Текст книги "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком"

Для чего нам нужен чек-лист? Для того чтобы исполнитель мог убедиться, что все шаги инструкции он выполнил в нужном порядке, а также для облегчения контроля во время работы. Отчет работника на оперативке будет заключаться в проверке чек-листа. И если мы увидим, что не во всех пунктах проставлены отметки о выполнении, мы спросим почему.

И объяснение: «Лето, поэтому снег и не убирали» – нас вполне устроит.

Чек-лист необходим также для того, чтобы отследить выполнение работником ВСЕХ шагов, потому что, не сделав предыдущий этап, он не сможет перейти к следующему.

Приведем забавный, но очень показательный пример. Нам как-то довелось работать над заказом городской телефонной компании, прикупившей отделения связи в сельских районах, которые обслуживали примерно 600 местных телефонисток, плохо говорящих по-русски и не умеющих пользоваться калькуляторами (только счетами). Помимо приема оплаты за телефонные услуги, они считали своим долгом общаться с окружающими на разные темы. Естественно, владельцы компании решили ситуацию изменить. Они поставили перед нами задачу: сделать так, чтобы текучка кадров среди сельского персонала не была бы проблемой.

Мы соорудили систему, которая с первого взгляда показалась им смешной, однако, как потом выяснилось, отлично работала. Итак, вот как выглядели инструкции, разработанные нами.

Шаг первый. Занято рабочее место.

Мы решили оформить пункт «как контролируется» в виде картинки: слева монитор компьютера, справа – машинка для счета денег. Окошечко кассы находится прямо перед сотрудником. И после первого же тестирования инструкции мы добавили, что рабочее место должно быть занято в положении сидя.

Первый пункт инструкций работники начали безошибочно выполнять сразу же, как только мы добавили уточнение про сидячее положение. Мы думали, что это очевидно, оказалось – не для всех.

Второй шаг – компьютер включен. Этот шаг нам пришлось расписать по пунктам. Нажать такую-то кнопку (рисунок). Компьютер включается не сразу, поэтому в инструкциях написано – считать про себя до тридцати (раз-и, два-и, три-и). За это время на мониторе должно появиться вот такое изображение (картинка). Если за это время изображение не появилось, надо позвать старшего. (По одному старшему на узел компания выделить смогла.)

Здесь надо сказать, что хозяева компании сделали систему так, чтобы компьютеры операторов грузились не в рабочий стол Windows, а в готовое окно, где для запуска системы оплаты была большая кнопка «ок». Рабочее окно состояло из трех простых строк и кнопки «Печать», которая выводит на принтер чек. Больше на экране ничего не было.

Итак, сотрудник на рабочем месте, компьютер включен. Продолжим.

Если в окошке кассы появилось человеческое лицо, оператор должен зачитать вопрос № 1, вариант 1. Если ответа нет, зачитать его на другом языке (вопрос № 1, вариант 2). Если ответ такой-то, действовать далее по инструкции работы с программой (ввести номер телефона, сумму, фамилию). Если полученный ответ не совпадает с ожидаемым, во избежание долгих разговоров и препирательств с клиентом надо позвать старшего отделения.

Итак, по инструкциям – зачитать вопросы, выслушать ответы, заполнить строки в программе, подсчитать сумму, вбить, распечатать, взять деньги, отдать чек. Все.

Входные условия для работников – человек должен уметь считать и владеть хотя бы одним языком, использующимся в регионе. Уметь писать по-русски не обязательно. Поэтому на клавиатурах компьютера всю буквенную часть заклеили скотчем, чтобы у сотрудников не было возможности нажать что-нибудь вне инструкции. Если нужна помощь старшего, он приходит со своей клавиатурой.

Теперь о самом интересном. Мы специально под наблюдением заказчика «прогоняли» по инструкциям сельских девушек, и через 20–30 минут вводного занятия они были в состоянии провести операцию по приему денег без особых сложностей, то есть готовы работать самостоятельно. Задача решена.

