Текст книги "Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста"

2. Барьеры. Лидерство, инфраструктура и маркетинг

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. По мере того как компания растет, с ней происходят различные эволюционные и революционные изменения. Они обусловлены усложнением организации за счет появления новых сотрудников, потребителей, производственных линий, предприятий и т. п. Успешное управление ростом компании основывается на трех китах: увеличении количества умелых лидеров, масштабируемой инфраструктуре и эффективной работе службы маркетинга. При отсутствии любой из них на пути роста компании возникнут препятствия. Для нужного масштабирования бизнеса требуются лидеры, способные к прогнозированию, делегированию и повторению.

 
Я устала плавать на своей лодочке по бухте,
Не покидая ее пределов.
Я хочу туда, где ходят большие суда,
Где глубокие воды, а вокруг – корабли-великаны.
А если моя лодка окажется слишком хрупкой
И не выдержит шторма на океанском просторе —
Что ж, лучше я погибну в борьбе со стихией,
Чем умру от скуки на берегу![15]15
  Приведен вольный перевод. Прим. ред.


[Закрыть]
 

Дэйзи Райнхарт

У СЕО компании по поставке медицинских товаров Express-Med из Огайо Алана Руди не оставалось иллюзий: «Казалось бы, чем больше становилась моя компания, тем больше денег и удовольствия я должен был получать, но нет». «Я пребывал в постоянном раздражении, – вспоминает Руди. – За 10 лет работы лишь однажды решил взять выходной, чтобы покататься с отцом и братьями на лыжах, но и тот пришлось отменить в последний момент, потому что компания не могла без меня обойтись».

Ситуация ухудшилась весной того же года: 30 марта финансовый директор Руди показал ему прогноз на первый квартал, согласно которому ожидалась прибыль в размере 300 тысяч долларов, но через два дня выяснилось, что в действительности никакой прибыли нет и компания получила убыток в размере 350 тысяч долларов. «Некоторое время я думал, что это просто плохая первоапрельская шутка, – рассказывает он. – Старался не подавать виду, что купился на розыгрыш, а потом оказалось, что это правда». В довершение всего в коллективе нарастало напряжение. Двое сотрудников подрались на парковке, еще один порезал шины чужого автомобиля, потому что его владелец сказал ему что-то неприятное. Чтобы гасить непрерывно возникающие пожары, Руди приходилось работать по 80 часов в неделю. «Что и говорить, стресс зашкаливал», – вспоминает он.

Тем не менее через два года после этих событий Руди сумел обернуть ситуацию в свою пользу, устранив препятствия, о которых мы поговорим в этой главе. Используя наши инструменты и технологии, он превратил свое детище в 65-миллионное предприятие, лидера отрасли. Что еще важнее, по его словам, «работа опять начала приносить удовольствие, а мы опять стали зарабатывать». В итоге Руди продал компанию за 40 млн долларов, завершив таким образом собственный предпринимательский цикл: учреждай – масштабируй – продавай.

Помня уроки, полученные в процессе масштабирования Express-Med, Руди учредил собственную инвестиционную компанию, чтобы помогать другим компаниям находить возможности для роста и увеличения прибыли. Одновременная работа с несколькими компаниями показала, насколько важно назначать на управленческие позиции подходящих людей. Руди – целеустремленный лидер, который «постоянно стремится взять бразды правления в свои руки и указать остальным, что следует делать». Ему пришлось сделать над собой усилие, чтобы «делегировать полномочия подчиненным» и позволить каждому сотруднику внести свой вклад в развитие компании.

Помимо опыта в области лидерства и делегирования полномочий, Руди также получил критично важный урок от работы на рынке: очень важно придерживаться правильной стратегии. Он называет это поиском своего «дзынь». Представьте, что вы щелкаете пальцем по хрустальному бокалу и раздается мелодичный звон – «дзынь!». Так звучит хорошая стратегия. Звук плохой стратегии похож на тот, что вы слышите, щелкая пальцем по пластиковому стакану. Каким бы безупречным ни было исполнение, при неверной стратегии оно вам не поможет. Понимание этого принципа с лихвой окупилось для Руди и его компании благодаря инвестициям в несколько успешных компаний, в частности Perceptionist.

