Текст книги "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком"

Глава 3
Право на труд: кого и как мы принимаем на работу

 
Жил юноша на свете,
Он родом был из мест,
Где верят и в законы, и в запреты…
 

А. Градский

Что дает руководителям приведенная выше классификация типов мышления?

Главное правило: на работу нужно брать только Умных-и-бедных, поскольку они изначально управляемы. Остальных (кроме Беспредельщика, очевидно) можно нанимать на разовые поручения, но на постоянную работу – никогда, ни при каких условиях!

Один мой знакомый, славный, милый человек, но не Умный-и-бедный ни в одном глазу, сказал мне с тоской в голосе: «Ну конечно, вы хотите нанимать только честных людей».

Да! Мы с вами хотим нанимать честных, порядочных и добросовестных людей. Именно поэтому не принимаем на работу никого, кроме Умных-и-бедных.

Возьмем, к примеру, Фермеров. Вроде бы никаких претензий к ним нет: работают добросовестно и старательно. Но при этом они отлично умеют считать: сколько отработали и сколько им должны заплатить. Они выполняют работу, но не дают нам возможности сделать на ней прибыль. А ведь наша задача не в том, чтобы обеспечить сотрудника работой, а в том, чтобы получить от этой работы прибыль.

Бывают ситуации, когда имеет смысл взять на работу Фермера. Бывших хозяев, отказавшихся от собственного дела (достало, устали), можно брать на наемную работу, потому что они уже не хотят напрягаться и с чистой совестью и удовольствием работают по найму.

От Беспредельщиков не то что прибыли – спокойной жизни не дождетесь. Если они почувствуют, что могут прижать хозяина к ногтю, их ничем не остановить. Еще больше мы рискуем, добиваясь от них подчинения и выполнения обязанностей. Как только мы попробуем надавить на Беспредельщика, получим отпор в виде шантажа и угроз.

У тебя есть амбар с зерном, а у меня есть спички – ты мне должен. У тебя новая лакированная машина – а у меня гвоздик. И пусть он стоит дешевле твоей машины, но ты мне снова должен.

Конечно же, при поступлении на работу они не показывают истинного лица, поэтому выделить их из общей массы бывает сложно.

Хотя бывает по-разному. Однажды я присутствовал на отборе сотрудников в сетевую компанию в Минске. Одна дама заявила, что она жена генерала и, если ее не возьмут, у фирмы будут большие проблемы.

И кстати, ее взяли. Уже много лет она ничего не делает, только получает зарплату. Но ее по-прежнему никто не трогает.

Людей с такой ориентацией перевоспитать практически невозможно. И если бóльшую часть вашего коллектива составляют Беспредельщики, добиться нормальной работы будет очень сложно. Такую фирму дешевле закрыть и открыть новую. Подобные прецеденты в нашем опыте есть.

Хитрые Проныры не стремятся работать на собственников. Им по душе государственные конторы и учреждения. Эти места больше приспособлены для паразитических действий. Впрочем, их, как и Фермеров, можно брать для выполнения разовых поручений, но непременно держать подальше от коллектива фирмы. Проныры нередко – неплохие финансисты и юристы, поэтому они годятся на роль консультантов, которые появляются в компании не чаще двух раз в месяц.

Этим, кстати, объясняется, почему попытки владельцев сделать из бухгалтера финансового директора часто ни к чему хорошему не приводят.

Умные-и-бедные, увы, тоже работают за деньги. Но за меньшие. Для того чтобы работать с удовольствием, им важна нематериальная доплата – в виде похвалы, поддержки, уважения. И в этом случае руководитель может получить добавочную стоимость, о которой мы уже говорили. К тому же Умные-и-бедные гораздо более управляемы, чем остальные[8]8
  Собственно, по-настоящему управляемыми только они и могут быть.


[Закрыть]. Они способны проявлять лояльность к фирме и ее владельцу, заниматься работой на совесть, на самом деле выполняя ее. Наша забота – лишь научить их, как именно эту работу выполнять.