В таких условиях работник выполняет свою работу по пунктам. Если он что-то забыл, то может заглянуть в большую инструкцию, где все написано более подробно.

Нам надо приучить наших сотрудников к мысли, что если они не знают, как правильно поступить в той или иной ситуации, то первое, что они должны сделать, – это открыть свою инструкцию и найти в ней ответ. И наша задача – написать ее так, чтобы ответ можно было найти быстро и легко. Обычно инструкции редко бывают больше пятнадцати, с рисунками – двадцати, страниц. Если инструкция длиннее, то, скорее всего, это слишком высокие требования для одного человека, и поэтому ее лучше разделить на двух сотрудников.

Написание инструкций не требует высокого интеллекта. Оно требует усидчивости. Каждый из пунктов надо прописать очень тщательно. Но зато потом инструкции позволяют нам с легкостью решать девять из десяти возникающих вопросов.

Как делать? – Вот так! – Сколько стоит? – Столько! – А если нет? – Меняем так, теперь это стоит столько!

Еще один плюс в создании пакета инструкций и рабочего процесса состоит в том, что сотрудники начинают понимать, что фирма на самом деле очень жестко управляется хозяином. И самые умные быстро понимают, что они здесь работают до тех пор, пока вписываются в нашу систему.

Казалось бы, в чем сложность, почему не во всех организациях есть рабочий процесс? К сожалению, нередко сами руководители не доводят дело до конца либо из-за лени или нежелания брать на себя ответственность, либо из-за того, что не хотят автоматизировать бизнес, чтобы не «выпасть» из деятельности фирмы. В некоторых случаях владельцы сами отменяют написанное, отдавая работникам устные распоряжения, делая это, может быть, из желания усилить собственную значимость. И тогда у сотрудников появляется выбор: либо соблюдать правила, либо нет, поскольку руководитель сам дает понять, что инструкции – это не догма.

Наша задача состоит как раз в том, чтобы донести до сознания исполнителей мысль о том, что отныне и навсегда четкое следование инструкциям рабочего процесса обязательно, что в компании делать что-либо можно только так, как прописано. И никак иначе. Все, кто делает это по-другому, будут наказаны.

Мы почему-то довольно часто забываем, что удобно должно быть тому, кто платит деньги (то есть владельцу и клиенту), а не тому, кто их получает. Исполнителям потому и платят зарплату, что им неудобно.

Несколько слов о рацпредложениях и инициативе сотрудников. Помните закон Мерфи: «Все погрешности накапливаются однонаправленно»? Так вот, если мы наладили систему работы организации, то инициатива и самовольные рацпредложения наказуемы[11]11
  Придумал чего – сообщи шефу. Не торопись внедрять.


[Закрыть]. Потому что они расшатывают систему. Нам не нужны хитрые и сообразительные люди, которые на ходу будут исправлять то, что разваливается[12]12
  А разваливаться будет от предыдущих «исправлений»


[Закрыть]. Нам нужны тихие работники, которые будут изо дня в день технично и спокойно делать свою работу по инструкции.

Как-то, как обычно очень долго, я ехал по Москве на такси. Водитель раньше служил военным советником в Египте. И среди прочих баек он рассказал, что когда-то Советский Союз закупил 12 рельсоукладочных машин для строительства БАМа, а две из них еще новыми подарили в Египет. И что интересно – советские машины встали почти сразу же, а египетские работали без проблем еще восемь лет. В чем дело? Водитель объясняет просто: арабы – лодыри, поэтому соблюдают инструкции. Им сказано – при перегреве двигатель остановить, они останавливали. Сказано – подождать два часа, они ждали. Им сказано – залить масла, они заливали. А у нас другая ситуация: каждый работник – герой. Если бригада план не выполняла, она гнала машину практически безостановочно. Выдержать такое машина может совсем недолго. А ведь каждая из них стоила несколько миллионов долларов.

