Текст книги "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком"

Как «дрессировать» людей, мы поняли. Теперь разберем, для чего это нужно делать.

Писаные правила – это должностные инструкции каждого сотрудника. Выполнения их добиться несложно. У нас для этого есть материальные поощрения и наказания.

С неписаными правилами сложнее.

Есть один любопытный способ выманивать деньги у нашего брата собственника: продавать что-то типа «миссии предприятия» или «корпоративной культуры».

Когда мы вывешиваем в коридоре офиса листочек с миссией компании, который нам стоил немалых денег, это работает не лучше, чем в свое время работал Моральный кодекс строителя коммунизма. Он тоже висел на стенках. И что?

Человек, даже Умный-и-бедный, склонен выполнять договоренности, но сопротивляться требованиям, не входящим в договоренности. А что такое миссия, которую мы вывешиваем в коридоре? Это требования, которые мы хотим предъявлять своим сотрудникам, ничего им за это не предоставляя.

Естественно, мы получаем ожидаемую реакцию.

«Надо быть…» – «Идите в баню».

«Надо носить…» – «Ну вот еще!»

В одном из банков сотрудников заставили носить галстуки зеленого цвета. Так их, в пику руководству, как только не носят. И за спиной, и бантиком, и наискось. Формально правильно, а по существу – точно, издевательство.

На силовое насаждение неписаных правил мы всегда получим в ответ именно такую реакцию. Так работает человеческая психика.

Основная задача биологического организма – приспособиться и выжить. Как только появится угроза выживанию, человек очень быстро приспосабливается к новым правилам.

У нас у всех есть одна черта: когда нам объясняют правила – что мы обязаны делать – и требуют от нас их выполнения, мы начинаем сопротивляться и возражать.

Оказываем противодействие.

А те правила, о которых человек сам догадался, воспринимаются им как его собственные. Они никем ему не навязаны. Он сам их заметил. И принял. Это его достижение. Он им еще и поделится. Сам. И неодобрительно отнесется к нарушителям.

Если мы организуем условия, невыполнение которых угрожает стабильности, человек приспособится к ним сам. Добровольно.

И нам не придется говорить ему: «Экономь!» Так он скорее будет растрачивать назло. Но если показать, что тот, кто экономит, выживает гораздо легче, – он начнет экономить по собственному побуждению. С рвением.

Человек сам найдет неписаные правила и будет им следовать даже в убыток себе. Это будет его ноу-хау, новая закономерность в жизни. И он обязательно поделится ею с окружающими.

Когда в компанию приходят молодые сотрудники и начинают качать права, к ним подходят «старички» и ласково объясняют, что не стоит так делать. ТУТ ТАК НЕ ПРИНЯТО! Им даже не объясняют, почему не надо. Просто не надо – и все. Тебе же хуже будет.

Не шеф всех заставляет. А свои же, коллеги. А если качавшего права коллеги не приструнили, он тут же получает свою большую порцию «невезения». И все остальные снова получают подтверждение – не надо. НЕ ПРИНЯТО!

Неписаные правила действуют только тогда, когда по ним негласно дрессируют, а не открыто убеждают выполнять их по команде сверху.

Уговорами тут делу не поможешь.

Между неписаными правилами и условиями работы должна быть прямая связка «стимул – реакция». Сделал правильно – получи сладкое. Сделал плохо – вот тебе порция «невезения».

Главное – быстро отреагировать шефу. В течение одних-двух суток. Если позже, то человек обычно не понимает, за что наказали/поощрили. Он же еще не нашел свое правило.

Когда человек находит эти закономерности сам, он в них искренне верит. И заставляет в них верить всех окружающих.

Понятно, что обработать так весь коллектив у нас не хватит ни сил, ни времени. Поэтому мы внедряем неписаные правила на уровне миддл-менеджмента.

Тех, кто строит всех остальных.

Важно: неписаные правила не объясняются прямо!

