Текст книги "Акционер. Большие деньги на маленьких компаниях"

Привет, кризис

Развитие человека никогда не происходит линейно. Это всегда синусоида, где подъемы сменяют падения. Если человек держит удар, то после него всегда следует еще больший рост. Беда для VIVO в России пришла с той стороны, откуда мы не ожидали. Произошли крымские события.

Я не буду давать им политическую оценку, но все помнят, что было дальше: санкции, обвал рубля в два раза, Россия ввела пошлину против Украины в размере 5 %. Для нашего бизнеса по импорту это означало сразу минус 30 % от прибыли. Но и это не самое страшное. Последовали другие удары – появились конкуренты с более доступным по цене аналогом. Они проработали продукцию нашей категории, постарались по каждому пункту стать лучше нас. У них был более широкий фейс коробки (это важно, чтобы быть заметными на полке супермаркета), ниже цена, лучше продуманный ассортимент, качественная закваска и классный брендинг.

Вишенка на кризисном торте – моя сестра, главный бухгалтер компании. Она развелась с мужем и погрязла в глубокой депрессии. Масса процессов сразу встала. К навалившимся проблемам добавилось спасение сестры, общение с врачами. По совместительству я стал психологом, вел долгие вечерние диалоги с сестрой и успокаивал маму. Но бизнес не ждал, когда я разберусь с бытовыми проблемами, надо было искать новые решения.

К тому моменту мы уже стали достаточно узнаваемы, в Интернете росло число запросов. VIVO находилась на втором месте после «Эвиталии» (существующий больше 10 лет аптечный БАД, позиционирующийся как закваска) и старалась сократить этот разрыв. Во многих городах были настроены рекламные кампании, мы готовились активно продвигаться и стояли на полках в нескольких тысячах магазинов, подготовили ролик для ТВ и выкупили время для рекламы. Как вдруг нас директивно стали выкидывать из магазинов в связи с постоянной антиукраинской пропагандой.

Клиенты всерьез задавали нам вопрос:

– А вы нас не отравите?

Мы безуспешно пытались объяснить, что находимся вне политики и всего происходящего, но люди не верили, продажи начали падать и нас постепенно заменяли появившимся конкурентом.

С нашим украинским партнером мы расплачивались в долларах и были полностью зависимы от курса. Когда он подскочил за счет нескольких ударов – пошлин и роста себестоимости – мы ушли в минус и начали нести убытки. Я провел переговоры с Киевом о снижении цены. Огромное спасибо Сергею, что он пошел навстречу, урезал свою прибыль, дав нам возможность выйти хотя бы в операционный ноль.

Я понимал, что дальше так продолжаться не может. Во время общения с представителями магазинов у нас просто не было аргументов, почему наши украинские закваски должны вставать на полки. И как после первых переговоров с Годовиченко я, снова не спав всю ночь, разработал антикризисный план. Постарался мобилизовать все свои умственные ресурсы, найти спасительную комбинацию в этой истории. Хотя тогда все казалось безнадежно.

Первым пунктом в антикризисном плане было сокращение расходов, начиная со своих зарплат и заканчивая маркетинговыми бюджетами. Мы вообще отказались от всего продвижения, кроме диджитала, который давал определенный поток заказов.

Вторым – перенос производства из Украины в Россию. Это был очень сложный момент, потому что у Сергея имелись свои ноу-хау и разработки. На рынке товаров народного потребления очень часто бывает, что либо производитель кидает дистрибьютора в какой-то стране и открывает свое представительство, либо дистрибьютор подставляет производителя и становится его конкурентом, наладив сеть сбыта. Для Сергея раскрытие сути технологии и производства было серьезным риском. Я очень благодарен ему за доверие, сохранение нашей дружбы и за то, что он тогда послушал меня. Это спасло бизнес.