Итак, первое и важнейшее требование к потенциальному работнику – он должен быть Умным-и-бедным. И чем выше занимаемая им должность, тем сильнее должны проявляться свойственные этому типу качества.

Остается выяснить: как вычислить Умных-и-бедных среди тех, кто приходит к нам в поисках работы?

Интересный факт: владельцы фирм чаще нанимают на работу таких же, как они, Фермеров. Спросите почему? Потому что они имеют сходный с нашим образ мышления, с ними проще общаться[9]9
  Мы, собственники, и есть Трудяги-Фермеры, как правило.


[Закрыть]. Отсюда первый вывод: не следует при выборе сотрудника опираться на то, что он приятен нам лично. Наша задача – ориентироваться не на личную симпатию, а на поведенческие привычки кандидата, которые мы можем увидеть и формально оценить.

Первое, что бросается в глаза, – Умные-и-бедные ведут себя более скованно, чем остальные. Если, например, человек этого типа вошел и снял верхнюю одежду, то часто он будет держать ее в руках до тех пор, пока ему не предложат ее куда-либо повесить или положить, или хотя бы попросит разрешения на это. Он также не присядет, пока его не пригласят и не предложат место.

В одной фирме вняли нашему совету и поставили в комнате для собеседований глубокое кожаное кресло, в котором не развалившись сидеть трудно. Умных-и-бедных в нем видно сразу – они в этом кресле чувствуют себя неуютно, стараются присесть на его край. В отличие от остальных Умный-и-бедный стремится сесть аккуратно и воспитанно, что в таком кресле сделать довольно сложно.

Умный-и-бедный – человек вежливый, сдержанный и очень гордый. В этом его отличие от Беспредельщика, который сразу начнет либо руки выворачивать,

как жена генерала из Минска,

либо будет подхалимничать – предугадывать, где надо рассмеяться или огорчиться, посочувствовать, и смотреть честными и преданными глазами. Такое поведение органично укладывается в его картину мира. Пока Беспредельщик чувствует себя слабее хозяина, он будет подстраиваться под него. К сожалению, нам, Фермерам, свойственно воспринимать подобное поведение как проявление личной лояльности, и поэтому мы начинаем симпатизировать Беспредельщику. В этом случае очень важно четко понимать: чем подобострастнее кандидат, тем больше вероятность того, что именно он нам не подходит.

Во-вторых, Умного-и-бедного легко обидеть. Например, если в разговоре с ним без спроса резко перейти на «ты», он, конечно, не покажет вида, что обиделся (по его понятиям, это невежливо), но внутренне напряжется. Совершенно безобидный случай – исказить имя-отчество – ему будет неприятен. Конечно, мы потом извинимся и увидим в ответ на принесенные нами извинения расслабление – как характерную для Умного-и-бедного реакцию.

Для сравнения.

Трудяга-Фермер любое отношение к себе оценивает в деньгах, а не в степени почета и уважения. В одном фильме о нравах Дикого Запада хозяин ресторанчика – типичный Трудяга – по желанию посетителей иногда надевал женское платье и расхаживал по залу, покачивая бедрами. Когда однажды кто-то из ковбоев шлепнул хозяина по мягкому месту, он обернулся и подмигнул: «С вас пять долларов!» Никаких обид! Всему своя цена.

Беспредельщик на оскорбления вообще не реагирует. Он считает, что, если сейчас хозяин сильнее его, он имеет на это право. Так и должно быть.

Хитрый Проныра считает себя умнее остальных, поэтому попытки обидеть он пропускает мимо ушей.

Умных-и-бедных напрягает обсуждение денежных вопросов. Бывает, что, если хозяин не заведет разговора о зарплате, они сами не спросят. Или, наоборот, не дождавшись удобного момента, начнут обсуждать условия оплаты в самый неподходящий.