«Дзынь» компании Perceptionist

Изначально Perceptionist была обычным кол-центром в Огайо, отвечавшим на телефонные звонки для компаний из 60–70 различных отраслей. Чтобы раскрыть потенциал роста этой организации, Руди провел три месяца в командировках, посещая клиентов (Лу Герстнер, исполнительный директор IBM, тоже заставлял своих старших менеджеров делать что-то подобное; эта инициатива носила кодовое название «Операция “Медвежьи объятия”»). Один из клиентов Perceptionist возмутился, что он платит ежемесячный сбор за услуги кол-центра в размере одного доллара за минуту, причем даже если это ошибочно набранный номер. Кроме того, ему не нравилось, что приходится играть в «испорченный телефон» со своими покупателями, которые звонили, чтобы просто назначить встречу. В пылу разговора он заявил Руди: «Черт с ним, с баксом за минуту! Я дам вам 25, если вы займетесь моим календарем и встречами!»

И тут у Руди возникла идея. Он отказался от всех клиентов, которым требовались только телефонные услуги (между прочим, среди них была и наша компания!), и занялся работой с графиками клиентов и назначением встреч. Все остальные предприятия в этом секторе пытались получить определенную выручку за минуту разговора, в то время как Руди сосредоточился на сборе за каждую назначенную встречу. Еще недавно Perceptionist едва выдерживала конкуренцию иностранных компаний, просивших 50 центов за минуту разговора. Теперь же, сделав упор на новые показатели и целевую аудиторию, включающую в себя ограниченное число отраслей (в основном сантехнические, коммунальные службы, клининговые компании и иные предприятия, которым требовалось часто назначать встречи с клиентами), Perceptionist получала уже пять долларов в минуту, то есть более чем в четыре раза больше среднеотраслевого уровня.

Кроме того, работать в компании стало проще. «Расходы на обучение сократились. Новым сотрудникам больше не приходится заучивать термины из шестидесяти разных отраслей – хватает всего двух-трех, – говорит Руди. – Раньше мы, бывало, отказывались от новых клиентов, потому что не хватало персонала». Трудности с персоналом – серьезная проблема масштабирования.

В конце концов Руди продал свою долю в компании ее первоначальному владельцу. По его словам, дела у того идут хорошо. Ну а сам он получил в три раза больше, чем вложил.

Где родился – там и пригодился

Руди добился большого успеха в бизнесе, следуя старинному правилу: «Где родился – там и пригодился». Перефразируем этот совет: работайте в тех сферах и на тех рынках, которые вы изучили лучше всего. Для Руди такой подход сократил кривую обучения, неизбежную при входе в новую отрасль, и позволил эффективнее использовать уже имеющиеся контакты и знания для освоения четырех основных аспектов каждого нового предприятия (люди, стратегия, исполнение и деньги). Подробнее об этом можно прочесть в статье Верна Businesses Worth Repeating («Бизнес стоит повторять») для журнала Fortune, где обобщен опыт основателей Pizza Hut, Boston Chicken, Celestial Seasonings и California Closets.

В случае Руди «где родился» означало фармацевтику и производство медицинских товаров. Когда он купил миноритарную долю в MemberHealth, компании по управлению фармацевтическими льготами, помогающей пожилым людям получать скидки на рецептурные препараты, доходность предприятия составляла 7 млн долларов. Руди помог команде из 18 человек внедрить принципы Рокфеллера и стал наставником для руководителя MemberHealth Чака Холлберга. Следуя рекомендации Руди, команда начала с первого принципа. Каждый день в 7:30 сотрудники собирались для обсуждения текущих задач: это помогало им концентрироваться на своих функциях. В конце концов Руди стал председателем правления компании, в то время как Холлберг остался ее СЕО. Объем продаж взлетел до 1,2 млрд долларов, и руководители продали компанию за 630 млн Universal American Financial – компании, котирующейся на бирже NASDAQ. Теперь она стала структурной единицей CVS – реально «большого корабля» в своей отрасли.

Активный предприниматель и инвестор, Руди по собственному опыту знает, как важно подобрать правильных людей и делегировать им полномочия, найти четкую стратегию, которая упростит работу и гарантирует лидерство в отрасли, а также внедрить высокий уровень исполнительской дисциплины во всех компаниях благодаря таким процедурам, как, например, ежедневное совещание (как вы могли понять, он большой фанат подобных встреч). Он инвестировал в свои проекты достаточно денег, но получил еще больше. Сегодня Руди продолжает исследовать мир бизнеса и способы сделать свое существование в нем как можно более приятным.