Третьим этапом мы перераспределили бюджет. Сергей инвестировал в создание российского производства, а я возглавил процесс. Слетал в Киев, посмотрел, как все устроено, переписал и вернулся создавать аналог. С экономической точки зрения, это казалось совершенно бессмысленным, потому что в Украине было свое помещение, все очень четко работало по стандартам качества ISO 9000, ISO 22 000 и HACCP, было вложено много денег. Но, как я говорил, украинскую продукцию невозможно было продавать из-за постоянной пропаганды на ТВ.

Себестоимость продукта в Украине была ниже, прежде всего из-за дешевой рабочей силы. Производство заквасок располагалась в Броварах под Киевом, средние зарплаты там составляли 3000–4000 гривен (около 8000–10 000 рублей). В Москве было невозможно найти работников на такую зарплату, они бы стоили в три раза дороже. Каждый дополнительно потраченный рубль ложился на себестоимость продукции, уменьшал рентабельность бизнеса и его конкурентоспособность.

Тем не менее мы начали процесс переноса. Не было смысла продавать прежнюю продукцию, иначе потом пришлось бы забирать остатки украинского производства и менять их на российскую. Поэтому мы сбывали остатки в основном через Интернет и через совместные закупки, параллельно решали вопросы с документацией и поставками, организацией персонала, поиском технолога и руководителя производства и т. д.

Пока мы все это делали, нужно было понять, как выживать. Деньги заканчивались, компания была в минусе, а расход, естественно, никто не отменял. И здесь было найдено оригинальное решение.

Банк идей

Еще с давних времен у меня есть привычка вести список, который называется «банк идей». Во время планерок, общения или перед сном ко мне приходили интересные мысли. Я начинал что-то изобретать, придумывать улучшения для бизнеса и записывать их. Крутые идеи часто оказывались несвоевременны, потому что было невозможно одновременно заниматься текущими задачами и внедрять что-то новое. Приходилось расставлять приоритеты и чем-то жертвовать. Если хорошие идеи постоянно откладывать, то они просто улетят и никогда не вернутся. Но если задумка, предложение или возможность действительно крутые, то имеет смысл их сохранить, чтобы позже найти вдохновение или решение в сложной ситуации.

Благодаря банку идей в период кризиса 2014 года я вспомнил, что когда-то общался с человеком, который предлагал мне познакомиться с предпринимателем из Германии, занимавшимся автомобилями. Суть его бизнеса заключалась в том, что он искал страны, где местные валюты девальвируют, приобретал там машины известных брендов: Toyota, Mercedes, Range Rover, Porsche по 50–200 штук – и отправлял туда, где валюта держится и существует высокий спрос. То есть занимался арбитражем, хорошо знал автомобильный рынок, цены, официальных дилеров и перекупов. Зарабатывал он на этом примерно один – два миллиона евро в год, являясь просто ИП. У него была минимальная команда: бухгалтер и несколько водителей. Сам он просто звонил и по телефону заключал многомиллионные сделки.

Я вспомнил об этом контакте. Предпринимателя звали Паскаль. Почему выбрал именно его из большого количества других идей? Логика здесь была проста. Я был импортером и страдал от падения рубля, поэтому захотел стать экспортером и получить валютную выручку. В девальвации российской валюты я увидел окно возможностей.

Деньги никуда не исчезают. Когда один теряет – другой в этот момент зарабатывает.

Затем я провел минимальное исследование: изучил иностранные сайты по продаже машин. Оказалось, что мы можем покупать автомобили в России, отправлять их в Китай, Африку и на Ближний Восток, получать валютную выручку и за счет этого выкручиваться.

Мне пришлось вспомнить свой английский. Благо, Паскаль – араб, живущий в Германии, и его английский был не намного лучше моего. «Я приду», «я пришел» и «я пошел» у него было просто «I go». Мы друг друга прекрасно понимали, много общались по телефону.