Умные-и-бедные плохо считают. Что я имею в виду? Для каждого вида работы и уровня квалификации имеется местная, типичная для данного региона так называемая вилка по оплате труда. Допустим, водители такси в определенном городе получают в месяц от 8 до 10 тысяч рублей. Трудяга-Фермер, конечно же, будет в курсе этих цифр и запросит зарплату из верхней четверти – примерно 9,5–10 тысяч рублей. Умный-и-бедный средней цены труду обычно не знает и свою зарплату измеряет понятием «чего я достоин». Это может быть как сумма весьма скромная

(например, одна моя знакомая дама-юрист в Нижнем Новгороде с гордостью работала за три тысячи там, где другие получали семнадцать. Потом, чувствуя, что она достойна большего, перешла на работу за пять тысяч. И этими переменами была очень довольна: отстояла себя. Поддержала самоуважение), –

так и существенно завышенная. Еще бы, ведь взята она «из головы» – «Я этого стою!» Таких «закидонов» можно особо не бояться. Умные-и-бедные понимают объяснения, что «на самом деле они стоят гораздо меньше».

Умные-и-бедные соглашаются на обременительную бесплатную работу: куда-то сходить, принести, посчитать, – если ничем другим они не заняты, например, пока ждут кого-то или отдыхают в обеденный перерыв. Фермер на предложение поработать моментально отреагирует вопросом: «Что мне за это будет?» Беспредельщик возьмется, но не сделает, Хитрый Проныра кому-нибудь переадресует задание. И только Умный-и-Бедный сделает эту работу с нужным результатом.

В одной фирме половина зарплаты сотрудника уходит на ликвидацию косяков самой фирмы. В виде компенсации клиентам он сам их возит, оплачивает им штрафы и неустойки, но не говорит об этом руководству. С одной стороны, он жалуется, что получает только половину от начисляемой зарплаты, но с другой стороны – он незаменимый сотрудник! Это же большое дело! Болеет душой. Причем как он жалуется! Он жалуется с гордостью: «Фирма допускает брак в работе, а я – исправляю!» Наш человек!

Откуда я о нем узнал? Фирма не выполнила своих обязательств передо мной, вот он и приехал исправлять положение.

Еще одна отличительная черта Умных-и-бедных – гордыня. По степени выраженности это может быть как сдержанное упоминание о своих достижениях и достоинствах, так и безудержный треп о в общем-то сомнительных заслугах.

Например, о знакомстве со звездами эстрады и знаменитыми актерами.

Они гордятся своей начитанностью и образованностью. Так, с удовольствием и внутренним торжеством они поправят шефа, если тот ошибется в цитате или припишет ее другому автору.

Помните, как у Гоголя: «Мой дядя самых честных правил…»

Фермер оговорки даже не заметит. Беспредельщик подумает: «Шеф сказал – Гоголь, значит, Гоголь». Хитрый Проныра усмехнется про себя.

Как можно узнать Хитрого Проныру? Обычно он маскируется под Фермеров или Умных-и-бедных, но есть отличительные нюансы. Он гораздо сообразительнее, чем Трудяга, и ведет себя свободнее, чем Умный-и-бедный.

Кроме того, Проныра любит все объяснять и растолковывать – даже когда мы не просим. Выводы, которые он делает, вроде бы логичны, но нам совершенно не понятны! Еще одна отличительная черта – в свои объяснения Проныра вставляет «приманки»: «…и тебе будет хорошо», «…и будет все в шоколаде», на которые мы, Фермеры-собственники, к сожалению, довольно часто попадаемся.

Подведем итоги. Когда человек к нам приходит наниматься на работу, вместо того чтобы думать, нравится ли он нам или нет по внешним признакам, давайте прикинем, к какому типу он относится (рис. 5 на с. 64).

