Текст книги "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком"

[10]10
  На основе разработок центра «Ориго» во главе с А. А. Кельиным.


[Закрыть]

Какими качествами нужно обладать хорошему менеджеру продаж по телефону?

Допустим, что для него уже есть разработанные должностные инструкции. И нам нужно только подобрать человека, обучить которого работать по телефону будет легче, чем остальных. Какие требования мы предъявляем к нему?

Во-первых, он должен обладать четкой дикцией. Если нам приходится кандидата переспрашивать, он не подходит.

Шла Саша по шоссе…

Во-вторых, менеджер продаж по телефону должен иметь хороший слух.

Если у него хороший слуховой аппарат, это тоже годится.

Как проверить это? Понятно, что мы не будем шепотом из угла комнаты говорить «Триста шестьдесят восемь». Все гораздо проще. Даем задание средней сложности.

– Возьмите, пожалуйста, два листка и присядьте вот сюда.

– Возьмите, пожалуйста, два листка, синий маркер и сядьте около той книжки, на которой написано «Достоевский».

Если сделал правильно, слышит хорошо.

В-третьих, должен быть способен схватывать информацию на лету, не переспрашивая, и четко фиксировать ее в своей памяти. А затем достоверно передать суть запроса клиента дальше по линии обработки заказа. Должен уметь выделять суть запроса, отвечать на вопросы быстро и по существу.

Как проверить, что кандидат достоверно передает информацию? Можно совместить с предыдущим заданием.

– Пожалуйста, скажите Зиночке в фойе, чтобы она взяла два листка бумаги и села возле «Достоевского» через 15 минут после того, как я подойду. Идите.

Переспросит? И что сделает Зиночка?

Дальше идут частности. Может быть, вам нужен телефонист, который будет поддерживать разговор с клиентом, пока другой в базе данных быстро ищет ответ на вопрос? Или же нужен человек, который может прямо признать: «Сейчас информации нет», если ее на самом деле нет. И в этих двух случаях есть большая разница между требованиями к работнику: один должен уметь «заболтать» клиента, а другой – доброжелательно и вежливо отказать.

И вот здесь вновь понадобится уточнение: доброжелательный – это какой? Вежливо – это как? На уровне здравого смысла примерно понятно, о чем речь. Но для работника, который проводит отбор будущих менеджеров, все должно быть обозначено четкими критериями оценки их поведения. Например, что такое доброжелательность и как она проявляется?

Доброжелательность – это, как правило, поведение, обладающее тремя параметрами: та же тональность, тот же интонационный рисунок и те же ключевые слова, что и у клиента. Конечно, если клиент скандалит, то менеджеру надо сделать интонационное смягчение, то есть уменьшить интонационную амплитуду. Если клиент радуется, то есть проявляет сильные положительные эмоции, то менеджер должен дать интонационное усиление и увеличить интонационную амплитуду. Такие маневры по изменению и поддержанию эмоционального настроя клиента менеджером можно легко увидеть и оценить. Для этого даже особого музыкального слуха не надо.

Многие люди умеют общаться дружелюбно и приветливо лицом к лицу. Но почему-то не делают этого в разговоре по телефону. Нам же – для должности менеджера продаж по телефону – критически важно, чтобы наш кандидат умел правильно разговаривать именно по телефону.

Для одного call-центра наши коллеги провели такое исследование: почему одни менеджеры в ходе коммерческих переговоров по телефону более успешны, чем другие?

Выяснилось, что имеют значение три фактора. По телефону лучше продают те, кто, во-первых, разговаривает стоя и постоянно двигаясь – в сравнении с теми, кто делает это сидя и неподвижно (поэтому мы всегда рекомендуем давать телефонистам радиотрубки, а не проводные телефоны).

Во-вторых, успешны те, кто «ныряет» в трубку, мысленно видит своего собеседника и не отвлекается на посторонние дела.

В-третьих, если разговор уходит не туда, куда надо (меняется настроение клиента, сменилась тема), они максимум за 15 секунд понимают это и прерывают беседу под любым предлогом.

– Извините, я на секунду прерву разговор.

– Извините, вернемся к беседе буквально через 10 секунд.

Или: документы принесли, в накладной расписаться надо, кофе на брюки пролил.