Затем мы с Паскалем встретились в Москве и стали продумывать, как нам организовать работу. На одном бизнес-мероприятии я познакомился с банкиром. Он развивал небольшой банк iAutobank, который специализировался на автокредитах и аукционах подержанных авто. На мероприятие они вместе с женой прилетели на вертолете. Я подумал, что узкоспециализированный банк может помочь нам. Мы пришли в пафосный офис в «Москва-Сити», нас встретила секретарша с силиконовыми губами и огромной грудью. На ее рабочем столе не было ни единой бумажки.

– Чем они здесь занимаются, в этом банке? – удивленно спросил Паскаль.

Сам владелец банка на встрече вел себя высокомерно и не мог ответить на большинство интересовавших нас вопросов. Было очевидно, что здесь что-то не так. Интуиция нас не подвела – буквально через год он сбежал в США. Выяснилось, что деньги вкладчиков на балансе банка не отражались, а сразу похищались. От его махинаций пострадало больше 700 человек.

Мы потратили немало усилий на поиск законной схемы работы, ведь основная проблема заключалась в том, что продавцы подержанных автомобилей почти всегда хотели расчеты наличными, а на снятие были установлены лимиты, превышение которых подразумевало конские комиссии. Договорившись с несколькими банками, мы ударили по рукам с Паскалем.

Он сказал:

– I trust you, – и инвестировал первые 200 000 евро.

На эти деньги я купил машины и отправил их в Германию. Сделка прошла успешно. На каждой последующей продаже мы зарабатывали от 5000 до 50 000 евро в зависимости от марки автомобиля. Паскаль в общей сложности инвестировал больше миллиона евро.

Нужно понимать, что рынок продажи новых и подержанных машин был очень живым, мы работали не в вакууме. Здесь действовал принцип «у кого деньги, тот быстрее покупал», еще и сбивал цены. Случались моменты, когда Паскаль выбирал какую-то машину, говорил, что ее нужно брать, мы ехали смотреть и не успевали, потому что ее покупали конкуренты. Самыми востребованными, кстати, оказались Range Rover Autobiography и Evoque. Резкий скачок спроса на эти марки был связан с предстоящим в Саудовской Аравии принятием закона, разрешающего женщинам водить машины. Новости о возможном законе появились давно и автомобили в прямом смысле скупали сильно заранее.

Все машины мы отправляли в автосалон Паскаля: большое стеклянное здание и парковка на несколько сотен автомобилей, где они проходили предпродажную подготовку. Приезжали китайцы, африканцы, арабы, выбирали нужную модель и заключали сделки. После чего водители или автовозы доставляли машины в порт, и оттуда авто отправлялись по всему миру. Простая модель! Паскаль очень любил этот бизнес и занимался им с огромным удовольствием.

Я много времени проводил в Германии и увидел, как можно зарабатывать на леверидже (деньгах, взятых под сделку). В частности, чтобы мы не теряли машины из-за того, что Паскаль не успевал перевести деньги, я первый раз привлек инвестиции от нескольких людей. Первыми людьми, кто поверили в меня, стали Надежда – та самая, с которой мы работали в банке, и ее муж. За три месяца я смог заработать для них около 10 % в долларах плюсом к капиталу, что явилось хорошим результатом. Так же мне давал заем Олег Иванов, который позже сыграл немаловажную роль в моем становлении как профессионала рынка, именно Олег научил правильно привлекать инвестиции.

Всего за месяц сотрудничества с Паскалем я заработал больше пяти миллионов рублей чистыми, при том, что половину прибыли забирал он сам. Это был рекорд, ведь раньше на заквасках такую сумму получилось заработать примерно за год.

Более того, мне удалось вернуть от государства НДС. Если товар импортировали в Россию и с него уплачивали ввозной НДС, то, когда его отправляют обратно из страны, государство возмещает налог. Это давало мне возможность зарабатывать и выходить в плюс, даже когда машины просто продавали в ноль. За возврат НДС я благодарен сестре! Она подготовила кипы бумаг для камеральной проверки. Никаких взяток не давали, хотя нас запугивали, что мы ничего не получим. Это все ерунда, если делать правильно. Есть установленный законом срок в три месяца, и если за это время не приходит ответ, то надо просто написать жалобу, и чиновники зашевелятся. Я тогда понял, что это самый правильный механизм действия в подобных ситуациях. В общей сложности мы вернули больше шести миллионов рублей НДС!