В одном салоне дорогой мебели мы регулярно проводим отбор продавцов. Мы, как правило, приходим раньше и просто наблюдаем за кандидатами. Как они находят место, куда можно положить сумку и одежду, сесть, как они вступают в разговор – стеснительны или довольно свободны в общении, ждут ли сколько положено или нервничают, когда задерживается начало собеседования. Смотрим, кто сам найдет себе стул, а кто будет ждать, пока ему его принесут. Нужный нам человек постоит или сядет в уголок, сумку положит себе на колени, пальто повесит на спинку этого же стула, сидеть будет тихо и молча, спокойно дожидаясь начала процедуры.

Такие мелочи говорят о кандидатах гораздо больше, чем все формальные «околопсихологические» тесты. Когда человек знает, что его сейчас проверяют, он будет вести себя так, как ожидает работодатель. Наша задача – смотреть и оценивать поведение человека, пока он еще не знает, что оценка и проверка уже начались, или же думает, что все уже закончилось. Тогда мы увидим его истинные поведенческие привычки.

Рис. 5. Характерные особенности людей, обладающих разными типами мышления

И в завершение – радостная для нас, руководителей, информация: в наше время в нашей стране Умных-и-бедных примерно в полтора раза больше, чем всех остальных вместе взятых!

Мне как-то довелось участвовать в одном исследовании. Мой знакомый не поверил, что Умных-и-бедных больше, и устроил виртуальный опрос. В то время у него был очень популярный сайт, и войти на него можно было, только ответив на вопрос о жизненных ценностях. Те, кто хотел зайти на сайт, выбирал наиболее симпатичный ему вариант ответа. Через полгода приятель с удивлением сообщил мне, что около 95 % посетитителей сайта предпочитали ответить на вопрос, предназначенный для Умных-и-бедных.

Итак, мы поняли, что нам нужны Умные-и-бедные. Но этого мало. Нам нужны не просто Умные-и-бедные, а те из них, кто способен выполнить нужную для нас работу.

Люди бывают разные. Общительные и не очень, нервные и спокойные, педанты и разгильдяи, поэтому нам надо выбрать заготовки.

Идея очень проста. Допустим, у вас есть вот такая должность:

и на нее претендуют вот такие Умные-и-бедные:

Мы, конечно, можем взять любого из них и потом долго обтачивать под наши потребности. Но мы вовсе не обязаны воспитывать и растить людей.

Наша задача – получать прибыль!

А для этого нам надо отобрать того, кто подойдет на эту работу с минимальными «доделками».

Если они сами возьмут на себя труд «обточить» себя под наши параметры, мы будем рады их видеть. Но не раньше. Воспитывать сотрудника во время испытательного срока – глупая идея.

Вот как это часто бывает. Мы берем кого попало, возимся с ним два месяца, понимая, что ничего путного не получится. Но мы уже потратили время, нам его жаль. И по непонятным причинам большая часть хозяев предпочитает и дальше пытаться сделать из человека хорошего сотрудника, теряя на этом деньги и силы.

Научить способного человека всему, что надо, можно всего за пять часов. Если обучение занимает больше времени – это не наш человек.

Здесь важно понимать, что заготовка – это не обязательно человек с опытом подобной работы. Более того, сотрудники «с опытом работы» нам нежелательны. Почему? Представьте, что у него этот опыт есть. Но тогда возникает вопрос: почему сотрудник ушел с прежней работы? Есть два варианта: либо там ничего не получалось, либо ему захотелось больше денег за свою работу. Нас не радует ни первый, ни второй вариант.

В общем, люди с опытом работы, за редкими исключениями, – неудачное приобретение. Почему же нам иногда кажется, что это плюс? Потому что, во-первых, мы сами не знаем, как точно и правильно выполнять эту работу:

дескать, сам разберись, как все правильно надо делать.

И в этом случае мы своими руками берем в фирму Хитрого Проныру.

Или мы думаем, что он привнесет в работу компании много «фишек» и скрытых тонкостей. Теоретически такое возможно. Но на практике каждый из таких «специалистов» бережет свои фишки как личное ноу-хау и тщательно их скрывает. Или есть еще вариант – часто приглашают сотрудника с его собственной клиентской базой. Но на практике обычно получается так: с какими клиентами он к нам пришел, с теми же и ушел.