Здесь нельзя не процитировать И. Губермана:

 
Сказавши, не солгав и не похвастав,
Что страху я не слишком поддаюсь,
Не скрою, что боюсь энтузиастов
И очень активистов я боюсь.
 

Инициатива – это ржавчина, разъедающая рабочий процесс.

* * *

Кто может прописать рабочий процесс? Во-первых, сам руководитель. Это легко сделать, когда хозяин точно знает, как должны работать все функциональные единицы компании. Таких случаев много.

Один мой знакомый работал в фирме, торгующей теплооборудованием. Переехал в Москву и открыл подобную. Он быстро, пока не забыл, как все должно работать, прописал рабочий процесс отдела продаж и открыл новую фирму по поставке нагревательного оборудования. Нанял людей и заставил их делать все по инструкции. И, хотя первые полгода в фирме царила неразбериха, стабильно работающий отдел продаж держал ее на плаву.

Второй вариант – можно временно нанять специалиста на интересующую нас должность. Посадить рядом с ним человека, который по шагам будет записывать, что и как надо делать в тех или иных ситуациях. Можно нанять не одного, а двух или больше специалистов и сравнить, что они делают одинаково, а в чем разница. Потом вывести общий вариант и прописать по нему инструкции.

Особенно важно при таком подходе тщательно состыковать между собой этапы инструкций.

В-третьих, всю необходимую информацию можно найти в Интернете. Что интересно – сейчас много появляется на сайтах китайских компаний.

У меня есть знакомый, у которого весь бизнес построен на решении нестандартных проектов. В частности, недавно они взялись вытащить 600-тонную бандуру откуда-то из тайги и перенести ее в менее топкое место, чтобы там пробурить новую скважину. Самое забавное – они взялись за проект, думая, что установка разборная, а на деле оказалось, что нет. Как эту «дуру» туда доставили, никто объяснить не может. Проложить в болоте дорогу, способную выдержать такой вес, в отведенный срок невозможно. Мой знакомый уже почти решил на полученные за работу деньги купить другую установку и отдать ее клиентам. А старую бросить в тайге и забыть про нее. Но клиенты уперлись – нужна старая! В результате именно в китайском Интернете человек нашел машину на воздушной подушке, которая смогла-таки вывезти из тундры махину колоссального веса.

Можно покопаться в архивах Интернета, подрядив на такую работу студентов 17–19 лет, которые способны найти бесценную информацию за 200 долларов. И даже перевести ее на русский язык – хоть с китайского.

В-четвертых, можно заказать пропись рабочего процесса в фирмах, подобных нашей. Это довольно удачный вариант, когда для создания прописи рабочего процесса руководитель нанимает независимых людей. Если фирма небольшая (до 50 человек), пропись можно сделать даже за несколько недель, если больше 100 человек – то дольше. В любом случае, учитывая, что это обеспечит два-три года безбедного и спокойного существования фирмы и ее руководителя, все это окупается довольно быстро.

Большинство руководителей говорят, что у них нет времени заниматься бизнесом вне бизнеса. И многие из них забывают, что в ситуации, когда приходится вытаскивать собственность из безвыходных положений, времени начинает не хватать даже на жизнь.

Можно позаимствовать кое-что у партнеров. Например, у одного есть фастфуд, а у другого – аптека. Друг с другом они не конкурируют. Однако склады есть и у того, и у другого, и работают они по одинаковым принципам.

Найти аналогичные процессы можно в других фирмах.

У нас есть знакомый бизнесмен, жена которого регулярно устраивается работать главбухом именно в те фирмы, где он хочет что-то разузнать. Все внутренние дела компании жена обсуждает дома. И, хотя владельцы знают за ней такую особенность, ее все-таки приглашают на работу, так как она считается хорошим главбухом. А у знакомого товарища в результате работают несколько разнообразных бизнесов – от туристической фирмы до продовольственной компании.