В период реэкспорта машин для получения долларовой выручки и спасения VIVO я очень сдружился с Паскалем. Его работа была абсолютно несистемной, но очень эффективной и прибыльной. Он постоянно все забывал, вел учет на коленке, часто косячил в документах, и это не мешало ему зарабатывать 100–200 тысяч евро в месяц. С одной стороны, я увидел в этом бизнесе большие возможности. С другой – понял, что снова стал барыгой. Начал заниматься деятельностью без какой-либо идеологии и миссии, как это было в торговле гаджетами. Несмотря на то что мы с Паскалем сблизились и делали крупные сделки, даже продали Ferrari и Bugatti, было очевидно, что это не мой мир, не мой бизнес и не те люди, которыми хочу быть окружен. Я предпочел дружить с ним, но не погружаться в этот бизнес и тем более не отказываться от VIVO.

Полученная прибыль от перепродажи машин позволила выжить, покрыть убытки, запустить производство в России, переключить продажи и продолжить рост.

Разногласия с партнером и продажа бизнеса

Ситуация стабилизировалась. VIVO Global – так мы стали называть головную компанию во избежание путаницы – начала поднимать цены, постепенно уменьшая маржинальность моей компании и ухудшая условия контракта. Ко мне пришло отрезвление, я вдруг осознал, что наш бизнес абсолютно зависим и это не мой бренд. На организованное мной производство в России из Киева был поставлен брат Сергея, который впоследствии обиделся на него и стал конкурентом.

С брендом, кстати, были потенциально опасные для Сергея моменты. Во время открытия производства в России я спросил у него, зарегистрирован ли товарный знак VIVO. Выяснилось, что нет. В тот момент у меня работал молодой и предприимчивый коммерческий директор Саша, которого я взял из крупной молдавской дистрибьюторской компании. Он пришел ко мне с очень конкретным предложением:

– Слушай, я тут прайсы от производителей бактерий запросил и посчитал.

– И что?

– Бренд VIVO в РФ защищен?

– Нет пока, в процессе.

– Смотри, мы можем все сделать сами, зачем нам Украина? Их устранение из цепочки будет означать для нас 1,5 миллиона рублей дополнительной чистой прибыли в месяц!

Я молча посмотрел на него, а он продолжил:

– Ты знаешь весь производственный процесс. Бренд отожмем по суду, а если не сможем, то сделаем свой. Будет не VIVO, а VIVA.

– Нет, Саша, я так не работаю.

– Ну, смотри сам. Ты мне KPI поставил – увеличение прибыли, и я тебе даю простой способ увеличения ее в два раза.

– Я понимаю, но кидок партнеров – это последнее дело. Никогда не пойду на это. – На том и разошлись. Через какое-то время я уволил Сашу за другие проступки.

Это был не единственный случай, когда я мог расстаться с Сергеем по плохому, поскольку дважды конкуренты предлагали мне сотрудничество, но я оставался верным VIVO.

В долгосрочной перспективе честным быть выгодно. Всегда.

Собственно, можно было подать заявку и перехватить бренд. Естественно, я этого не сделал. Мы поговорили с Сергеем и оформили все правильным образом на его компанию. Но чувствовалось, как ухудшаются наши взаимоотношения, в дело уже вступила своего рода политика. Как бы смешно это ни звучало, на нашем микроуровне все равно шла борьба за влияние с топ-менеджерами VIVO Global, и это меня удручало.