И наших еще прихватит.

Вот и выходит, что подход «ищем людей с опытом работы» – крайне неудачен. Но если мы выясним, благодаря каким умениям и навыкам те или иные наши сотрудники работают особенно хорошо, и по этим же критериям отберем остальных, мы избежим многих типичных ошибок.

В одном из ресторанов нашего города работает официант, заводной, подвижный: с каждым из посетителей поговорит, анекдот расскажет. В общем, веселит и развлекает. В ресторан многие ходят именно на него посмотреть. Когда не его смена, заведение полупустое и скучное. Нюанс в том, что он такой «электровеник» и в обычной жизни. На любой дискотеке и вечеринке он – душа компаний, массовик-затейник и весельчак.

Таких людей вокруг нас много. Да, не все из них умеют работать официантами. Но это уже другой вопрос.

Когда мы понимаем, кто нам нужен, кто будет работать хорошо, то есть как он себя ведет в обычной жизни, какие у него привычки, заметьте:

не квалификация, не опыт работы, не диплом – привычки!!! –

найти хороших сотрудников не составит труда. Нас интересует естественный фон, бэкграунд, который позволяет «нашему человеку» делать эту работу легко и с удовольствием. Тогда все остальное становится делом техники.

По России сейчас идет волна тренингов по продажам. И вот что интересно: менеджеры, которые их посещают, зачастую уже знают то, о чем им рассказывают. Но на практике не делают! Выходит, знать, как надо делать, часто недостаточно. Нужна предрасположенность к работе.

Несколько лет назад в Санкт-Петербурге одна фирма занималась проблемами усыновления детей из России на Западе. Весь ее бизнес строился на правильном оформлении документов. Соответственно, если документы не были оформлены надлежащим образом, компания несла убытки. Для отклонения запроса достаточно было не по правилам поставленной запятой.

Фирма отбирала новых людей по специально разработанной процедуре. Приходили кандидаты – несколько десятков человек, их сажали за столы, давали в руки талмуд в 150–200 страниц под названием «Тесты для проверки профессиональной квалификации», где все вопросы набраны мелким шрифтом, а ответы надо было отмечать в маленьких квадратиках. Вопросы несложные. Но к заполнению опросника предъявлялись жесткие требования: помарки недопустимы, галочки должны быть проставлены четко в пределах квадратиков, крестики не должны выходить за границы рамочки. И вот так все 150 страниц. Кандидатам давалось на заполнение пять часов без права покидать помещение даже для посещения туалета.

Тот, кто не сумел досидеть до конца тестирования, отсеивался: неусидчив, значит, не годится. Кто не успел за пять часов дойти хотя бы до 120-й страницы, тоже не подходит – работает медленно. Кто одолел 120 страниц, но галочки проставил неаккуратно и не по форме, тоже мимо. И только те, кто сделал работу в нужном объеме, аккуратно и тщательно, попадали в эту фирму. Притворяться в течение пяти часов подряд практически невозможно. Тем, у кого есть природные наклонности к такой работе, выполнить задание было несложно. И пусть они совершенно ничего не слышали о правилах усыновления и юриспруденции. Главное – они умеют делать дело так, как надо: точно, педантично, по инструкции.

Основная идея проста: если у человека есть привычки, которые позволят ему эту работу делать легко и с удовольствием, не напрягаясь, то всему остальному мы сможем его научить.

В Минске открыли элитную службу VIP-такси. Водители в форме, в белых перчатках, говорят на нескольких языках. Двери откроют, багаж перенесут, музыку на выбор поставят, в аэропорту встретят, экскурсию по городу устроят, в гостинице разместят. Все чин чином. Предполагалось, что эти такси будут обслуживать иностранцев и приезжих бизнесменов.