Очевидно, что, если хозяин собирает разнообразную информацию из многих источников, он берет на себя ответственность за качество сшивки ее кусочков. В то же время, если собственник делает пропись работ от начала до конца сам, это занимает много его времени.

Если руководителю дороже делать всю эту работу самому, чем поручить ее кому-либо, стоит заказать ее консультантам. В конечном счете, все это вопрос соотношения «цена – качество», и в каждом случае сказать, какой вариант лучше, можно только после подсчетов.

На самом деле создавать рабочий процесс – это не секретная шпионская работа, это техническая, рутинная, черная работа. Признаемся честно: в своей фирме мы прописали процесс не сразу, а спустя полтора года. Потом три года подряд мы имели стабильное повышение дохода и прибыли. Четкая отработка процедуры снижает издержки: мы теряем меньше клиентов, к нам нет претензий. В наш центр люди приезжают отовсюду. Наши местные клиенты удивляются: «Вроде бы у вас ничего особенного, а приезжие, повидавшие много других центров, хвалят вашу организацию». У нас действительно все очень четко прописано, по шагам. Все сотрудники спокойно работают, знают, что, пока они четко выполняют инструкции, претензий к ним не будет.

Еще один вариант решения вопроса – франчайза. Можно купить пакет документов, в котором уже все досконально прописано, и внедрить его положения в рабочий процесс.

Бывают, впрочем, и такие случаи – владелец покупает франшизу, а потом по ней не работает. По принципу: «Я все равно знаю лучше!»

Рабочий процесс – это профилактика. Знаете, пока человечество ищет золотую пилюлю абсолютного здоровья, зарядка каждое утро на балконе на свежем воздухе – это хорошо. Так вот, заставить организацию работать по правилам – это так же естественно, как чистить зубы по утрам. Можно, конечно, тратить килограммы тонального крема и пудры, но, если понемногу следить за здоровьем каждый день, это обходится дешевле. Наши рекомендации – это, по сути, рекомендации к соблюдению внутреннего здоровья фирмы.

Итак, в результате описанной выше работы мы имеем систему отбора людей и жесткие инструкции по функционированию фирмы. Но этого мало. Нам еще надо соединить одно с другим – людей и инструкции, – и только тогда получится организация. Есть инструкция, есть люди. Но у них может быть свое мнение по поводу инструкций, и оно зачастую расходится с их точным выполнением. И тут мы начинаем описанный процесс – внедрять.

Внедрить рабочий процесс можно двумя способами. Первый – быстрый, надежный, эффективный, но мало кем используемый. Второй – долгий, нудный, но его предпочитает большинство руководителей.

Первый способ начинается с очень простого шага – уволить всех сотрудников. Кроме разве что сторожей и уборщиц. Естественно, это можно сделать только после подготовительной работы – прописать рабочий процесс и должностные инструкции, процедуру отбора и продумать финансовую схему. И система набора уже должна заработать!

Без предварительной прописи процесса увольнение сотрудников бессмысленно! Ну, наберете вы следующих. И что?

Приведем три примера такого подхода.

Первый: из сферы малого бизнеса. К нам за консультацией обратилась семейная пара – владельцы компании. Через некоторое время приехал только муж. Оказалось, что они развелись. Каждый получил свою часть – фирма отошла мужу, а жена получила отступные. Вроде бы все правильно.

Но ровно через неделю жена в том же здании, этажом выше, открыла точно такую же фирму. Увела всех сотрудников и, соответственно, клиентов. У мужа остались: юридическое лицо, арендованный торговый зал, невыполненные договоры, почти нулевой счет и много эмоций по поводу всех этих событий. В этом состоянии он к нам и обратился.

Мы занимались решением проблем его фирмы несколько недель. Переписали должности, по-новому распределили их функции, набрали сотрудников, заставили их работать с клиентами по очень жестким правилам Поскольку все сотрудники были новые, все это было воспринято как должное: без воплей и возражений.

