Текст книги "Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста"

Привычка к регулярным действиям поможет достичь большего числа целей. Примерами ритуала могут быть свидания с супругом по вечерам в субботу или время, отведенное на общение с каждым из детей по отдельности. Можно предусмотреть регулярные встречи с дальними родственниками – скажем, два раза в год на семейных вечеринках.

Придумайте также собственные ритуалы для тех, чье присутствие в вашей жизни помогает в достижении больших целей. Вот несколько примеров: регулярно встречайтесь с приятелем из спортзала, проводите время с близкими друзьями, участвуйте в деловых встречах единомышленников, найдите наставника – друга, способного постоянно вас контролировать (это рекомендация авторитетного коуча Маршалла Голдсмита).

Главное – как можно раньше внести эти привычки в свой еженедельный и годовой календарь. В противном случае пройдет еще один год, а потом и десять лет, и вы упустите возможность улучшить отношения с людьми, которых знаете и любите.

На свете существуют не только деструктивные люди, с которыми стоит разорвать отношения, но и вредные привычки или поведение, от которых хотелось бы отказаться, – особенно тех, которые вредят близким вам людям.

Колонка 4: благосостояние

Не рассматривайте финансовое благосостояние как самоцель (как сказал однажды мудрый гуру Верн: «Все активы становятся обязательствами!»), лучше используйте его как ресурс, обеспечивающий реализацию других разделов краткого персонального плана. Помимо суммы, откладываемой по плану к моменту выхода на пенсию, рассчитайте суммы пожертвований на проекты и сообщества, имеющие для вас важное значение в ближайшие несколько лет. Определите, сколько средств потребуется для совместных хобби с семьей и друзьями на протяжении следующих 12 месяцев, ведь тем самым вы инвестируете в счастливые воспоминания на долгие годы. Обратите внимание на приносящие прибыль активы или поглощающие множество наличности обязательства, которыми вы будете располагать в ближайшие месяцы.

В целом сосредоточьте внимание на том, как проходящие через вас финансовые потоки помогают другим, вместо того чтобы копить богатство. По нашему опыту, это куда сильнее способствует росту благосостояния – естественный закон взаимности. Больше узнать об этой идее вы можете из книги Линн Твист The Soul of Money («Душа денег»).

Мы надеемся, что КПП станет полезным инструментом для планирования вашей жизни. Далее рассмотрим аналогичный документ для компании.

Таблица функциональной ответственности (ТФО)

Второй инструмент «на одну страницу» в части «Люди» – таблица функциональной ответственности (ТФО) – позволяет, попросту говоря, поместить нужные задницы в нужные кресла, или, иными словами, добиться того, чтобы «правильные люди правильно делали правильные вещи».

Организация всего лишь ретранслирует происходящее на верхнем уровне компании, поэтому, начиная работать с очередной компанией, наши партнеры-консультанты проводят опрос сотрудников. Если опрос показывает, что сотрудники ИТ-отдела недолюбливают маркетологов, то, скорее всего, размолвка возникла между руководителями этих отделов.

Таблица содержит стандартный набор функций, имеющийся в КАЖДОЙ компании. Они есть даже в стартапах, просто там их выполняет учредитель (учредители). Идея масштабирования в том, чтобы выяснить, какие функции из этого перечня следует делегировать на следующем этапе.

Как в Shine Lawyers Моррисона и Роша, где продолжают нанимать руководителей со стороны при масштабировании бизнеса, вы хотите делегировать упомянутые в перечне роли руководителям, которые пройдут два теста (в том числе на соответствие культуре):

1. Они не нуждаются в том, чтобы ими управляли.

2. Они регулярно предлагают интересные идеи и показывают выдающиеся результаты.

Нужно указать один или два ключевых показателя эффективности (KPI) для каждой функции. Эти KPI отражают количественно оцениваемые задачи каждого функционального руководителя, которые он решает в процессе текущей деятельности. Последний столбец показывает ожидаемые результаты для каждой функции (то есть ответственных за доходы, валовую прибыль, прибыль, денежные средства и т. д.). Эти результаты, как правило, отражаются в отдельных статьях финансовой отчетности.

Этот краткий документ поможет выяснить, на каких участках находятся люди, не соответствующие высоким требованиям, и каких результатов они не смогут добиться.

Как правило, продвигать людей по служебной лестнице можно в любое время. Тем не менее, если нужно пригласить специалиста со стороны на позицию топ-менеджера, это стоит делать не чаще, чем раз в 6–9 месяцев. Именно столько времени нужно на поиск нужного человека, обеспечение ему комфортных условий работы и внедрение ДНК организации в его психику. В свою очередь, новому руководителю потребуется именно столько времени, чтобы изменить ситуацию к лучшему и отработать свой гонорар.

Теперь можете приглашать следующего топ-менеджера. Главное условие – не торопиться с привлечением кандидатов со стороны на высшие управленческие должности. Исключение – компании с венчурным капиталом и/или растущие на 100 % в год, которым необходимо найти кандидатов на три-четыре ключевые позиции за короткое время.