Так, весь 2016 год мое положение ухудшалось. При этом украинский партнер чувствовал себя вполне комфортно, он сохранил свою норму прибыли. Все дополнительные косты вылились для меня в увеличение себестоимости на 25 %. Рентабельность моего бизнеса упала, стали возникать убыточные месяцы. На рынке заквасок шел демпинг – конкуренты продавали продукцию розничному клиенту по цене ниже нашей входной. Наша реклама в таких условиях стала бы для них только помощью.

Началась яростная борьба за улучшение условий. Сергей поручил вести все общение со мной своему управляющему Алексею. Он оказался жестким переговорщиком и дал мне ясно понять три вещи.

1. Мы не равноправные партнеры.

2. Вкладываться в развитие они больше не будут – это моя обязанность.

3. Если я не согласен, они найдут другого дистрибьютора.

Генеральный дистрибьютор просто покупает товар у производителя с отсрочкой. Такая незамысловатая форма взаимодействия устраивала украинскую сторону, но не меня. Мы тратили много времени на обмусоливание условий сотрудничества и полгода согласовывали многостраничный договор на пять лет вперед. Алексей тем временем не только не уступал, но и, наоборот, начал меня продавливать:

• отсрочка стала не 90 дней, а 60, потом 45, и за дополнительные 45 дней я должен был платить 4 %;

• контракт полностью перевели в валюту (до этого, наученный 2014 годом, я выторговал бивалютную цену 50 % в рублях и 50 % в долларах);

• поставил высокие планы продаж, за невыполнение которых предусматривалось повышение цены или лишение эксклюзива на территории;

• перестал поддерживать мои маркетинговые инициативы. Все деньги, которые я зарабатывал для VIVO Global, они пустили на развитие рынка заквасок в Украине.

– Россия – это рискованный рынок, который сейчас не в приоритете, – пояснил мне Алексей.

Я хотел заниматься бизнесом, а не бесконечным торгом и интригами. Пытался добиться, чтобы мы стали одним целым, предлагал разные формы объединения. В частности, оценить украинскую и нашу компании и сделать общую холдинговую структуру, где цена московского подразделения будет равна доле в общем бизнесе. Объяснял, что такая система даст мне максимальную мотивацию отдаваться делу и строить действительно крутой международный бизнес. Я понимал, что несу все риски самостоятельно, но при этом развиваю чужой бренд. Всячески искал аргументы, чтобы изменить ситуацию, приводил примеры международных компаний, где топ-менеджерам дают опционы «просто так», хотя они не вкладывают личные деньги в бизнес, как это было когда-то сделано мной.

Я изучил особенности корпоративного управления в ООО с несколькими учредителями. Написал международную стратегию и настаивал, что сложившаяся ситуация демотивирует меня, но я готов инвестировать в VIVO дополнительные средства. Однако позиция партнеров оставалась неизменной. Они не видели для себя плюсов в создании объединенной компании, скорее безосновательно опасались потери контроля над бизнесом. Тогда я предложил Сергею совместно запустить в таком случае вторую категорию, новый бренд на основе наших заквасок.

Неожиданно быстро он поддержал идею еще одного направления, и мы приступили к разработке. Придумали название бренда «Самоквашино», подали на его защиту и стали создавать дизайн упаковки. Рецептуру решили оставить от VIVO, но незначительно снизить концентрацию активного вещества, что удешевляло продукт без потери качества (один пакетик закваски сквашивал бы не три литра молока, а только один литр).

К тому моменту я схантил у основного конкурента топ-менеджера Сергея Кузнецова и маркетолога Галину. Им не особо нравилось работать в той компании с иностранными акционерами и быть всего лишь наемными сотрудниками. Их идеи и инициативы не поддерживались. Сергею и Галине я предложил стать моими партнерами и совместно развивать «Самоквашино», обещая со своей стороны полное взаимопонимание и поддержку. Это по-настоящему действенный инструмент в переманивании сильных кадров из одной компании в другую.