Любое прямое объяснение сведет всю работу на нет. Как только людей в организации становится достаточно много, прямые объяснения (кроме объяснений рабочего процесса) перестают работать. Надо, чтобы человек догадался. Тогда нам не придется его контролировать. Контролировать себя он будет сам!

Догадался и решил для себя, что это правильно. Теперь, выполняя найденные правила, он обеспечивает себе защиту от непредсказуемости этого мира. И поэтому будет их четко придерживаться.

В этом смысл неписаных правил. Они не задаются вывешиванием миссии на стену. Они задаются систематической дрессировкой без объяснений, почему именно так. Обычно полутора недель достаточно, чтобы люди сообразили, как делать надо. И они думают, что нашли рычаг управления вами.

Есть байка про обезьян, которая хорошо иллюстрирует эту мысль.

В клетке сидят четыре обезьяны, под потолком висят бананы. Обезьяны пытаются добраться до бананов, их окатывают ледяной водой из брандспойта.

Животные больше не бегут, сидят, сохнут и греются. Если кто-то порывается к бананам, трое остальных ее ловят и бьют.

Одну из четырех обезьян заменяют на новую. Она бежит к бананам, остальные ее ловят и бьют.

Убирают еще одну мокрую обезьяну, сажают сухую. Она бежит к бананам. Остальные трое (включая и ту, сухую) ее ловят, бьют.

И снова убирают мокрую. Сажают сухую. В клетке та же самая ситуация: новая обезьяна бежит к бананам, остальные (включая тех двух сухих, которые не знают почему) ее ловят и бьют.

Через некоторое время из клетки забирают последнюю мокрую обезьяну. И все повторяется заново.

Почему они бьют обезьяну, бегущую к бананам, уже никто не знает. Тут так принято.

Нам важно, чтобы люди в нашей компании не задумывались о том, почему они действуют так или иначе. Так принято. И все. Так тут выживают. Но это «так» должно быть в нашу пользу.

Варианты неписаных правил типа: «Шеф два раза не сказал – значит, можно не делать», «Не переспросил, можно не докладывать», «Уходить можно в шесть, а заканчивать работать в пять» – плохие варианты.

В любом коллективе стихийно появляются неписаные правила. И если мы не контролируем – какие, мы получаем плохо управляемую организацию, где неписаные правила могут свести на нет правила явные. Наша задача – этими процессами управлять! Причем не в оставшееся от работы время. Это и есть наша работа. Наши обязанности.

И тогда у нас не будет необходимости каждый раз проверять отчеты. Потому что те, кто их составляет, будут их писать правильно – на всякий случай.

Чтобы не получить огромную порцию «невезения».

Обычно любая компания способна принять до пяти постоянных неписаных правил. Поэтому лучше заранее решить, какие пять правил вы внедрите в свою фирму.

Правило «Не опаздывать!», как правило, не приносит прибыли фирме напрямую. Или «Не курить!».

Вводить имеет смысл те правила, которые либо прямо приносят нам деньги, либо препятствуют их оттоку. Например…

1. Беречь имущество фирмы.

В некоторых фирмах принято, даже когда никто за этим не следит, печатать черновики на обратных сторонах других черновиков. Или документы внутреннего пользования распечатывать на старых принтерах с испорченными картриджами. Закупать оборудование хорошее, но всего лишь достаточное для выполнения работы, а не роскошное.

2. Экономить.

Если вы сами показываете, что бережете деньги, – можно вводить правило. И наоборот, если шеф не экономит и заказывает банкет для сотрудников – сколько бы он потом ни вводил правило экономии, не получится! Люди видят, что шеф сам не бережет свои деньги.

А мы-то чем его лучше?

3. Постоянно привлекать клиентов.

Здесь есть нюанс. Общение с клиентом, даже потенциальным, – это отдельная квалификация. Поэтому нам невыгодно требовать этого от всех сотрудников, иначе мы опять сужаем круг людей, которых можем нанимать. Поэтому часто одним сотрудникам мы прямо запрещаем выходить на контакт с клиентом, а других специально для этого готовим.