Первые презентации прошли на ура, было много вызовов. Казалось бы, работа началась успешно. Но на презентации фирма выставила своего лучшего (и единственного!) водителя, соответствовавшего всем критериям. Остальным сказали: даем двойную зарплату, вы учите английский и правила этикета, не «бреете» бордюры, вещи носите, в салоне не курите. Водители согласились. Они же не дураки. Но никакие белые перчатки не сделают плебея аристократом. Они по-другому не умеют.

Ну и сами понимаете, что было дальше. Через полторы недели работы количество заказов резко пошло на убыль, поскольку уровень обслуживания не соответствовал тому, который был заявлен фирмой. Пришлось срочно увольнять всех водителей и начинать работу заново.

Хозяева сами себя спросили, откуда у них появился тот первый и лучший водитель. Оказалось, он закончил пединститут, где получил профессию преподавателя иностранных языков. Отсюда и воспитание, и хорошее знание английского и немецкого языков. В перспективе у него было возвращение домой в глухую белорусскую деревушку. Поэтому он был готов на любую работу, лишь бы остаться в Минске.

Хозяева сделали правильный вывод и набрали иногородних студентов факультетов иностранных языков из разных вузов Минска. За две недели их научили водить машину. Зарплату платили им гораздо меньшую, чем средняя зарплата таксистов в городе, но большую, чем обычная учительская ставка в глубинке. Фирма работает успешно и по сей день.

На самом деле это стандартный подход в такой ситуации. Мы платим человеку бóльшую зарплату, чем он мог бы получать в другом месте (и сотрудник доволен), но меньшую, чем стоимость его нынешней работы на рынке труда.

И всем хорошо!

Опыт показывает, что в мире есть много людей, которые нам подходят и совсем недорого стоят. Важно уметь их правильно искать.

Все эти примеры иллюстрируют одну простую мысль: если у сотрудника есть исходные данные, научить его технологическим процессам несложно. Более того, человек будет считать эту работу посильной, легко сможет с ней справляться, поэтому и денег за нее много не попросит. И нам не придется заставлять его работать. У него все будет получаться само собой.

Если мы отобрали сотрудника по его способностям.

Что отличает хороших рекламных агентов и менеджеров по продажам от плохих? Умение поддерживать долгосрочный контакт с клиентами. Хорошего агента всегда рады видеть и готовы принять его предложение. И поэтому на такую работу мы ищем людей, которые при первом контакте с клиентом обеспечивают следующий. Такие люди от природы общительны и не надо их уговаривать и объяснять им, почему так важны хорошие отношения с клиентами.

Если наш агент с трудом идет на контакт и, едва отработав, мечтает, чтобы ему снова не пришлось сюда приходить, толку от него не будет.

Именно поэтому один из основных вопросов руководителя – как организовать изначальный ценз на входе. Брать или не брать? По каким принципам отбирать сотрудника? Как организовать процедуру отбора кадров так, чтобы люди не осознавали, что они находятся под пристальным наблюдением?

Только наблюдая за поведением человека, мы соберем истинную информацию о нем, о его талантах и привычках. Есть такое правило: если люди не знают, как себя вести, они ведут себя как обычно, как привыкли. Нам именно этого и надо! Поэтому для проверки мы ставим кандидата в непривычные для него условия. Наша задача – внимательно следить за его поведением и фиксировать его действия.

Если мы спросим человека: «Ты не мерзавец?» – конечно, ответ будет: «Нет!»

В фильме «Мой нежно любимый детектив» рассказывается о клубе холостяков, куда проникли две женщины-сыщицы. Председателю клуба стало об этом известно. «Господа, нашему клубу нанесено тяжелое оскорбление. Среди нас есть женщины. Все присутствующие будут подвергнуты процедуре унизительной проверки».

– Вы мужчина?

– Да, сэр.

– Слово джентльмена?

– Да, сэр.

– Спасибо, сэр.

Конечно, нам надо как-то по-другому.

Как в фильме «Люди в черном». Кресло круглое, столик в пяти метрах. А писать ответы на вопросы теста – надо. Переставить столик догадался только Уилл Смит. Его одного и взяли бороться с инопланетянами-злоумышленниками. Мир спасать.