Дела пошли. Прошел месяц, и фирма справилась с текущими задачами. Прошел год, и она вышла на четырехкратное увеличение оборота. В то время как у жены оборот остался прежним, а с сотрудниками начались проблемы.

Как это удалось? По сути, в фирме не осталось никого из старых сотрудников. Никого из тех, кто мог бы препятствовать нововведениям. Новенькие пришли, им сообщили условия работы. Хотите – работайте. Не хотите – не работайте.

Жена пыталась сделать что-то подобное, но ей помешал ее горячо любимый коллектив.

Другой пример – из сферы среднего бизнеса. Некоторое время назад в регионы страны двинулись сетевые маркеты «Партия», «М-видео», «Мир», «Домо» и т. п. В это время в одном российском регионе было всего пять фирм, торгующих видеооборудованием. У самой крупной из них было целых два полуподвальных филиала в городе, поэтому она могла позволить себе организовать доставку не только по предоплате. Все остальные фирмы располагались в подвалах, товар привозили по предоплате в течение двух-трех недель.

И вот пошел слух – прибывает «Эльдорадо»!

Хозяин самой крупной местной фирмочки, не дожидаясь конца, закупил рабочий процесс сети магазинов. В один день он уволил всех сотрудников (около 20 человек). И через два дня открыл новую фирму с новыми работниками.

В воскресенье-понедельник фирма не работала, во вторник открылась с новыми продавцами, ставками, оформлением зала, мерчандайзингом и т. д.[13]13
  Разумеется, хозяин готовился. Но для сотрудников все это было неожиданностью.


[Закрыть]

Уволенные продавцы говорили, что фирма без них пойдет ко дну. (Если вы сталкивались со специалистами подобного рода, так они всегда считают, что без них компания развалится.)

Прошло лет пять – семь. Названия тех, других пяти фирм уже никто не помнит. В столице региона есть «Эльдорадо» – два магазина. «М-видео» – один магазин. Есть еще «Мир» и «Домо». И больше десяти (!) магазинов нашего героя-владельца, которые в день имеют оборот больше, чем у всех остальных вместе взятых магазинов такого рода в городе. И плюс еще восемь магазинов в других городах региона.

Третий пример – из крупного бизнеса.

До 1998 года в России существовало очень много банков. По принципу «в каждом соседнем доме». В Башкирии были «Башэконом», «Башинвест», «Башпром», «Башкомснаб», «Башкредит» и еще много других банков.

Зарплаты у банковских служащих были заметно выше, чем в других сферах. Все было хорошо, пока не грянул дефолт 1998 года. Банки оказались не в состоянии вести дела и посыпались один за другим: денег нет, залоги нельзя вернуть, так как они не отслеживали состояние залогового имущества… Зарплаты резко снизились, и сотрудники разом ушли – где-то мирно, где-то не очень. Так, например, в одном из банков команда программистов обвалила всю базу данных.

На фоне остальных Башкредитбанк выгодно отличался: первым начал выплачивать и по вкладам, и по международным картам. Все счета были разморожены в течение нескольких дней.

Башкредитбанк славился жесточайшей системой организации. Всех заставляли работать строго по инструкциям: шаг первый – второй – третий. Моментом прихода на работу для многих считался факт входа в рейсовый служебный автобус в определенное время. Если сотрудник опаздывал, его ждали штрафы и наказания.

В тот момент, в те годы такие условия работы казались зверскими. Текучка кадров в этом банке была сильнейшая. И когда сотрудники стали целыми коллективами уходить из банков, для всех это была катастрофа, а для Башкредитбанка – почти нормальная ситуация.

В результате Башкредитбанк, снизив зарплаты работникам, провернул стандартную схему: взял новых сотрудников на меньшую оплату с большими требованиями к условиям труда, расставил их по местам и продолжил работать.

Дальнейшая история банка широко известна. Сейчас это банк «Уралсиб».