Парадокс роста: якорь или попутный ветер

Как и Руди, вышедший за пределы безопасной гавани, вы тоже скоро поймете, что управление растущей компанией – одно из самых увлекательных занятий в мире. В конце концов лавирование между большими судами может быть очень интересным и прибыльным.

Джек Харрингтон в мире «больших кораблей»

В 2006 году компания Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC), а через тридцать дней основателю и СЕО VTC Джеку Харрингтону предложили возглавить подразделение Raytheon, специализирующееся на управлении, контроле, коммуникациях, компьютерах и разведке (военные называют эту сферу деятельности С4I). На тот момент объем продаж подразделения составлял 750 млн долларов, а персонал насчитывал две тысячи человек. Для директора куда меньшей по масштабам растущей компании с объемом продаж около 30 млн долларов предложение было неожиданным. «Я тут же позвонил Верну: “Черт подери, приятель, мне предлагают 750-миллионный бизнес!” – вспоминает Джек. – Он ответил, что у меня есть все задатки и я могу с этим справиться. Мне хотелось проверить, сумею ли я применить знания и навыки, полученные при управлении быстрорастущей компанией, к более крупному бизнесу. Я сразу же приступил к внедрению принципов Рокфеллера, ввел ежедневные обсуждения по утрам и ежеквартальные совещания по вопросам стратегии на основе краткого стратегического плана. План действительно помог нам скоординировать свои действия, стимулировал стратегическое мышление и обсуждение».

После этого Харрингтона пригласили возглавить еще более крупную компанию – ThalesRaytheonSystems, совместное предприятие Raytheon и французской компании Thales S. A. Он отмечает, что использование одних и тех же принципов и регламента совещаний позволило создать между французским и американским отделениями компании прочные партнерские отношения. Кроме того, деятельность организации в гораздо большей мере направлялась ее стратегическим видением. Когда-то подход к управлению ею можно было охарактеризовать словами «разделяй и властвуй», но с тех пор все изменилось. «Мы налаживаем взаимоотношения и укрепляем доверие, – рассказывает Джек. – Это поразительное ощущение. Сотрудники собираются не только для того, чтобы обсудить текущие операции. Мы анализируем стратегии, ведем дебаты о рынке, и в ходе этих бесед рождаются по-настоящему интересные идеи».

Многим руководителям масштабирование бизнеса кажется настоящим ночным кошмаром. Каждый дополнительно нанимаемый сотрудник, привлеченный потребитель и новый рынок ложатся тяжким бременем на ваши плечи? Приходится работать больше, хотя вы ожидали, что с ростом бизнеса с вас снимется часть ответственности? Кажется, будто тащите за собой тяжеленный якорь, да еще и все остальные пытаются за него зацепиться? Вы рассчитывали вовсе не на это. Вам обещали, что с ростом компании будет легче. Что пошло не так?

Дело в том, что вы столкнулись с парадоксом роста – уверенностью, что чем больше станет ваша компания, а значит, и команда, перспективы и ресурсы, тем проще будет вести дела. На самом деле это не так. С ростом компании ваша работа становится тяжелее и сложнее.

Тем не менее пример Харрингтона, сумевшего повысить стоимость VTC до 30 млн долларов и возглавить подразделение в Raytheon с двумя тысячами сотрудников, показывает, что технологии, описанные в книге, действительно работают и применяются не только к развивающимся, но и к крупным компаниям. Так почему же лишь некоторым удается вырасти, а все остальные терпят неудачу? Как справиться с парадоксом роста? Чему такому Харрингтон научился в VTC, что смог принести в Raytheon?

Если кратко, ему пришлось решать более сложные задачи – то же ожидает и вас!

Сложность

Вспомните те времена, когда ваша компания состояла всего лишь из основателя, секретаря и бизнес-плана, написанного на салфетке. У вас было всего два канала коммуникации, то есть два уровня сложности. Добавьте к ней третьего человека (или продукт, или точку продаж), и уровней сложности станет уже шесть. Включите в эти отношения четвертого участника, и количество связей вырастет до двадцати четырех.