Как, например, на одном из автосервисов клиента встречают резвые и симпатичные парнишки в красивой униформе, уводят его пить кофе, загоняют машину в бокс, где передают ее хмурым мужикам в замасленных тужурках. Те в ней копаются и чистят, уходят. И симпатичные пареньки выводят машину клиенту.

4. Приводить подходящих кандидатов на работу (а не своих родственников и друзей).

5. Задерживаться и доделывать бесплатно.

6. Хорошо отзываться о фирме всегда и везде.

Вводить такие правила надо поочередно. На каждое из них уходит от полутора недель до пары месяцев. Установили первое, убедились, что оно работает, – и начинаем работать над следующим.

Предыдущее поддерживаем и подкрепляем.

Вы можете придумать для своей компании и много других правил. Но есть одно правило, которое вводить нужно обязательно и в первую очередь: каждый сотрудник обязан своевременно информировать руководство о происходящем в компании[27]27
  Стучать. Докладывать. Доносить. Не в словах дело.


[Закрыть].

О любых отклонениях в работе и неправильном исполнении инструкций и неписаных правил.

Это необходимо для руководства. Мы не можем принимать верные решения, если не имеем точной информации.

Первое, что делает моя контора, когда начинает работать с какой-либо фирмой, – расспрашивает руководство, сотрудников и клиентов. Собранная информация об одном и том же, но с очень разных точек зрения. Наибольшая разница обычно между тем, как представляет себе дела в компании шеф и как это представляют все остальные.

Потому что шеф не собирает информацию от сотрудников, а опирается только на официальные версии событий. И свои надежды.

Если в фирме некому сплетничать – разбавьте коллектив женским полом. Очень действенно!

В идеале это выглядит так: троим рассказали анекдот про шефа. И шефу об этом должны сообщить четверо – включая рассказчика: краткое содержание анекдота, кто рассказал, реакция присутствовавших.

Если мы не имеем информации вообще, мы не можем принимать верные решения. Если мы получаем информацию только от определенного круга лиц – они нами управляют. Поэтому единственно правильный вариант – когда до нас доносят информацию все (или как минимум 80 % сотрудников).

Максима Джефферсона: любой мошенник ведет себя как честный человек, если находится в хорошо освещенном людном месте.

В XVII веке примерно в одно и то же время появились две республики – французская и американская. Во Франции конституцию писали гуманисты и философы, которые верили, что в человеке есть много хорошего. Надо только дать ему волю, и это хорошее само проявится. Эта конституция утонула в крови гражданских войн.

В Америке конституцию писали мошенники, лавочники, торгаши, то есть люди, трезво понимающие принципы жизни. Поэтому она с самого начала писалась по принципу: «Все за всеми следят!» – и не особо менялась в течение двухсот лет.

Это и есть нормальный психологический климат в коллективе.

Руководство в курсе, оно все знает, оно примет меры. Можно не «жучить». И быть спокойным, что другие тоже не «жучат».

Мы не сможем принять решение, пока не получим информацию из разных источников. Поэтому тот, кто был свидетелем причинения вреда фирме и не сообщил, очень перед нами виноват. Даже если покрывал своего друга. И, как следствие, получит очень большую долю «невезения».

Мы не против дружбы как таковой. Но пусть все дружат за порогом фирмы.

Вы удивитесь, насколько лояльным может быть коллектив, в котором все сотрудники обо всем рассказывают шефу. Причем никто не знает, кто о чем расскажет в следующий раз. Поэтому, напортачив, каждый старается рассказать об этом шефу первым.

И правильно!

Поощрять надо только за определенную информацию – не о чирее на пятке младшего менеджера отдела продаж. О работе!

Людям становятся понятны правила игры. И, как следствие, люди начинают работать спокойнее и лучше. Любое несоблюдение написанных правил мы должны наказывать. Если это позволяет себе особенно ценный для вас сотрудник – отправьте его на выселки, пусть сидит там один и делает свою работу. Удалите его от остальных.