В банке долго оставалась прежняя система работы. Как раньше, в течение недели множество людей увольнялись и набирались заново. Недавно, в связи со сменой президента банка, там начала развиваться гуманистическая политика управления. Как результат – начались косяки и очереди.

Легче сменить воду, вылив ее из ведра сразу и набрав свежей. А менять ее по половине – дело долгое и неблагодарное. Мораль: если вы хотите быстро и качественно внедрить новый рабочий процесс – смените весь коллектив целиком.

По сути, в этих примерах единственным конкурентным преимуществом компаний были четкая организация работы и тотальная смена сотрудников.

Однако, как правило, большинство хозяев выбирает второй вариант внедрения рабочего процесса – без увольнения сотрудников. Такой подход более традиционный. Но будьте готовы к тому, что сотрудники не будут поддерживать меры, направленные на усиление их же эксплуатации.

Да и вообще никакие перемены поддерживать не будут.

Сотрудники не любят изменений. Но без перемен мы не вернем компании управляемость.

Один из законов систем[14]14
  Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М., 2003.


[Закрыть] гласит, что управляемость и стабильность – это противоположные вещи. Стабильная система неуправляема. Управляемая система нестабильна. Стабильная – поглощает управляющее воздействие как любой дестабилизирующий момент. Посмотрите на госслужбу – можно ею эффективно управлять?

Боксировать с дерьмом – это все равно что просто его взбивать.

Дестабилизировать коллектив можно, напугав его тем, что все разваливается, фирма закроется, всех уволят, что будут потеряны заказы – все, что угодно. Главное, чтобы люди усвоили главное: дальше не будет, как раньше. Крах приближается, и если не принять меры, утонем все.

Не суть, что именно предсказывать. Главное – убедительно и страшно. Слухи надо распространять неделю-полторы (в зависимости от размера организации), с тем чтобы судорога прокатилась по конторе. Если мы не хотим, чтобы коллектив разбежался, держим слух не дольше полутора недель, иначе они начинают расхолаживаться, подыскивать другое место работы и опять становятся неуправляемыми.

Далее надо подтвердить официально: действительно, кошмар надвигается. И примерно через денек-другой сообщить, что руководство будет принимать меры. Люди уже готовы к тому, что кто-то скажет: «Мы что-то поменяем, чтобы нам спастись!»

Кстати, не надо дожидаться, пока все действительно станет плохо, людей можно и нужно пугать на пустом месте. Нам же необходимо сохранять контроль.

После того как сообщение о принятии мер прозвучало, надо собрать миддл-менеджмент и раздать им их собственные должностные инструкции и инструкции их отделов. И предупредить: «Завтра по ним будет экзамен! Что это значит? Вам будут заданы вопросы – что и как делать в той или иной ситуации. Вы отвечаете, как будет правильно не по вашему мнению, а как должно быть по инструкциям. Ничего страшного, если вы будете копаться в них и искать ответ, но непростительно, если вы будете нести отсебятину».

После чего назавтра, –

до или после рабочего дня, но не во время! –

вы всех собираете. Те, кто выдвигает возражения и предлагает отсебятину, попадают в черный список на увольнение.

Увольнения так или иначе начнутся. К этому надо быть готовым и запускать машину на отбор новых кадров еще до появления слухов о кошмаре. Это даже хорошо, если вы кого-то из сотрудников уволите. Другие поймут – надо быть поосторожнее и поисполнительнее.

Устраиваете экзамен. На любые вопросы и уточнения тычете сотрудников в инструкции.

Пункт пятый, шаг третий!

Конечно, с первого раза мало кто сдаст. Отправляете всех на переподготовку, объясняете, что на работе останутся только те, кто сдаст экзамен. А остальных вы уволите.

В коллективе обычно проходит три стадии сопротивления. Первая: «Зачем это надо, мы и так справляемся»». Вторая: «Все равно так не будет работать, давайте по-старому!» Третья: «Похоже, наш начальник не отступит, поэтому ладно уж, давайте работать по-новому».