После чего: «И снова здравствуйте». За коротенькую паузу можно сменить интонационный рисунок и тему. А не наши люди разговаривают без всяких пауз, боясь прервать разговор.

В этом случае вся процедура отбора заключается в том, чтобы увидеть, свойственно ли человеку разговаривать по телефону именно так, как нужно, или нет. Мы предлагаем кандидатам телефон, собеседника и тему для разговора. И наблюдаем. Главное – увидеть нужных людей. А заставить их выучить прайс и ответы на сложные вопросы – уже дело техники.

С помощью таких в общем-то несложных действий за 20 минут можно достаточно четко представить, получится из этого кандидата что-то на этом месте или нет, – если вы заранее описали требования к нему по поведенческим привычкам. А если бы вы отбирали претендента по принципам «высокая культура общения» и «доброжелательность», то и в течение года не выяснили бы, насколько он доброжелательный и какая у него культура общения.

Общий вывод:

Если мы подбираем сотрудников по их привычкам, мы можем предъявить к ним низкие требования. Поэтому нам легко обучить их технологии, а значит, мы можем заменить любого сотрудника в любой момент времени. Тогда мы будем иметь управляемую компанию.

Комментарий: необходимо организовать задания, которые перечислены ниже. Проверьте, насколько кандидат демонстрирует желаемые привычки, и отметьте это в правой колонке. Чем больше плюсов по данным параметрам, тем лучше. Приоритет нужно отдавать тем кандидатам, которые демонстрируют это поведение быстрее, чем остальные.

Если есть несколько таких кандидатов, то расставьте их так, чтобы на первом месте оказался тот, кто набрал больше всех галочек (см. таблицу, правую колонку), на втором – набравший немного меньше, и так далее. Наиболее успешные продавцы будут находиться в верхней трети среди всех кандидатов.

Глава 4
Обеспечение управляемости организации

Итак, мы отобрали нужных нам людей. Наша следующая задача состоит в том, чтобы задать им правила работы: как и что они должны делать. По большому счету, с этого стоит начать – еще до того, как в дело был вложен первый рубль. Задавая правила работы, мы формируем технологию – то, что делает простую совокупность людей бизнесом.

Технология – это четкая, формализованная последовательность действий на всех этапах достижения результата.

Шаг первый, шаг второй, шаг третий… Критерии выполнения шага и перехода к следующему.

Это второй и, может быть, самый важный момент, который позволяет нам в любое время заменить любого сотрудника: квалификация должна принадлежать не людям, а организации. Должна принадлежать в виде технологии (что и в какой последовательности должно быть сделано) – как собственности фирмы, а не наемных работников. Сотрудникам же мы выдаем на руки должностные инструкции.

Делай как написано!

Помните, кого мы наняли? Мы взяли обычных людей, способных выполнять определенную работу легко и без принуждения. А квалификацию им предлагает фирма – в виде должностных инструкций.

Квалификация должна принадлежать не людям, а организации.

В итоге мы практически не нуждаемся в труде высококвалифицированных специалистов. Вполне достаточно людей со средним уровнем квалификации, потому что результат в бизнесе зависит не от их квалификации, а от технологии, которую мы построим.

Николай I (в нашем понимании руководитель) как-то сказал: «Мне не нужны гении и поэты. Мне нужны верноподданные». У нас та же история. Нам не нужны гении и поэты. Нам нужны те, кто будет четко работать по должностным инструкциям. И пусть это будут не самые высокоинтеллектуальные и творческие люди, такие пусть работают у наших конкурентов. А мы будем набирать исполнительных сотрудников, потому что конвейер производит товар не хуже, чем лучшие на свете мастера. И вручную собранные «ламборджини» и «мазератти» ломаются чаще, чем автомобили конвейерной сборки. Их покупают для понта, но не для надежности.

Наша задача – предоставить людям правильные должностные инструкции!

Технология – это когда каждый отдельно взятый сотрудник не очень-то представляет, что делают другие. Но все вместе они согласованно приходят к нужному результату.

Во всех случаях, когда сотрудник может сделать что-нибудь не так, его действия должны регламентироваться инструкцией. В особо сложных ситуациях – иллюстрациями. Нам важно не просто научить сотрудников правильно работать, но сделать это так, чтобы без нашей технологии обученные нами люди ничего особенного из себя не представляли и от начала до конца их работы в нашей фирме были зависимы от нас и организации.