ВНИМАНИЕ. Любые сильные стороны руководителя нередко становятся слабыми сторонами организации. Например, если учредитель хорошо разбирается в маркетинге, в конечном счете именно эта сфера деятельности может оказаться слабым местом компании. Почему? Потому что руководители имеют склонность слишком жестко проводить свою линию, сводя на нет усилия окружающих. Или полагают, что смогут контролировать все до мельчайших деталей, привлекая вместо деятельного и компетентного специалиста кого-то слишком неопытного для данной должности. Вместо этого руководитель даже вопреки собственной интуиции должен привлекать людей, превосходящих его даже в том, что он считает своими сильными сторонами, – только так можно уберечь компанию от провала.

Пожалуйста, прочитайте приведенные далее инструкции для заполнения ТФО. Иногда этот документ помогает выявить срочно требующиеся в руководстве компании изменения.

Заполнение таблицы функциональной ответственности (ТФО)

ШАГ 1

В первом столбце перечислены функции, необходимые в любом бизнесе, а также оставлено несколько пустых ячеек, куда можно добавить функции, уникальные для вашей отрасли. Кроме того, отведено место для описания функций обособленных бизнес-подразделений. Обратите внимание, мы не перечисляем должности (СЕО, главный операционный директор и т. д.). Идея состоит в том, чтобы сосредоточиться на работе, которую нужно сделать.

1. Начните с того, что каждый топ-менеджер впишет в первую колонку инициалы человека, который, по его мнению, отвечает за каждую функцию или бизнес-подразделение. Вполне приемлемо, если функция передана на аутсорсинг – внешнему финансовому директору или консультанту по маркетингу. Если функцию выполняет сторонняя организация, занесите в список ее ключевого сотрудника, ответственного за работу с вашей компанией.

2. Мы оставили пустые строки для добавления функций, уникальных для вашей отрасли или бизнеса, – например, технический директор или ответственный за контроль качества. Есть также место для того, чтобы перечислить различные подразделения компании. Для компании Scaling Up они включали бы в себя подразделения по вопросам коучинга, онлайн-консультаций, социальных проектов, технического обеспечения и другие.

ПРИМЕЧАНИЕ. Даже если формально у вас нет обособленных подразделений, можно организовать отдельные команды вокруг групп клиентов, продуктовых линий или в зависимости от местонахождения. Рассмотрите возможность создания таких квазиподразделений.

3. Сравните списки, составленные топ-менеджерами, чтобы понять, насколько они единодушны. Часто согласия нет, даже когда речь заходит о том, кто на самом деле руководитель компании!

ШАГ 2

После того как команда пришла к согласию относительно того, кто ответственен за каждую функцию, рассмотрим четыре вопроса, приведенных в нижней части формы.

1. Есть ли функции, за которые отвечает более чем один человек? Основатель компании может делить ответственность за продажи с другим топ-менеджером, или в строке «Глава компании» бывают перечислены все партнеры фирм, оказывающих профессиональные услуги. Правило состоит в том, что ответственность должен нести только один человек, в противном случае возникнет путаница. Если в строке указано больше одного имени – это тревожный знак.

2. Есть ли человек, чье имя упоминается чаще, чем остальные? Мы признаём, что в растущих компаниях топ-менеджер может совмещать обязанности, но если имя одного из них встречается три или четыре раза, а остальных – один или два, то такой топ-менеджер либо умрет молодым (весьма драматично), либо не сможет должным образом выполнять одну из функций, за которые отвечает. Это еще один тревожный знак.

ТФО компании Perly Fullerton

Когда Джеймс Перли и Марк Фуллертон начали работать над таблицей функциональной ответственности для своей консалтинговой компании Perly Fullerton, проблема обнаружилась немедленно: из шести сотрудников в таблице упоминались только трое. «Проблема в том, что по любому поводу все приходят к нам, – говорит Перли. – Даже если нанять новых людей, нам все равно не удастся избавиться от своей нагрузки».

В настоящее время все знают, кто за что отвечает, включая Перли и Фуллертона, хотя на это ушло немало времени. «Наконец-то мы точно установили, в чем заключаются наши обязанности. Мы распределили их, исходя из того, что больше подходит нам по характеру, – рассказывает Перли. – Марк очень предприимчивый и энергичный, поэтому он стал операционным директором и отвечает за текущее функционирование компании. Я занял должность президента и взял на себя функцию визионария, сосредоточившись на стратегии».

3. Есть ли ячейки, в которых не значится ни одного имени? Такое часто происходит, когда на вопрос: «Эй, кто отвечает за маркетинг?» – сотрудники дружно отвечают: «Мы все!» «Мы все» на самом деле означает «никто из нас», и ячейку лучше оставить пустой. Необязательно нанимать кого-то. Давайте для примера рассмотрим ячейку с именем ответственного за защиту интересов клиента. У вас может быть семь или восемь сотрудников, курирующих различные группы клиентов. Вполне естественно предположить, что эта функция закрыта. Однако правила делегирования ответственности требуют, чтобы за каждую функцию отвечал только один человек, поэтому в конечном счете ответственность несет тот, кому все эти люди подчиняются. Но если этот менеджер не прилагает особых усилий для мониторинга и контроля удовлетворенности клиентов, то и результаты будут далеки от ожидаемых. Необязательно нанимать дополнительного человека, можете просто выбрать одного из сотрудников отдела обслуживания клиентов и возложить на него эту функцию. Можно поручать ее выполнение каждому сотруднику отдела обслуживания клиентов по очереди. Опять же, это не означает, что кто-то из этих людей становится боссом, это означает лишь то, что они должны следить за ситуацией, контролировать информацию об удовлетворенности клиентов, поступающую по каналам обратной связи, и сообщать результаты руководству команды на еженедельном совещании, а также предупреждать о возникновении проблем.