Наша задача, задача руководителя, в это время – настойчиво требовать от подчиненных исполнения инструкций и не принимать никаких отговорок. Не слушать объяснений, почему было сделано не по инструкции. И помнить о том, что подчиненные редко способны родить никакую более-менее полезную для нашего бизнеса мысль, но они способны придумать тысячу изощрений, чтобы не делать того, что мы от них хотим.

Нечего их и слушать!

Надо просто требовать выполнения инструкций. С невозмутимым и неприступным видом.

Помните, как технично делал это король в фильме «Обыкновенное чудо»: «Мне попала вожжа под мантию. Я в ужасном горе, предупреждаю сразу. Господа придворные, вы будете казнены».

Чем упрямей ведет себя руководитель, тем быстрее наступает третья стадия, когда сотрудники понимают, что все равно придется работать именно так, по инструкциям, а не иначе. Как только мы проявим какие-либо колебания и сомнения, наши сотрудники нас порвут. И мы снова потеряем управление.

Есть еще вариант – руководитель сам может показывать, что он до смерти перепуган и другого выхода, кроме внедрения такого рабочего процесса и безжалостных мер, у фирмы нет. И – да! – упираться уже на этой основе. Но упираться!

На самом деле, когда мы переходим на новую систему работы, когда нам надо упереться и стоять насмерть, имидж руководителя как человекообразной, но тупой и упертой скотины (да-да, Трудяги-Фермера) – очень полезен. Когда становится понятно, что такой шеф не передумает, сотрудники не тянут резину, а начинают бодренько выполнять инструкции.

Когда мы только начинаем бизнес, героические усилия по его поддержанию могут нам помочь. Но с определенного момента, который наступает неожиданно быстро, проявления героизма гробят бизнес, а техничная процедура функционирования организации его спасает. И поэтому важно помнить: если мы вводим правила, то, в первую очередь, мы сами должны им следовать.

Вообще, как мы уже говорили, последовательность шефа для Умных-и-бедных – это предсказуемость, это гарантии. Соответственно, шеф тупой, гнусный, но последовательный считается более безопасным, а значит, более приемлемым, чем тот, чье мнение часто меняется безо всякой видимой логики. Потому что, по рассуждению Умного-и-бедного, если даже простые сотрудники фирмы могут поколебать шефа, то какая же из него защита от всего мира? Становится понятно, почему люди ценят тупых, непреклонных хозяев. Где единственный способ выжить в фирме – это делать так, как скажет шеф.

И тогда складывается ситуация: шеф – тиран и деспот, но сотрудники о нем говорят – мужик[15]15
  Особенно о женщине.


[Закрыть]! Суровый, но дисциплинированный, строгий! Если помнить, что Умных-и-бедных больше всего пугает нестабильность, то шеф, упершийся рогом, – это то, что их успокаивает. Еще бы, ведь он «знает, как надо».

…Когда миддл-менеджмент, как кажется, усвоил, что руководитель все-таки намерен руководить, мы проводим «репетиции».

В свободное от работы время (потому что в рабочее время все пока еще работают по-прежнему!) менеджеры раздают инструкции и проводят экзамен по ним в своих подразделениях. Руководитель все это контролирует.

Как это происходит в театрах на первой репетиции? Все сидят с гранками, где расписаны роли. И просто читают пьесу по ролям. Граф: «Здравствуйте, графиня». Графиня: «Здравствуйте, граф!» Кучер Сидор: «Кушать подано». Аглая Степановна: «Сидор, пойди сюда». Граф (мрачно): «Аглая Степановна, пойди в кладовую». И так далее.

Точно так же проводится репетиция по должностным инструкциям под руководством начальника подразделения.

«Я, экспедитор, подхожу к бухгалтеру, прошу накладную № 18».

«Я – бухгалтер. Ко мне подошел экспедитор, спросил накладную № 18».