Как мы можем этого добиться? Прописать рабочий процесс организации.

– Забавно, однако. Вот мы совершенствуемся, становимся лучше, добрее, а до чего все-таки приятно, когда кто-нибудь принимает за тебя решение…

А. и Б. Стругацкие. Далекая радуга

Рабочий процесс фирмы – это домашнее задание руководителя. Если он его сделает, ближайшие два-три года фирма работает стабильно, а работа самого руководителя становится рутинной, простой и понятной.

В одно время мне довелось общаться с сотрудником одного из управлений Центрального банка. Я долго расспрашивал: «В чем результат?»

– Это Центробанк. Он работает и все. Это и есть видимый результат.

– Как вы узнаете, что вы работаете нормально?

– Если мы работаем завтра так же, как и вчера.

Кроме того, если фирма работает по грамотно составленному рабочему процессу, это гарантирует получение прибыли стандартным отработанным способом. И такой бизнес можно при желании или необходимости продать. Если рабочего процесса нет, то единственное, чем мы владеем, – это имущество фирмы: столы и компьютеры. И большего такой бизнес не стоит.

Главное, что фирма должна иметь, так это не сотрудников и имущество, а ноу-хау. Причем не какое-то уникальное техническое ноу-хау, как у Hewlett-Packard, а наш собственный, разработанный нами рабочий процесс: как у нас все работает.

Сейчас идет волна продаж бизнеса. Если вы хотите, чтобы ваш бизнес продавался, – сделайте его стандартным.

В качестве примера можно рассмотреть технологию сетевых маркетов. По городам и весям есть лавочки, подвальчики, магазинчики, которые работают так себе, с небольшой месячной прибылью. Сейчас по России идет тенденция к укрупнению торговых центров и магазинов. Приходят сетевые маркеты – «Пятерочка», «Патэрсон», «Матрица». Как это обычно происходит? В город прибывает пара энергичных людей. Один решает вопросы с администрацией, а второй достает пачку инструкций и делает «организуху». И вот уже по стандартному помещению в стандартных направлениях катят стандартные тележки вполне однотипные люди. Которые не знают, как «работают все», а заняты своим небольшим делом. И легко заменяются на других таких же.

Теперь квалификация наших работников принадлежит фирме, а не им самим. В таком случае мы можем предъявлять минимальные требования к интеллекту сотрудников.

В одном техническом журнале несколько лет назад был опубликован материал о том, что в Германии на работу на конвейере брали олигофренов. В отличие от нормальных людей им было не скучно восемь лет подряд делать одну и ту же работу изо дня в день.

В тот момент, когда мы технологизируем работу фирмы, мы существенно снижаем требования к нужным сотрудникам и делаем это без потери качества выпускаемого продукта.

Если мы все сделали правильно, то конечным результатом будет то, что каждый работник фирмы начнет делать очень простую работу. А мы можем не только меньше платить высококвалифицированным специалистам, но брать неспециалистов и платить им соответственно их квалификации. Для выполнения одной и той же работы мы можем взять пять человек на зарплату по пять тысяч рублей, а не одного «специалиста» за шестьдесят. Прямая выгода и нам, и сотрудникам.

С чего надо начинать создание прописи рабочего процесса?

Делать пропись надо от конца к началу (то есть начинать от желаемого результата процесса) (рис. 6 на стр. 102).

Рис. 6. Схема прописи рабочего процесса

Для этого сначала мы определяемся, какой систематически воспроизводимый результат работы сотрудников мы хотим получать стабильно изо дня в день. Все действия формулируются с помощью слов «сделано» или «есть»: «есть прибыль в определенном размере, есть пакет бумаг в бухгалтерии, забор покрашен». Именно так: не «будет» или «предполагается, что будет», не «делается» или «делание», а «есть».

Так, чтобы результаты действий можно было проверить на уровне «вижу, слышу, чувствую, посчитал».

Далее нужно выяснить, что должно быть сделано за один временной шаг до получения результата (за день, за час). И что должно быть готово за шаг до этого шага, чтобы следующий в свою очередь стал возможным. И именно так, «отматывая» кино в обратную сторону, мы прописываем шаги наших работников.