Кстати, с точки зрения хантинга сотрудников наш рынок не такой жесткий, как в США. Есть показательная история, как компания «Яндекс» попыталась открыть офис в Штатах для развития бизнеса там, и быстро его свернула, потому что всех сильных сотрудников переманили другие компании. Я и сам придерживался точки зрения, что хорошие кадры не остаются без работы, их всегда очень быстро разбирают.

Если хотите собрать команду действительно крутых специалистов – будьте готовы хантить и умейте это делать.

Еще до встречи с Сергеем Кузнецовым я искал способы выйти из операционки. Все прошлые управляющие не справлялись со своими обязанностями и буксовали. Сергей же был опытным взрослым сорокалетним дядькой, работал в продуктовом бизнесе 15 лет, знал эту сферу вдоль и поперек. Нельзя сказать, что он рвал задницу, но это был как раз тот случай, когда на опыте малыми силами получается больший результат. Его переход к нам наконец высвободил массу моего времени для занятий стратегическими вопросами.

Планировалось, что для нового бренда «Самоквашино» мы создадим отдельную компанию, в которой учредителями будут четыре человека: я, Сергей Годовиченко, Сергей Кузнецов (который в этом проекте занял бы пост гендира) и в небольшой доле Алексей Новосельский, управляющий партнер из VIVO Global. Украинцы были готовы зайти в это предприятие на условиях 50/50 с их контролем, мы же хотели 40/60 с нашим контролем, аргументируя это тем, что проект будет полностью управляться моей командой. Финансирование на старте планировалось пропорционально долям.

Однако проект «Самоквашино» пришлось отложить, внимание вновь приковали закваски VIVO. Крупная международная компания Viciunai Group (их главный бренд – крабовые палочки Vici), которая является дистрибьютором VIVO Global в Украине и Беларуси, заявила свои амбиции на российский рынок заквасок и отказалась работать через нас как дополнительное звено. Это частая практика, когда одна компания производит товар, а другая осуществляет распространение. Дистрибьюторы обладают большими логистическими центрами, а потому берут кучу торговых марок и развозят их по сетям. У VIVO была прямая логистика только в ключевые сети, а в регионах, куда возить не выгодно, работали через дистрибьюторов. Таким партнером для них была Viciunai Group.

Сергей сказал мне, что либо мы договоримся с Viciunai, либо он им даст свой второй более дешевый бренд украинских заквасок «Йогуртон», так как это не противоречит нашим договоренностям. Я ответил, что это будет началом конца наших отношений и прямой конфликт интересов, тем более мы находились в стадии разработки совместного бренда «Самоквашино». На мой взгляд, логично было предложить именно его.

К концу 2017 года мы практически прекратили развивать VIVO, потому что были сфокусированы над продумываем нового бренда. Я хотел зарабатывать на капитализации, что без владения торговой маркой было утопией. Продолжались переговоры. Моя маржа сильно снизилась, условия ухудшились. Я видел, что мы идем к финалу, когда в один момент мы не сможем выполнить план и нас легальным способом лишат эксклюзива либо закроют контракт. Все хорошее забывается. Я не рассчитывал, что кто-то посчитает заслуги моей команды или вспомнит, как мы подняли узнаваемость бренда VIVO в России практически с нуля до совершенно другого уровня, пережили кризис, добились принятия единственно верного решения о переносе производства, убедили не работать с питерским дистрибьютором и подняли продажи с нескольких миллионов до 75 миллионов рублей в год.

Во время стратегических переговоров очень важно предусматривать несколько вариантов развития ситуации от самого позитивного до самого негативного.

С командой Кузнецова мы разработали бренд «Самоквашино» и прикинули, кто может стать нашими поставщиками закваски. Я был готов к тому, что с Алексеем и Сергеем мы не сможем прийти к конструктиву и придется стать конкурентами. Мне не нравилось такое развитие событий, но готовился ко всему.