«Я, бухгалтер, задаю вопрос экспедитору».

«Я, экспедитор, не знаю ответа, иду к начальнику экспедиторов и задаю ему тот же самый вопрос. Получив на него ответ, передаю его бухгалтеру».

«Я, бухгалтер, получив нужный ответ, выдаю накладную № 18».

«Я, экспедитор, беру накладную и иду на склад».

Начальник подразделения: «Как на склад?! К оператору!»

«Я, экспедитор, беру накладную и иду к оператору».

И так далее. Прогонять инструкции надо несколько раз. Если в первый раз люди пытаются смеяться, то наша задача в этот момент – заставить их потерять чувство юмора навсегда и железной рукой вернуть всех к делу.

И все равно в любом случае будут очаги сопротивления.

Организуют их не Умные-и-бедные.

И если мы сопротивления не подавим, то Умные-и-бедные быстро поймут, что можно фрондировать новый порядок, и присоединятся к протестующим.

Если все инициаторы получат по шее, остальные сотрудники быстро поймут, кто прав, кто виноват и как надо себя вести.

Обычно требуется три-четыре прогона для того, чтобы люди приняли инструкции как само собой разумеющуюся закономерность и усвоили, кто, когда и что делает. После нескольких прогонов устраиваем экзамен, во время которого сотрудники должны дать максимально четкие и правильные ответы. В результате люди

под нашим чутким руководством

начинают понимать, что им надо делать.

Таким образом, мы достигаем двух целей. Во-первых, мы заставляем сотрудников ознакомиться с инструкцией. Во-вторых, они окончательно понимают: положение серьезное и по-прежнему уже не будет. После этого руководитель официально объявляет о введении должностных инструкций в действие. То есть со следующего дня все начинают работать так, «как написано».

От первого шага (напугать) до начала работы по новому процессу проходит около двух-трех недель.

Менеджеров, контролирующих эти процессы, с одной стороны, надо подбадривать, с другой – терроризировать. К тому времени, когда они должны начать работать с подчиненными, они уже должны быть достаточно затерроризированы, чтобы убедительно передать это состояние дальше.

После введения в действие рабочего процесса и должностных инструкций в конце каждого дня в подразделениях проходят оперативки – разборы полетов по чек-листам.

На них сотрудники задерживаются после работы.

Смысл ежедневных разборов полетов заключается в том, чтобы выяснить, кто, когда и почему сделал что-либо не по инструкции. И уже как следствие этого – раздать всем сестрам по серьгам (назначить выплаты и удержания). Главное для шефа на таких разборах полетов – не принимать никаких отговорок, почему что-то не сделано или сделано не по инструкции.

Это продолжается от полутора до трех месяцев – ежедневно и до тех пор, пока люди не привыкнут к рутинному выполнению новых обязанностей и не забудут, как было раньше.

И в тот момент, когда разбор полетов начнет проходить быстро,

по принципу: «Кто сделал не по инструкции? – Все сделали по инструкции? – Раз не по инструкции, сам знаешь, за что и какой штраф[16]16
  Автор пользуется словом «штраф», чтобы не вдаваться в особенности зарплатных схем, везде разных. Смысл в том, что сделавший правильно получит больше, а «накосячивший» – меньше.


[Закрыть], да?» –

его можно будет перевести либо в режим обычной еженедельной оперативки, либо оперативки по завершении проекта в целом.

С этого момента рабочий процесс считается внедренным и в рабочем режиме начинаются мероприятия по его поддержанию. И год спустя, и два за одни и те же нарушения к сотрудникам должны применяться одни и те же санкции. Это важно!

Сотрудники – они как дети: постоянно испытывают своих родителей на слабость.

Не должны приниматься во внимание никакие особые обстоятельства, моменты и так далее. Напортачил – получай штраф. Сделал все хорошо – молодец. А все остальное – за пределами рабочего процесса.