В том, что мы описываем рабочий процесс для уже существующего бизнеса, есть плюсы и минусы. Плюсы в том, что мы можем не мудрствуя лукаво списать все с того процесса, который сейчас работает. Минусы в том, что у нас возникает соблазн вписать в рабочий процесс все, что у нас на данный момент есть. В том числе и то, без чего фирма могла бы спокойно обходиться. Поэтому важно прописывать действия от конца к началу. Тогда мы способны заметить, что полтора отдела у нас в процессе получения прибыли вообще не участвуют и их легко можно сократить. Обычно после такой обработки из описания рабочего процесса фирмы уходит все лишнее, остается только необходимое и достаточное для получения конечного воспроизводимого результата.

Последовательность действий в малом и среднем бизнесе обычно раскладывается на 10–20 таких шагов, если прописывать процесс без особых подробностей.

Готовый рабочий процесс проверяется так: все в нем должно быть включено в единый цикл – выполнение предыдущего шага обеспечивает возможность начала следующего. На этапе теоретической проверки важно оценить, возможно ли выполнение всех указанных шагов и приводит ли созданная нами схема к прибыли. Довольно часто, особенно если руководитель впервые занимается подобным делом, обнаруживается пункт, на котором схема рабочего процесса «спотыкается». И тогда наша задача – найти обходные пути.

Например, в одной фирме на документах надо было регулярно ставить визу начальника отдела администрации, а его подпись получить практически невозможно. В результате за отсутствие подписи фирму регулярно штрафовали, что в течение двух лет с завидной регулярностью приводило компанию к убытку. Хозяин все пытался понять, что не так работает. А на самом деле сама схема была нерабочая.

Кто нам может помочь создать такую схему рабочего процесса? Кто угодно, только не наши сотрудники. Иначе помимо нашего желания в схеме появится много того, что нужно и удобно лично им, но вовсе не является необходимым или достаточным для фирмы.

Итак, у нас готова схема конечных и промежуточных результатов. В таком случае можно переходить ко второму этапу создания рабочего процесса – прописи переходов между результатами.

Например, в цепи промежуточных результатов указано: «Ведро находится в комнате 203. Потом оно должно быть в комнате 406». Что должно быть сделано, чтобы ведро оказалось в другой комнате? Его надо взять, перенести, поставить.

Если в схеме рабочего процесса написано: «Накладная оформлена» и «Накладная сдана», то переход между этими результатами будет звучать так: «Накладную принять, подписать ее у мастера и бухгалтера, передать на склад». Достаточно подробно и понятно.

Представьте мысленно результаты шагов и переходы между ними по схеме. Обязательно найдется место, в котором вы совершенно не разбираетесь и не знаете, как это можно сделать. И пока не разберетесь, не сможете представить весь рабочий процесс целиком. Но в большинстве случаев это что-то отнюдь не уникальное. Например, технология сталелитейного проката. Скорее всего, эта технология уже где-то и кем-то была описана. Все, что нам нужно сделать, – найти пакет документов с этим описанием.

Положа руку на сердце, скажу: нам очень повезло в том, что наш бизнес отстает от зарубежного лет на семьдесят. Благодаря этому все наши вопросы отнюдь не новы для мира бизнеса, и ответы на них точно где-то есть. Может быть, не на русском языке, но точно есть. Тем более что разработки, сделанные более пятидесяти лет назад, уже не тайна и их можно найти в Интернете бесплатно.

Как-то в Ульяновске со мной спорили, что программирование – это творческая профессия и формализации не поддается. А на самом деле эта творческая профессия в мировом бизнесе уже десятки раз прописана. Мой хороший друг работает в американской софтверной компании – у него есть инструкции даже относительно того, куда, когда и как чихнуть. Я свято верю в то, что собственники – люди умные. И в этом случае достаточно мне было рассказать об этом хозяину, к следующему моему приезду они нашли и перевели нужные описания.

На семинарах нас часто спрашивают: можно ли формализовать творческую работу? Может быть, это прозвучит странно, но на самом деле с творческими профессиями меньше всего хлопот.