Но помня принцип – каждого можно заменить если не одним, то несколькими – мы все-таки предпочтем гениев убрать из фирмы. Потому что, в конечном счете, бизнес – это не люди, а машина.

Второе правило, которое рекомендуется насаждать наряду с предыдущим, – не допускать утечки информации. По сути, все потоки информации должны стекаться только к шефу. Когда ее требуют другие, люди должны молчать наглухо. Даже если думают, что эта информация не конфиденциальная.

На практике люди все равно что-то постоянно обсуждают. Поэтому это правило удобно сочетать с вбрасыванием нужных нам слухов об очередных грандиозных достижениях нашей компании.

Чтобы было что обсуждать!

Если мы даем им нужный материал, они будут своими сплетнями нас рекламировать. Если мы его не даем, то слухи все равно будут, но не в наших интересах.

Итак, неписаные правила – это то, что мы хотим от сотрудников, но не можем потребовать этого напрямую.

У автора книги есть хороший друг, который несколько лет назад устроился работать программистом в московский филиал одной из американских фирм. Тогда он был молодым и наглым, но уже умным. Его молодость и наглость проявились сразу же после начала работы, когда в фирме начали менять рабочий процесс. Он сразу же начал выступать в первых рядах протестующих, буянить, что и раньше все было хорошо, лучше уже не будет.

Но через некоторое время позвонил посоветоваться – все пошло не так: «Сижу у двери на сквозняке. Проектов не дают, работаю за голый оклад. Со мной не здоровается шеф и не разговаривают сотрудники».

Совместными усилиями разработали план действий. Отныне молодой и наглый сотрудник должен был стать в деле внедрения нового процесса святее папы римского. Горячо поддерживать все начинания руководства. Чтобы такая перемена не выглядела странно, решили разыграть сценку.

В определенный момент парень сделал задумчивое лицо: «Может, я чего не понимаю? Может, мне неправильно объяснили? Дайте почитать, я сам буду разбираться». Взял на выходные домой буклеты и прописи.

В понедельник пришел просветленным. «Ребята! Это класс! Что же вы мне раньше не объяснили, все так по-умному сделано!»

И понеслось. Через месяц он получил повышение. Еще через месяц он стал коучем (тренером), который ездил по другим филиалам и обучал всех работать по этому самому рабочему процессу. Через два года он занял максимально высокую для неамериканца должность в российском филиале компании.

Самое интересное то, что, когда я спросил его через полгода: «Как твоя шняга?», он ответил: «Это не шняга! Это все очень серьезно!» И на мои попытки приколоться никак не повелся.

А что – нормальная человеческая реакция: если долго притворяться, начинаешь в это верить. Это способствует выживанию.

Сложно внедрить неписаные правила во всей организации. Поэтому необходимо, как минимум, чтобы они были прочно встроены на уровне миддл-менеджмента.

Соответственно этому к миддл-менеджерам мы предъявляем следующие требования:

• они должны быть Умными-и-бедными;

• они должны быть заготовкой – то есть быть способными организовать других по привычке. Так им легче работать, чем все делать самим;

• они должны легко принимать неписаные правила – искать, находить и следовать им.

Всему остальному мы их научим.

* * *

Итак, непосредственные исполнители работают в соответствии с рабочим процессом и должностными инструкциями (рис. 10).

Когда у нас в компании появляется миддл-менеджмент, мы привязываем его, кроме рабочего процесса, еще и неписаными правилами (рис. 11).

О ситуации, когда в компании кроме исполнителей, миддл-менеджмента и нас, хозяев, появляется топ-менеджмент,

то есть менеджеры, управляющие менеджерами,

мы поговорим чуть позже, в разделе «Внутри: корпоративный миф».

Главный принцип в их управлении – создание мифа, ради которого люди, в общем-то справедливые, добросовестные и честные, способны жестко эксплуатировать других ради наших целей.

Итак, на роли исполнителей мы выбираем просто Умных-и-бедных (УБ), миддл-менеджмент находим среди Умных-и-бедных, понимающих намеки и ищущих справедливость в мире. Для топ-менеджмента берем верящих в идеи людей, особенно честных и справедливых (рис. 12).