Проводить собеседования и тесты сомнительной эффективности – не выход. В наше время большая часть людей (кто хоть немного соображает) все это уже не раз проходила и правильные ответы знает наизусть.

В одной фирме кандидатов тестировали по пятнам Роршаха. Это неубедительная методика для выявлений психических отклонений. Уже написаны целые книги, в которых подробно изложено, что надо говорить про каждую бабочку, чтобы оставить впечатление умного, организованного, педантичного и инициативного работника.

Мало надежды на то, что мы получим от кандидатов правдивую информацию на основании стандартных тестов, заполненных бланков или собеседования.

По оценкам компании Ward Howell, занимающейся поиском и подбором персонала, 65 % кандидатов на руководящие должности сообщают в резюме ложные сведения о своем образовании; 43 % претендентов заявляют неверные сведения о своем опыте работы; 42 % – завышают размеры своей зарплаты на предыдущем месте работы (Морнель П. Технологии эффективного найма. М., 2002. С. 35).

Поэтому, только ответив на два вопроса: что мы хотим узнать о человеке и как сделать так, чтобы он не понял, что мы хотим узнать, – мы сможем организовать процедуру отбора нужных нам людей.

Помним, что мы оцениваем кандидата по привычкам, которые подходят к нашим требованиям!

Приведем несколько примеров.

В Новгороде есть фирма, специализирующаяся на продаже товаров муниципальным учреждениям: школам, детским садам, больницам. Поэтому основная часть их работы – это получение разрешений на доступ к этим самым учреждениям. Задача сотрудников – высидеть в приемных положенное время, получить нужные подписи и оставить о себе хорошее впечатление, чтобы в следующий раз пропустили на подпись без очереди. Плюс по городу ездить надо на общественном транспорте, но успевать везде вовремя.

Система отбора поставлена следующим образом. Приходит кандидат, ему говорят: «Шеф будет через четыре часа. Для собеседования с ним вам надо заполнить “бегунок” по всем трем филиалам фирмы в разных районах города». Есть нюанс: одна из подписей – автограф главбуха, довольно мрачной женщины, которая не любит отвлекаться от работы. Пробиться к ней крайне сложно. А поговорить с ней так, чтобы не выгнала и подписала «бегунок», еще сложнее.

Отсеиваются все, кто не уложился в нужное время или пришел с неполным комплектом подписей. По поводу тех, кто выполнил все условия, из головного офиса звонят главбуху и спрашивают о ее впечатлении. Если она недовольна и ругается, кандидат не годится. Если говорит: «Какой милый мальчик, пусть заходит к нам почаще!» – это наш человек. Главное у него есть – бегает быстро, пунктуален, оставляет о себе хорошее впечатление. А уж заполнять бланки документов мы его научим.

Строительная фирма набирает бригадиров. Лето, разгар сезона. Компания располагается в п-образном здании бывшего детского сада. Окна кабинета хозяина выходят во двор, где обычно разгружают машины и сидят грузчики.

Главная задача бригадира – организовать работу строителей. Как проверить, сможет ли кандидат это сделать? Придумали. Кандидат приходит, ему говорят: «Шефа нет, будет через час». Не Умный-и-бедный долго ждать не захочет. Наш человек сядет в приемной и будет ждать.

Каждые полчаса во двор въезжает машина. Ее надо или разгрузить, или загрузить. Один из замов говорит кандидату: «Пока ждешь, помоги разобраться с грузом». Кто отказывается, сразу отсеивается. Нас интересуют только те, кто согласился. Если бригадир вышел во двор и уселся курить вместе с грузчиками – свободен. Если начал разгружать сам – свободен. Если (не важно как – матом, пинками, шутками-прибаутками или уговорами) он заставил грузчиков и водителя разгрузить машину, это – наш человек. Он получает допуск на собеседование и оформляется на работу.