В городе на Волге мы работали с фирмой, которая занимается веб-дизайном. Сотрудники этой фирмы уверили хозяина, что их работа – творческая. Поэтому они позволяли себе постоянно срывать сроки выполнения заказов: вдохновение ведь по заказу не приходит. Может быть, мы бы им и поверили, если бы на практике не удостоверились, что процесс, к примеру, написания картин для продажи (конечно, не Айвазовского, попроще) можно четко разложить по шагам. Как и сочинение стихов, прозы и музыки. Вопрос только в том, понимает ли это владелец. Процесс был разделен на простые этапы, и работа пошла веселей.

На самом деле по-настоящему творческий продукт (то есть сильно отличающийся от ширпотреба) не востребован на рынке. На рынке хорошо покупается стандартная вещь с каким-либо оригинальным дополнением. Например, стандартная одежда с добавлением двух-трех оригинальных деталей становится дизайнерской вещью.

Есть еще забавный пример. В Петербурге живет композитор, который играет весьма серьезную музыку. Профессионалы приходят в восторг. В Самаре живут трое лабухов, которые втроем играют так же, как один этот музыкант. И профессионалы с трудом отличают их игру от питерского виртуоза. Только играть они соглашаются за совсем другие деньги. Помните, как в рекламе: зачем же тогда платить больше?

То, что в бизнесе считается творчеством, – это комбинация стандартных шагов. И если мы это поймем, то нам совсем не нужны творческие и инициативные сотрудники.

Пожалуй, у продавца, работающего на выезде, есть один творческий аспект в работе – торговля. Почему хозяин может лучше продать? Потому что он может под свою ответственность где-то отступить и прогнуться, пойти на уступки покупателю. Наемный продавец упирается по прайсу! Но если снабдить продавца вариативным гибким прайсом и научить его, сверяясь с ним, изображать поиск лучшего предложения для этого покупателя, сделка проходит куда легче.

У кого-то из фантастов есть рассказ об очень умном парне, который вызвал демона и оказался достаточно умен, чтобы внимательно оговорить все условия. Они долго и ожесточенно торгуются. Сходятся. И вдруг черт достает из кармана готовый контракт. Парень в недоумении: «А изменения внести?» – «Какие изменения? Это стандартный контракт номер восемь!»

Если продавец умело манипулирует стандартными кусками предложения, у клиента создается впечатление, что все подбиралось лично под него. Все довольны!

Повторимся: в компании должно быть все формализовано – от торговли до мытья полов.

У автора книги есть приятель, который когда-то уехал в Штаты. Там он полгода работал гастарбайтером, почти не зная языка. В качестве сувениров он привез несколько инструкций для персонала фирм, в которых работал. Так вот, эти инструкции были сделаны в виде буклета с картинками (работодатели знали, что гастарбайтеры прочитать инструкцию не смогут, языка не знают), где, как в комиксах, нарисовано, что, за чем и как делать. Приятелю дали ее в руки, сказали: чтобы до завтра выучил назубок. И все. Выучил? Иди работай.

Что примечательно – при увольнении инструкцию не отобрали. Такие инструкции есть у всех уважающих себя фирм, и более чем странно, если их нет. Это для нас – новаторство. Вместо этого героизм, авралы, уговоры и работа с людьми. Если работа руководителя сделана качественно, каждый сотрудник четко знает, что и в какой момент времени ему надо делать. Суховато-технично. Без вариантов. Если он ищет другие варианты – свободен! Не мешай работать.

Чем лучше руководитель делает свою работу, тем меньше необходимости воспитывать сотрудников.

Итак, мы начертили схему из промежуточных и главных результатов с прописанными связями и переходами между ними. Пока это просто последовательность действий для получения конкретного результата.

Далее мы раскладываем рабочий процесс по функциональным обязанностям и должностям. Сначала мы определяем, везде ли необходимы сотрудники и есть ли какие-то этапы работы, где возможно обойтись без их участия.

В одной фирме в Белоруссии, устав бороться со своеволием и запоями 400 работников-«специалистов», уволили их всех и купили дорогущую установку по резке и сварке металла. Взяли сообразительного очкарика, дали ему инструкцию, какие кнопки надо нажимать и в какой последовательности. Установка окупилась всего лишь за полгода. К этой компании перебежали клиенты других подобных фирм в городе – потому что отныне их продукт отличался стабильно высоким качеством. У установки не бывает похмелья. У нее нет дней рождения и встреч со старыми друзьями. Она способна работать днем и ночью. Качественно. Регулярно.