Увеличение персонала с трех до четырех человек означает рост численности сотрудников на 33 %, а сложности управления – на 400 %. С развитием компании сложности множатся экспоненциально. Вот почему многие руководители с тоской вспоминают первые дни своих предприятий, когда людей в них было мало, а продуктов или услуг и того меньше.

Сложность бизнеса создает три фундаментальных препятствия для масштабирования организации:

1. Лидерство: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать, прогнозировать и заниматься коучингом.

2. Масштабируемая инфраструктура: отсутствие систем и структур (как физических, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.

3. Маркетинг: неумение эффективно масштабировать функции маркетинга, чтобы устанавливать новые контакты (с потребителями, талантами и прочими) и справиться с ужесточающейся конкуренцией (и тающей прибылью) по мере масштабирования бизнеса.

Устраните эти препятствия, и тяжелый якорь, удерживающий вас на месте, обернется ветром в парусах, а ваша лодка стремительно поплывет. Благодаря этому вы сможете пройти так называемые «долины смерти» – те этапы роста, на которых довольно большой объем необходимых ресурсов уже имеется, но его недостаточно для следующего шага. В такие моменты ваша лодка может либо перескочить с одного гребня волны на другой, либо провалиться в пучину (см. рисунок).

В США около 32 млн компаний, причем 81 % из них – компании одного человека, не имеющие сотрудников. Лишь у 6 % из них объем продаж превышает 1 млн долларов. Только одна из десяти таких компаний (0,5 % общего числа) преодолеет рубеж в 10 млн долларов. Объем продаж от 100 млн долларов имеют всего 56 тысяч компаний. В верхней части списка находятся 500 публичных и частных компаний, объем продаж которых превышает 6 млрд долларов. Статистические данные свидетельствуют о том, что похожая картина наблюдается и в других странах мира.

В США около 28 млн компаний, но лишь 4 % из них добиваются доходности, превышающей 1 млн долларов. Только одна из десяти таких компаний (то есть 0,4 % от общего числа) преодолеет рубеж в 10 млн долларов. Доходность в 50 млн долларов имеют всего 17 тысяч компаний. В верхней части списка окажутся 2,5 тысячи американских компаний с бюджетом более 500 млн долларов и всего 500 открытых и частных компаний, бюджет которых превышает 5 млрд долларов. Статистические данные по другим странам показывают примерно то же соотношение в остальных мировых экономиках.

Чередование «пиков» и «долин» в процессе роста компании в большей мере связано не с объемом продаж, а с численностью персонала. Именно от нее зависит уровень сложности бизнеса, о котором мы говорили выше. Предположим, что выручка на одного сотрудника составляет 100 тысяч долларов в малой компании и 500 тысяч долларов – в крупной компании (потому что большие компании, как правило, работают эффективнее). Кроме того, учтем, что менеджер может эффективно руководить 7–10 подчиненными. Таким образом, компании можно объединить в несколько групп:

• 1–3 сотрудника (большинство индивидуальных предпринимателей);

• 8–12 сотрудников (эффективная компания, имеющая лидера и нескольких помощников);

• 40–70 сотрудников (5–7 старших менеджеров, непосредственно руководящих командами сотрудников из 7–10 человек, – в такой компании все еще знают друг друга по именам);

• 350–500 сотрудников (7 топ-менеджеров, 7 менеджеров среднего звена, каждый из которых управляет командами из 7–10 человек, – такая компания в состоянии работать весьма эффективно);

• 2500–3500 сотрудников (еще больше уровней управления с числом сотрудников, кратным 7 или 10).

Компания, численность персонала которой не попадает в описанные выше группы, будет чувствовать, что топчется на месте. Все процессы замедляются. Якобы давно решенные проблемы снова всплывают. Кроме того, вы заметите синдром «недостаточного масштаба», который проявится даже в принятии незначительных решений – вроде того, какую оргтехнику установить в офисе.

По мере роста организации в ней происходят различные эволюционные и революционные изменения. Более подробную информацию об этих циклах можно почерпнуть из знаменитой статьи профессора Ларри Грейнера в Harvard Economic Review под названием Evolution and Revolution as Organizations Grow («Эволюция и революция в развитии компаний») (июль – август 1972 года; обновлена в мае 1998 года).