Я написал Сергею большое письмо о возможных вариантах совместной работы или моего выхода из компании. Тот долго не отвечал, но затем написал жесткий и отрезвляющий ответ. Он расставил все точки над «i» и сказал, что моя основная задача всегда была развивать его бренд в России и брать за это свою маржу, в то время как я отождествил компанию со своей собственной. Отчасти он был прав. Конечно же он ценил мои усилия по выходу из кризиса.

В итоге Сергей согласился на мои условия выхода из компании: 250 тысяч долларов плюс дебиторка, минус кредиторка, минус безнадежная дебиторка, плюс остатки по счетам, плюс некоторые активы (автомобиль, стол, ноутбук), которые собирался выкупить. Всю сумму сразу он отдать не мог, поэтому мы договорились о рассрочке 30 % сначала и потом остальную сумму. Было понятно, что со стороны Сергея выкуп московского филиала – это ответный жест доброй воли, потому что в сфере нашего бизнеса производители и дистрибьюторы постоянно кидают друг друга. Я принял его предложение. Мы описали все имущество, от компьютеров до скрепок, и поставили на него примерную рыночную стоимость с «Авито». Набралось почти на 12 000 $. Чтобы не заморачиваться с независимой оценкой и не делить мелочевку, Сергей забрал все, а я сделал дисконт в 50 %.

После определенного торга и всех подсчетов мы сошлись на приемлемой для обеих сторон сумме: премии в 300 000 долларов и еще примерно 400 000 долларов – в эту сумму обошлось все указанное в таблице. Итого 700 000 долларов. Я взял обязательство не конкурировать с Сергеем, получил право первого предложения выкупа VIVO Global, если компания будет выставлена на продажу, и подтвержденное намерение о партнерстве в США.

По условиям договора часть суммы за VIVO Russia я получал в рассрочку, расписку Сергея заверял украинский нотариус, поэтому мне пришлось оформить ID налогоплательщика Украины. Пока шли формальные процедуры, я почти месяц прожил в Киеве. Мы много времени проводили вместе с Сергеем как в деловой офисной обстановке, так и в неформальной – ели, пили, тусили. Не знаю, в какой момент произошел перелом в его сознании. Возможно, когда мы первый раз обмывали сделку, пили водку Beluga, ели черную икру с крекерами и играли в Heroes 3.

В один из таких дней, когда мы обсуждали с ним какие-то будущие проекты, он сказал:

– Теперь мы в одной лодке.

Мысль была очень простой и точной. Последние полтора года мы толком не развивали VIVO в России, а бесконечно торговались по условиям. Камнем преткновения была форма взаимодействия. Сергей владел брендом и не хотел ничего менять. Я же понимал, что при таком раскладе могу в любой момент быть выброшенным из бизнеса, и пытался убедить его перейти к совместному акционерному обществу. Теперь у нас не было конфликта интересов.

Мы провели сделку. Я продал компанию и получил первую часть денег. Вторую половину из 700 000 долларов под 12 % годовых в долларах я получил с рассрочкой на два года. После этого я еще некоторое время выполнял представительские функции компании VIVO Global и привлек инвестиции под расширение ассортимента капсульными пробиотиками «ВИВОКАПС», летал в Киев на стратегическую сессию. Но затем сфокусировал свое внимание на создании собственной инвестиционной компании, а работу в новом формате отложил.

История VIVO РФ для меня была закончена, на базе моей компании Сергей открыл филиал. Но международная история VIVO Global для нас только началась. В момент написания книги мой план по входу в долю VIVO Global близок к реализации. Имея международную инвестиционную компанию, я легко могу купить долю в бизнесе Сергея, а он готов ее продать. Мы планируем привлечь несколько миллионов долларов для полноценного выхода на американский рынок и повторить российский успех.

Интереса ради я посчитал, какую доходность на вложенные инвестиции получил от проекта VIVO за 4,5 года, получилось 2140 %. Но главное – я приобрел экспертизу, благодаря которой могу разложить бизнес на молекулы и собрать обратно.