Рис. 10. Основания работы непосредственных исполнителей

Рис. 11. Основания работы миддл-менеджмента

Рис. 12. Пирамида «заморочек» персонала на разных уровнях организации

В одной фирме, с которой мы долго работали, многое рушилось из-за желания хозяина – генерального директора – постоянно принимать решения. Само по себе это, конечно, развлекает, но постоянная перемена уже принятых решений раздражает сотрудников и разваливает организацию.

Как мы часто устраиваем себе неприятности? У нас есть десять рублей. Жена говорит: «Мне надо пять рублей». И мы обещаем ей эту сумму. Ребенку надо три. И мы снова обещаем. Коллега просит пять. И мы снова обещаем!

Но всего-то у нас было десять рублей!

В каждом конкретном случае мы правы.

Потому что у нас есть десять рублей, которые мы можем отдать кому-то из просящих.

Но в целом денег уже не хватает.

Часто решения руководителя принимаются по такому же принципу. Каждое в отдельности – правильное. Но все вместе они порождают хаос.

Привычку принимать сиюминутные решения надо отбивать!

Почему здесь речь идет о дисциплине принятия решений? Потому что в стихийном бизнесе решения, как правило, – правильные, но не регулярные. И принимаются в режиме аврала: сейчас ситуация стряслась, и мы сейчас ее все вместе решаем.

Провалилась крыша – мы решаем.

Клиент уходит – мы решаем.

Клиент приходит – мы опять решаем.

В силу того что каждое решение принимается по наитию, во-первых, множатся авралы, во-вторых, это нервирует сотрудников. У сотрудников складывается ощущение, что шеф сам не знает, чего ему надо.

Сегодня – одно, завтра – другое, послезавтра – третье.

Почему это плохо? Сотрудники не догадываются о принципах принятия решений. И даже в тех случаях, когда могли бы додуматься сами до нужного направления, не рискуют этого делать.

Сейчас придет шеф и все опять будет по-другому.

Отсюда – ожидание: чего нам сегодня звезданет? Звездануло? Начинаем делать. Или лучше обождать?

Как этого избежать? Еще до того, как желающий подставить вас сотрудник просит вас принять очередное решение – потому что сам он запутался, – вы определяете для себя главную текущую цель на ближайший период.

Капитализироваться.

Купить самосвал.

Открыть новый филиал.

Купить недвижимость.

Повысить стоимость бизнеса.

Одну главную цель! Одну! Это важно!

Далее все текущие распоряжения отдаются в соответствии с главной целью.

Отсюда мораль: не приняв решения более высокого уровня, не стоит принимать сиюминутных решений более низкого уровня. Даже если они кажутся очень удачными. Иначе пять решений низкого уровня могут быть никак между собой не согласованными. Каждое в своем конкретном случае будет верным, но вместе они ведут к развалу. Ресурсов не хватит поддерживать все генеральные линии сразу.

Итак, первое, что должен сделать руководитель, – это принять решение о главной цели (ГЦ). Ни одно решение, противоречащее ей, не может быть принято без официальной смены главной цели.

Допустим, ваша нынешняя главная цель – купить свое помещение для парикмахерской. Вам предлагают в кредит купить хорошую огромную посудомоечную машину. Само по себе предложение вроде заманчиво, но это отрывает ресурсы от ГЦ. Поэтому решение автоматически принимается отрицательное.

Если все принимающиеся текущие решения должны приводить к главной цели, фирма начинает продвигаться вперед, а не просто топтаться на месте.

Поскольку в фирме есть разные подразделения, у каждого из них в рамках общей главной цели ставится текущая главная цель (ТГЦ). И тогда даже самый высокий руководитель остается руководителем, потому что ему не надо объяснять сотрудникам, почему так. Так есть! У организации есть главная цель. Ее достаточно знать руководителю. Сотрудники не обязаны ее знать.

У них есть текущая главная цель.