Скотт Таннас и его «долины смерти»

В 2011 году Western Financial Group (WFG) – компания по оказанию финансовых услуг со штатом в две тысячи сотрудников, обосновавшаяся в Альберте, – была приобретена компанией Desjardins Group из Квебека за 440 млн долларов. За 15 лет, прошедших между выходом WFG на IPO в 1996 году и ее обратным превращением в частную компанию, стоимость акций компании выросла на 1038 %. Основатель и вице-председатель WFG Скотт Таннас продолжает стремиться к росту компании и часто делится с коллегами-предпринимателями идеями о том, как справиться с масштабированием. В частности, он упоминает концепцию Верна о «долинах смерти»: «Те из нас, кто работал над созданием крупного бизнеса, знают, что они существуют».

Основываясь на собственном 20-летнем опыте управления WFG в качестве СЕО, Таннас уверяет: когда штат компании увеличивается с 2 до 10 сотрудников, она вступает в «долину смерти». На этом этапе меняются все процессы, и приходится нанимать заместителей для руководителей. «Таким бизнесом уже невозможно управлять самостоятельно. Приходится менять методы, и некоторые не могут с этим смириться, – рассказывает Таннас. – Когда в компании насчитывается уже 25 сотрудников, вы сталкиваетесь с другими задачами. К примеру, теперь нужен человек, который будет вести финансы. При штате из 100 сотрудников потребуется “наладить внутреннюю коммуникацию”, потому что уже невозможно проводить одно совещание для всего персонала». На этом этапе в компании появляются интриги. «Некоторые сотрудники начинают думать, что знают больше других, – объясняет Скотт. – Все эти трудности возникают на разных стадиях роста и заставляют вас что-то менять. Если вы не согласитесь на изменения, то либо провалитесь, либо навсегда застрянете на своем этапе роста».

Таннас был назначен сенатором канадского парламента, а также инвестором многих растущих компаний. Он надеется, что его опыт в бизнесе поможет принести пользу экономике всей страны.

Руди, Харрингтон и Таннас сталкивались в работе с тремя препятствиями, мешающими росту компаний: лидерством, инфраструктурой и маркетингом. Рассмотрим каждое из них подробнее.

Лидерство: прогнозирование, делегирование и повторение

Любая компания идет в том направлении, куда указывают ее лидеры. Любые сложности, с которыми сталкивается организация, обусловлены действиями команды ее лидеров и их способностями к прогнозированию, делегированию и повторению.

Прогнозирование

Лидерам не нужно видеть будущее рынка, конкуренции и сотрудников на годы вперед – вполне достаточно опережать рынок на несколько минут. Ключом к успеху в этом случае будет частое общение с потребителями, сотрудниками и конкурентами.

Это легко осуществить, если вы управляете небольшой компанией, в которой команда лидеров (или единственный руководитель) сама занимается сделками купли-продажи, разработкой ПО и прямой поставкой продуктов и услуг заказчикам. Но с ростом бизнеса эти процессы становятся все сложнее и сложнее. Руководители высшего звена оказываются все дальше от клиентов и рядовых сотрудников и теряют чувство рынка и деловую интуицию.

Вот почему Руди целых три месяца ездил по стране, навещая потребителей Perceptionist и разрабатывая бизнес-модель, которая позволила ему втрое увеличить капитализацию компании. В главе «Данные» мы расскажем о некоторых процедурах обработки данных и использования их потенциала для совершенствования способности лидеров видеть, «что происходит за углом» на рынке. Наши инструменты и технологии освободят топ-менеджеров от лишней загрузки, и они смогут проводить 80 % рабочего времени в непосредственном контакте с рынком.

Делегирование

Умение делегировать выполнение различных задач – одна из самых больших трудностей для лидера растущей организации.

Большинство предпринимателей предпочитают работать в одиночку. Вот почему многие компании имеют лишь нескольких сотрудников. Многие даже шутят, что владельцы бизнеса любили бы его намного больше, если бы не приходилось иметь дело с клиентами и сотрудниками! Это недостижимая мечта любого бизнесмена.

Если численность персонала достигает 10 человек, основателям приходится делегировать кому-нибудь функции, в выполнении которых они не сильны. Когда сотрудников уже 50, приходится делегировать те функции, в которых хорош и сам предприниматель. Во многих случаях сильные стороны основателя становятся слабыми местами компании. Например, если основатель компании становится ее СЕО и лично руководит продажами, то либо никто в компании не видит общей картины ее развития, либо объем продаж падает. Чтобы компания продолжала расти, лидеру нужно делегировать кому-нибудь одну из двух своих функций.