Выполнение всех остальных этапов мы вынуждены возложить на наших работников. Возникает вопрос: как разделить функции между сотрудниками компании, чтобы не напороться на уже не раз сработавшие грабли?

Часто руководитель предпочитает распределять функциональные обязанности просто, но неумно – по вертикали, по принципу: «Делай это от начала до конца и отвечай за то, что сделал» (рис. 7).

То есть один сотрудник знает инструкции нескольких уровней организации фирмы (от топ-менеджмента до исполнителя). Но такое решение ведет к неприятным для нас последствиям.

Рис. 7. Неправильное распределение функциональных обязанностей

Первое: у нас, в отличие от Запада, наличие подобных инструкций – это конкурентное преимущество и ноу-хау. И если у одного из наших сотрудников будут инструкции всех уровней фирмы, то рано или поздно он их кому-нибудь «подарит».

Второе: мы возвращаемся к тому, чего так стремились избежать, – в описанном случае мы снова повышаем требования к сотруднику. Нам ведь нужно, чтобы он был способен выполнять все, что есть в его инструкциях, то есть и руководить, и работать руками.

Для нас это – плохо!

И третье: если уйдет сотрудник, на котором держалась часть нашего рабочего процесса, у нас застопорится работа всей фирмы.

Сами себя подставляем.

Поэтому нам остается нехитрое и стандартное решение – резать инструкции по принципу тетриса. Чтобы ни один процесс не выполнялся одним сотрудником от начала до конца и у каждого работника был свой небольшой кусочек работы, в соответствии с его привычками и навыками.

Примерно так (рис. 8).

Соответственно, при таком распределении обязанностей все минусы оборачиваются плюсами. Каждый сотрудник, выполняя небольшой круг обязанностей, под которые его же специально отобрали и к которым он приспособлен, работает, не напрягаясь, и не тратит зря наше время и наши деньги. С другой стороны, у нас в фирме он чувствует себя на коне, у него все получается. Но в случае, если работник задумает уволиться, то быстро поймет, что с нашей квалификацией он даром никому не нужен, потому что в другой компании все поставлено совершенно по-другому.

Фирма и ее хозяева-руководители владеют ситуацией, если они владеют рабочим процессом для всех этапов.

Важно заметить, что функции и должности – это не одно и то же. Один и тот же человек на одной должности может иметь несколько функций.

Рис. 8. Правильное распределение функциональных обязанностей

Итак, «нарезали» функции по должностям.

Теперь у нас есть перечень конкретных должностей и к каждой из них – список особенных черт, которыми сотрудник должен обладать по жизни (чтобы мы не тратили на его обучение свое время и деньги). Исходя из этого мы делаем инструкции по отбору персонала для кадрового работника (или того подразделения, которое отвечает за прием на работу).

Эти инструкции, в свою очередь, обязательно увязываются с рабочим процессом и должностными инструкциями.

По сути, если мы, руководители, сделали свою работу верно, мы заботимся о людях. Хотя такая цель изначально перед нами не стояла. Мы берем тех, кто справится с работой и, как следствие, будет доволен собой и своей жизнью.

Итак, в целом результат нашей работы по созданию организации состоит из прописанного рабочего процесса фирмы, должностных инструкций, правил отбора будущих сотрудников и продуманных условий оплаты труда. Последнее важно потому, что на основе уже проработанных должностных инструкций и финансовых условий можно быстро написать реальный и действующий бизнес-план (в отличие от теоретически-номинального, который обычно предоставляется в качестве проекта в банк, к примеру).

На основании прописи рабочего процесса и списка обязанностей сотрудника мы определяемся, на какие «фишки» надо обращать внимание у тех, кого мы принимаем на работу.

Об этом мы уже говорили.

Из всего пакета документов мы делаем инструкции для кадрового агентства или того подразделения, которое отвечает за прием на работу. Эти инструкции стыкуются с рабочим процессом и должностными инструкциями.

В правильно прописанном рабочем процессе есть один нюанс. Он состоит в том, что участки стыковки между одним элементом тетриса и другим надо прописывать особенно четко, то есть обязательно надо указать, в каком виде материалы или документы передаются от одного сотрудника к другому.

Инструкция в общем виде обычно выглядит следующим образом.