Придерживая информацию о целях, руководитель сохраняет контроль. Он знает, в каком направлении развивается фирма, а сотрудники нет.

Все решения в рамках подразделений должны приниматься для обеспечения ТГЦ. И даже если гениальному директору «вступило», что сейчас нужно делать еще что-то, то его задача, его дисциплина мышления – связать это для себя с текущей главной целью. Иначе, давая всем сейчас указание срочно бежать на субботник, он одновременно подрывает текущие цели всех подразделений.

Можно, конечно, радоваться тому, что сотрудники подчиняются. Значит, шеф тут главный. Но такими действиями он подрывает свои собственные управляющие нити.

Помните, с чего мы начали? Наемные подчиняются нанимателям потому, что те неизвестность и нестабильность преобразуют в известность и стабильность. Если руководитель умножает неизвестность и нестабильность, в глазах окружающих он руководит плохо. И ему не доверяют.

Если же он преобразует нестабильность и неизвестность в стабильность и известность, то сотрудники готовы выполнять его распоряжения даже в ущерб себе.

Наш шеф знает, что делает. Он последовательно куда-то ведет. Мы, может, и не знаем куда, но это видно и чувствуется: шеф знает, что делает.

Если в какой-то ситуации мы признаем, что наша прежняя цель перестает нам нравиться и у нас появляется новая цель, мы обязаны сменить текущую главную цель каждого подразделения.

Иначе фирма опять пойдет вразнос.

Наша задача – сообщить всем подчиненным (можно с объяснением причин, можно без), что у компании новый курс. Такие повороты и смены целей сотрудники обычно воспринимают тяжело, поэтому часто со сменой ТГЦ меняется и часть руководящего состава. К этому надо быть готовым.

Допустим, у нас была главная цель – обучить всех сотрудников в Париже. И она поменялась на другую – купить аэропорт. Если в первом случае доминировал сотрудник, отвечающий за обучение сотрудников, то во втором случае – тот, кто отвечает за авиационное будущее.

Если вы начинаете новое дело – ставьте для него свою главную цель. Но с условием: она ни в коем случае не должна портить старое.

Одно дело делаешь – другое не порть.

Кто ставит текущие главные цели? На своем уровне и для топ– и для миддл-менеджмента – сам хозяин. Для сотрудников – миддл-менеджмент.

Наша задача – чтобы у каждого сотрудника были инструкции по выполнению текущей главной цели в установленных рамках.

Итак, каждая новая цель должна переплетаться с теми, что уже существуют. Тогда как мы ставим самую первую цель? По тому количеству возможностей, к которым она ведет.

Чем больше главная цель открывает возможностей при ее достижении и по дороге к ней, тем она лучше.

* * *

Когда фирма продолжает расти и руководитель уже не в состоянии за один день увидеть и проконтролировать всех топ-менеджеров, у него появляется узкий круг сотрудников, что-то вроде секретариата или офиса, которые выполняют эту работу хозяина.

Как денщики и адъютанты.

Эти люди не входят в иерархию компании. Ими управляет хозяин по отдельной системе.

Серый кардинал – из этой же серии. Он сам в церкви никто – но он духовник самого папы.

Они не претендуют на место шефа. И в случае его падения или неудач уходят из компании вместе с ним. Эти люди – продолжение идей и действий руководителя. В больших компаниях именно они собирают информацию, дают рекомендации по поощрениям и наказаниям.

Они бдят!

Они создают миф, что шеф все про всех знает.

И к ним особое требование – личная преданность хозяину. Они должны точно знать, что целиком зависят от вас. И уйдут вместе с вами, если что.

И вас похоронят в один день!

* * *

Когда для управления компанией, кроме нас и исполнителей, появляется многочисленный миддл– и топ-менеджмент, нам нужно нечто большее, чем тщательно прописанный рабочий процесс и должностные инструкции. Мы вынуждены всерьез рассчитывать на лояльность наемных людей.

Теперь нам нужен миф. Нам нужна идеология. Не для нас – для наших сотрудников.