрим на Василия Алибабаевича, говорим: «Работайте». И идем дальше.

Это наша работа.

Надо уметь создавать у своих сотрудников ощущения смутной радости и смутной угрозы. Это очень дешево нам обходится, однако очень эффективно работает.

Общий принцип распределения административных поощрений и наказаний прост. Кто-то делает то, что нужно, и ему многое можно. А этот не делает то, что нужно. И ему можно гораздо меньше[26]26
  Практически прямая цитата из кинофильма «Кот домашний средней пушистости». Там маститый советский писатель объясняет немаститому простые истины: надо делать то, что нужно. А не то, к чему зовет сомнительное творческое начало.


[Закрыть].

Человек, сделавший не то, должен получать «момент невезения» в течение ближайших суток-двух.

Не захотел остаться поработать пару вечеров бесплатно? Рабочее место – в коридоре. Извини, реорганизация. Буквы на клавиатуре – западают. График работы – ночной. Отдых – по утрам выходных. И убыточный проект.

И остальные, глядя на невезунчика, делают все, как положено. На субботник? Бесплатно? Да с удовольствием!

И наоборот: работник, сделавший все правильно, получает «везение». И когда человек понимает, как к нам приспособиться, он делает все, как нужно, не ради нас, а ради себя – своего выживания и спокойствия.

Предоставление кредитов – еще одна форма поощрения. Смысл этого поощрения в том, что банк на выгодных для сотрудника условиях денег не даст, а мы дадим. Обычно это связано с тем, что мы хотим привязать к себе сотрудника.

В некоторых случаях достаточно поручиться за человека в банке.

Но важно помнить, что действующее российское законодательство не обеспечит нам гарантию получить кредит назад. Поэтому надо быть крайне осмотрительным в том, кому дать кредит, а кому нет. Давая его сотруднику, мы должны быть уверены в том, что он будет очень сильно и иррационально бояться не вернуть его в срок. А не быстренько просчитает варианты.

Обучение. Обычное неправильное отношение к учебе выражается в том, что хозяин приплачивает сотрудникам за то, что они учатся.

Оплачивает их обучение и одновременно платит им зарплату.

А потом обученные сотрудники либо хотят больше денег, либо уходят. Вывод очевиден: стороннее обучение сотрудников нам не выгодно. Ни при каких условиях. Оно может быть неизбежно (редко), но это не то, к чему надо стремиться.

Есть только один интересный нам вариант – когда сотрудник учится у нас же, по нашим должностным инструкциям, чтобы продвинуться внутри компании. Поэтому, вместо того чтобы всех силой загонять на нами оплаченное обучение, слушать их нытье и возражения, правильнее сделать по-другому.

Продвинуться и сделать карьеру в фирме без обучения по нашим инструкциям невозможно. Но в качестве поощрения за хорошую работу мы можем допустить сотрудника к обучению – за его же деньги. Этот допуск и есть административное поощрение. Соответственно, запрет на обучение – это административное наказание.

По сути, это недопуск к продвижению.

В принципе, мы не заинтересованы в вертикальной карьере сотрудников.

Нет гарантии, что из хорошего менеджера по продажам получится хороший начальник отдела продаж. А из начальника отдела продаж – коммерческий директор. Способности разные.

И еще – мы не обязаны оплачивать выполнение желаний сотрудника. Хочешь учиться – учись. Но мы из твоей зарплаты вычтем затраты на это. В идеале, в фирму должны возвращаться все выплаченные ею зарплаты. Частично это все-таки возможно.

Вот пример одной фирмы, расположенной под Харьковом. Производство находится далеко за городом, там работают несколько тысяч человек. Рядом с заводами построили общежитие, где за небольшую, но плату, сотрудники могут жить в будни. Там же есть магазины, принадлежащие фирме, в которых можно все купить. С небольшой, но таки торговой наценкой. Есть даже и другие удобства.

Даже с наценкой компании все цены ниже городских. Но тем не менее фирма стабильно имеет доход со всех продаж в созданном поселке. И так возвращает часть денег, выплаченных сотрудникам.

Выводы: материальные поощрения даются только за выполнение или невыполнение должностных инструкций. Нематериальные – за выполнение или невыполнение неписаных правил.

* * *

Всегда оценивайте выгодность того или иного административного поощрения с точки зрения экономической прибыли. Главный для нас принцип – мы не должны тратить на поощрения деньги, но должны создавать весьма ощутимое удобство или неудобство нашим сотрудникам.

Даже обещание дать хорошую рекомендацию при увольнении – это тоже административное поощрение. Перевод с испытательного срока на контракт. С временного контракта на постоянный.

Создавать выборочные удобства и неудобства нашим сотрудникам – это тоже наша работа.

То, о чем мы говорили, – это не дополнение к нормальному руководству. Это нельзя делать только тогда, когда нам захочется. Это все те же профессиональные технические решения. Если мы этого не делаем, мы теряем нити руководства. Потому что тогда это сделает кто-то другой –

начальник отдела снабжения или секретарь.

И вот уже именно его все слушаются, ему угождают и делятся откатами.

Помните: мы работаем не с «людьми», а с «арендованным оборудованием». И это оборудование требует именно такого обращения, чтобы нормально функционировать. Так у него расположены кнопки.