Когда штат компании достигнет 50 человек, старшие менеджеры должны подобрать себе помощников, разделяющих те же ценности, столь же увлеченных своим делом и обладающих теми же знаниями. Таким образом, в компании окажется достаточно талантливых людей, которым можно передать множество задач, сделок и трансакций, необходимых для ее роста.

Большинство обучающих программ по бизнес-администрированию не содержат не то что отдельного курса, но даже ни единой лекции о делегировании. Тем не менее для лидера это один из самых важных навыков. Многие руководители считают, что делегировать полномочия означает снять с себя ответственность за них, не обеспечив формальных каналов обратной связи. Это сработает лишь в случае с самыми незначительными функциями. Механизм обратной связи должен работать во всех системах, иначе в конечном счете они полностью выйдут из-под контроля.

Успешное делегирование состоит из четырех этапов (при условии, что вы делегируете полномочия подходящему сотруднику или команде):

1. Объясните, в чем состоит задача сотрудника или команды (приоритеты – краткий стратегический план «на одну страницу»).

2. Создайте систему показателей для мониторинга процесса (данные – количественные и качественные KPI).

3. Обеспечьте сотруднику или команде обратную связь (регламент совещаний).

4. Обеспечьте сотруднику или команде своевременное признание заслуг и достойное вознаграждение (ведь вы работаете с людьми, а не с машинами).

Принципы Рокфеллера рассчитаны на лидеров, умеющих делегировать полномочия.

ПРИМЕЧАНИЕ. В пчелином улье только одна королева. Так почему же предприятиям требуется больше одного руководителя? Некоторые компании пытаются организовать свою структуру таким образом, чтобы начальника вообще не было. В подобных компаниях каждый сам себе лидер. Однако такая организация требует немалого объема знаний, умений и развивающих тренингов, чтобы в итоге все сотрудники разделяли ценности, цели и компетенцию СЕО. Кроме того, «гибкому масштабированию» (именно этот термин мы предпочитаем) требуются высокотехнологичные системы, способные выполнять некоторые из делегируемых функций. Нашу любимую книгу по этой теме написал Рон Ловетт, и называется она Outrageous Empowerment: The Incredible Story of Giving Employees Their Brains Back («Чрезмерные полномочия: невероятная история о том, как вернуть мозг сотрудникам»). После полного внедрения принципов Рокфеллера (и их автоматизации с помощью технологий) они стимулируют децентрализацию организаций и обеспечивают быструю передачу информации и обратную связь. Подобные механизмы существуют и в ульях и муравейниках.

ВНИМАНИЕ. Компьютерным технологиям еще далеко до ЭАЛа из «Космической одиссеи»[16]16
  HAL 9000 (в официальных русских переводах – ЭАЛ) – вымышленный компьютер из цикла произведений «Космическая одиссея» Артура Кларка, обладающий способностью к самообучению и являющийся примером искусственного интеллекта в научной фантастике. Прим. ред.


[Закрыть] Артура Кларка (хотя они развиваются в нужном направлении), поэтому организациям «без боссов» все равно требуются лидеры квазикоманд – их называют чемпионами или подобным образом.

Повторение

Важнейшая задача лидера – помнить о главном или, иными словами, удерживать свою организацию на верном курсе, ведущем к цели. Дэвид Марке, автор книги «Разверните ваш корабль»[17]17
  Издана на русском языке: Марке Д. Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.


[Закрыть], работал в ВМФ США и сумел за один год превратить худшую из атомных подлодок в лидера флота – сохранив при этом всю команду! На двери его комнаты висит картинка: человек раз за разом командует своей собаке: «Сидеть!» – а когда та наконец садится, восклицает: «Молодец! Хороший пес!» Она напоминает Дэвиду о важном правиле лидерства: выбрать месседж и повторять его до тех пор, пока организация не отреагирует.

Повторение означает последовательность. Заканчивайте то, что начали. Держите свое слово. Не позволяйте действиям расходиться со словами. Последовательность – важная часть повторения.