Шаг первый. Результат: сделано…

Описание первого шага включает в себя следующие пункты.

А) Кто делает. И не важно, что у сотрудника в его инструкции будет написано, что делает он. Так и должно быть.

Б) Как делает. В принципе, этот пункт может быть пропущен, если его выполнение достаточно очевидно на уровне здравого смысла. Хотя, например, у нас в организации в инструкциях сторожа прописано даже, когда снег с порога убирать. Чтобы у него не возникало вопросов.

В) Кто и Г) Как контролирует. Хотелось бы подчеркнуть, что в этом пункте речь идет не о вышестоящем начальнике исполнителя, а о сотруднике, принимающем от него работу. Если принял, то взял на себя ответственность и свалить на предыдущего не может. Таким образом в организации выстраивается линейная часть контроля. В случае если кто-то не сделал свою часть работы и, соответственно, не передал ее следующему, система дает сбой. И руководитель может точно отследить, кто и где допустил сбой.

В чем преимущество такой системы контроля? И передающий, и принимающий понимают, что прикрывать друг друга бесполезно. Рано или поздно невыполнение работы проявится, и тогда наказаны будут оба. Так что сотрудники контролируют друг друга сами из чувства самосохранения.

Бдительно бдят!

Именно поэтому мы, руководители, должны быть против «команды» и прочей дружбы в коллективе. Нам необходимо, чтобы работники друг друга не покрывали, а, наоборот, контролировали, ведь такие отношения в коллективе способствуют снижению издержек, затрат на ликвидацию авралов, а значит, и себестоимости продукта.

И мы делаем это вовсе не из-за того, что мы людей не любим, а потому, что их круговая порука стоит нам немалых денег. К сожалению, когда в коллективе появляется дружба, мы получаем убытки.

Второй шаг в инструкции описывается точно так же, как и первый: кто и как делает, кто и как контролирует. И так далее.

Так прописывается вся должностная инструкция сотрудника. Обычно к ней делается приложение с примерами оформления сопроводительной документации (образцы бланков и типовых форм). Например, если в инструкции написано: «Сдать накладную бухгалтеру», то в приложении есть форма заполнения накладной. И в должностных инструкциях бухгалтера тоже есть образец заполнения этой накладной. Чтобы сличать.

Приведем пример из мелких инструкций одной фирмы. Сотрудник, почистив с крыльца снег, должен отчитаться завхозу в определенной форме. А завхоз в журнале должен расписаться в том, что видел чистое крыльцо и принял работу. Возможны три варианта нарушений этих инструкций. Первый – снег не убран, подписи нет – наказываются оба. Второй – крыльцо чистое, а подписи нет. Третий – подпись в журнале есть, а снег не убран, то есть работа не была проверена. В последних двух случаях наказывается только завхоз.

Кстати! Рисунки и фотографии в инструкции – это хорошо! Сложное описание гораздо легче воспринимать зрительно. Отличный пример иллюстраций к должностной инструкции – схемы, поясняющие, как завязывать галстук. Слов там нет, зато очень подробные рисунки.

Попробуйте завязать галстук любым известным вам способом только по словесному описанию.

Получилось?

В уже готовом рабочем процессе и инструкциях обязательно должны указываться тайминг и стоимость выполнения каждого шага.

Например, стоимость работы первого шага – переноса ведра из комнаты 203 в комнату 406 – должна быть не больше 5 рублей, потому что если выйдет дороже, то общая стоимость шести шагов работ у нас будет выше 25 рублей. А при таких условиях мы не получаем 20-процентную прибыль. Все это уже можно просчитать в режиме «точно», а не «плюс-минус километр».

Хороший пример подобных документов – это инструкции по использованию бытовой техники. Покупаете вы, например, цифровой фотоаппарат. К нему приложен «квик-старт» – цветной буклет, где есть иллюстрации, как им пользоваться. А если там не понятно, загляните в толстую книжечку с подробными инструкциями, найдите и прочитайте интересующий вас пункт.

В идеале такой же «квик-старт» должен быть и у наших работников. Из первых заголовков должностных инструкций составляется «чек-лист», в котором сотрудник отмечает выполнение конкретных шагов своей инструкции (например, галочкой). Удобно, если в чек-листе есть колонки для примечаний и подписей исполнителя и контролера.