Важно то, что хозяин практически не потратил своего времени на отбор сотрудника. Все, что ему нужно было сделать, – это пару раз выглянуть в окно. А нужный человек найден.

Крупная оптовая продовольственная фирма в Челябинске постоянно терпела убытки из-за нерадивости начальника склада. Товар отпускался беспорядочно, без соблюдения срока годности, без накладных и прочих документов, все держалось на доверии друзьям-коллегам. Как следствие, бесследно пропадала или портилась четвертая часть всей продукции. Хозяину это в конце концов надоело, он обратился к нам с просьбой подобрать нужного человека, в обязанности которого входили бы контроль за оформлением документов, отпуск товара в соответствии со сроком годности, предотвращение недостачи и переизбытка и соблюдение установленного бюджета. И главное: он не должен дружить с остальными членами коллектива. По сути, мы искали недружелюбного педанта.

Как обычно, мы отталкивались от реальных данных. Склад находится за городом, до ближайшего магазина идти пятнадцать минут. Чуть подальше – еще два продуктовых супермаркета.

Приходит женщина. Ей объявляют, что хозяина надо ждать около часа. Усаживают в приемной, где, как обычно, крутятся секретарши, бухгалтеры, обсуждают сериалы и семейные дела, а заодно пытаются втянуть ее в разговор. Если женщина начинает охотно сплетничать со всеми – не наш человек. Если сурово обрывает и начинает поучать молодежь жизни, получает допуск к следующему шагу проверки.

Ей говорят, что шеф приедет через сорок минут, и просят приготовить ему чай. Но, на беду, в офисе его любимая марка чая закончилась. Даму отправляют за покупками в ближайший магазин. Если она отказывается – приносят извинения, сообщают, что вакансия, оказывается, уже занята. Если соглашается, рассказывают, где находится магазин и что чай там стоит 34 рубля 28 копеек. Но суть проверки в том, что в этом магазине чай стоит 38 рублей. А по 34 рубля 28 копеек он продается в другом магазине в десяти минутах ходьбы от первого.

Дама уходит. Какие есть варианты? Она может купить нужный чай в первом магазине за 38 рублей. Или купить другую марку там же за 34 рубля 28 копеек. Ни то, ни другое нам не подходит. Наш человек, педант, найдет нужную марку за нужную цену, а в каком магазине – уже не важно.

Женщина, которую мы выбрали, сделала все как положено. Кроме того, взяла телефоны всех магазинов в окрестностях, чтобы секретарши не гоняли людей куда попало в следующий раз, а позвонили продавцам и все выяснили – что сколько стоит. И по возвращении устроила всем мрачный разбор полетов о неподобающей беспечности и безответственности.

Дама эта заведует складом уже больше шести лет. Хозяин на нее не нарадуется. Остальной коллектив в тихом бешенстве. Единственный человек в компании, которого она дрессирует чуть меньше, чем остальных, – это сам владелец. Но зато на складе – идеальный порядок, без накладной никто не допускается ближе десяти метров. Потерь и убытков на складе практически нет. Роль этой дамы – хаос превращать в порядок. Она гордится работой. И знает, что на этой работе ее ценят за то, за что с другой работы выживали – за недружелюбный и хмурый характер. Для нее это важно.

По сути, такие процедуры отбора позволяют нам выбрать нужного человека из десяти за пару часов. А не через полгода сплошных мучений. Брать сотрудника на испытательный срок, обучать его за собственные деньги, корячиться с ним и переживать, что можем его потерять, – плохой вариант.

Если смотреть шире – мы постольку справляемся со своей работой руководителя, поскольку в любой момент можем заменить любого сотрудника без потери качества результата.

Это возможно. Но при условии, что мы знаем, по каким критериям надо оценивать каждого кандидата. И какие привычки у него должны быть, чтобы он нам подошел. И даже если сотрудник у нас не задержится и скоро уволится – не страшно. Мы быстро найдем следующего. Правда, при одном условии: если знаем, кем его можно заменить.