В этой книге мы тоже используем возможности повторения, в частности будем регулярно обращать особое внимание на следующие факторы:

1. Базовые ценности: ряд правил, определяющих корпоративную культуру, которые ежедневно реализуются через систему персонала (люди).

2. Глобальное видение: его регулярно упоминает в своих обращениях лидер компании, чтобы обеспечить вовлеченность всех сотрудников в общий процесс.

3. Глобальная амбициозная цель (BHAG): цель на 10–25 лет, представляющая собой контекст для всех решений, принимаемых в организации.

4. Приоритеты/задачи: система приоритетов на 3–5 лет, один год и каждый квартал, требующая постоянного (ежедневного и еженедельного) пересмотра и актуализации.

Ключевая функция лидера – постоянное напоминание об этих факторах, а также определение критериев для оценки уровня их выполнения.

Масштабируемая инфраструктура

Чем больше организация, тем сложнее ее структура. Это закон природы. Все жизненные процессы амебы умещаются в одной клетке – то же самое верно и для частных предпринимателей. Однако с увеличением количества клеток в организме начинают формироваться подсистемы для питания, удаления отходов, обмена веществ, размножения и т. п. Чтобы выжить, каждая клетка должна находиться близко к источнику питания и иметь достаточную площадь для поглощения питательных веществ и выделения отходов. Вот почему у клеток есть определенный предел роста.

Точно так же ведут себя компании, только в их случае роль систем (клеток) играют различные функции, территориальные подразделения и структурные единицы внутри организации (организма). Разрастаясь, все эти единицы должны делиться внутри себя, иначе станут слишком большими и закрытыми, столкнувшись с бюрократическими проблемами. Как живые клетки группируются вокруг источника питания, так и компании должны располагаться как можно ближе к своим клиентам (это касается и местоположения офисов, и групп товаров, и обслуживания). На основании этих принципов компании структурируют свою организацию и обеспечивают иерархию ответственности.

Чтобы все процессы проходили гладко, организации требуется масштабируемая инфраструктура (в нашей аналогии эту роль играют кровеносная и нервная системы). Когда штат увеличивается до 10 сотрудников, требуется больше офисного пространства и телефонных линий. Если сотрудников становится 50, то, помимо офисов и телефонов, нужна еще и точная система бухгалтерского учета, показывающая, какие именно проекты, клиенты или продукты приносят наибольший доход. Когда количество сотрудников переваливает за 350, требуется обновить и интегрировать все информационные и коммуникационные системы, а также связать их в единую базу данных. Иначе даже небольшое изменение (например, переезд покупателя на новое место) может вызвать ряд неприятных и дорогостоящих ошибок.

ПРИМЕЧАНИЕ. Обратите особое внимание на местоположение ваших сотрудников и команд. Некоторые функции лучше объединять под одной крышей. Мы еще поговорим об этом в части I «Люди». Даже расположение туалетов, комнат отдыха и залов для заседаний имеет значение, особенно если компания занимает в здании два этажа и более. Если сотрудники с разных этажей перестают общаться друг с другом, то может возникнуть серьезная коммуникативная проблема. Ваша цель – максимизировать возможности общения между сотрудниками разных отделов и функций.

Ключевые организационные изменения: гибкий подход против традиционного

Внутри организаций происходят революционные изменения. Традиционная организационная схема, построенная по принципу «сверху вниз», рушится, и на смену ей приходит новая, более подвижная и гибкая. Неслучайно стандартная организационная схема, изначально созданная для того, чтобы помочь организовать человеческую силу/энергию для возведения крепких стен и ведения войн, похожа на человеческий скелет: голова, плечи, руки, ноги, пальцы рук и ног. Наш скелет – довольно эффективный и действенный механизм.

Проблема в том, что мы постепенно перешли от управления силой к управлению сознанием (теперь мозг работает больше, чем спина), но организационная схема не изменилась. Нам необходима организационная структура, больше похожая на ту работу, которую мы выполняем, и имитирующая сети головного мозга. Она должна походить на то, как муравьиные колонии и пчелиные ульи организуют процесс поиска пищи (наш эквивалент клиентов!).

Чтобы масштабироваться, муравьиным колониям не нужно несколько уровней управления – достаточно двух. Есть королева и множество команд по три муравья, в каждой из которых есть лидер, выбранный с рождения по способности к общению с другими лидерами команд и обмену информацией.