Пустые ячейки в организационной структуре Dell

Компания никогда не будет настолько большой или сложной, чтобы не сталкиваться время от времени с «пустыми ячейками» в организационной структуре. Когда Майкл Делл в 2007 году вернул себе бразды правления компьютерной компанией Dell, то посетовал, что позиция директора по маркетингу пустовала в течение двух лет, хотя у Кевина Роллинса было более двадцати топ-менеджеров. И это говорит о проблемах в обслуживании клиентов Dell, так как не было конкретного менеджера, представлявшего их интересы. После этого Dell сразу наняла Марка Джарвиса из Oracle на должность директора по маркетингу и переместила Дика Хантера с должности вице-президента по производственным операциям на должность вице-президента по обслуживанию клиентов. Для Dell это стало поворотным моментом, позволившим Майклу к 2013 году снова сделать компанию частной, а затем вновь публичной в 2018 году.

4. Довольны ли вы сотрудниками, чьи имена стоят в ячейках таблицы? Если руководитель не обеспечивает результат, необходимо заменить его. Возможно, он не на своем месте или занимает слишком много позиций. Или же у него проблемы с производительностью. Быть может, человек талантлив, но не вписывается в корпоративную культуру (это часто происходит, когда топ-менеджер из «большой компании» приходит в растущую).

ЗАДАНИЕ. Обсудите эти четыре вопроса и выясните, в чем слабые места вашей команды топ-менеджеров.

ВНИМАНИЕ. СЕО часто избегают принимать такие решения, поскольку они затрагивают топ-менеджеров, с которыми у них сложились дружеские отношения. Мы признаём, что это щекотливая тема, но ее придется обсудить, если организация собирается расти. Один из выходов – помочь тем, кто когда-то начинал с вами, запустить новый продукт или подразделение. Они, как правило, комфортнее чувствуют себя на постах руководителей стартапов с небольшой командой. Возможно, кто-то из первого поколения топ-менеджеров компании почувствует облегчение, сбросив бремя постоянно усложняющихся обязанностей со своих плеч. Но вы не узнаете об этом, пока не обсудите вышеупомянутые вопросы.

ШАГ 3

В третьей колонке таблицы для каждой перечисленной функции следует привести от одного до трех KPI. Они необходимы для оценки ежедневной и еженедельной деятельности топ-менеджера и направлены на улучшение текущих результатов. Чтобы подобрать KPI, подходящие для вашей отрасли (функции), посетите сайт KPILibrary.com. Более универсальные KPI описаны в книге Бернарда Марра «Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер»[22]22
  Издана на русском языке: Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер. М.: Лаборатория знаний, 2021. Прим. ред.


[Закрыть].

ВНИМАНИЕ. Распространенной ошибкой является выбор KPI, характеризующих текущую деятельность менеджера, который отвечает за конкретную функцию. Очень важно выбирать KPI независимо от личности менеджера. Для этого закройте имя в столбце «Ответственный» (в прямом или переносном смысле), а затем примите решение о KPI для данной функции и согласуйте их с бизнес-моделью компании. Затем выясните, есть ли у человека, выполняющего эту функцию, навыки и способности для реализации установленных KPI. Если нет – это потенциальная проблема.

KPI главы компании

Какой KPI наиболее важен для руководителя компании? Кто-то может сказать, что это умение видеть перспективу, – но как измерить такой показатель?

Другие могут предложить более точные показатели, например окупаемость инвестиций или прибыль, однако они больше подходят для последней колонки в ТФО. По идее, ключевой показатель должен оценивать конкретные действия, приносящие результат. В случае с главой компании – это процент удовлетворительных результатов в ТФО (основная работа руководителя состоит в том, чтобы убедиться: в компании правильные люди правильно делают правильные вещи). Если основатели компаний осознают это, то часто нанимают кого-нибудь руководить вместо них, чтобы они могли сфокусироваться на исследованиях и разработке, или маркетинге, или защите интересов клиентов. Вот почему мы подчеркиваем необходимость разделения должностей и функций.

Покойный Уильям Эдвардс Деминг, возглавлявший мировую революцию качества, считал, что основная задача руководителя – предвидение. Правильно подобранные KPI, наряду с эффективным исследованием рынка (этот вопрос обсуждается в главе «Данные»), помогают топ-менеджерам действовать на бурных рынках.

ЗАДАНИЕ. В третьей колонке ТФО выделите один или два KPI для каждой функции или подразделения компании.

ШАГ 4

Для четвертого столбца ТФО («Итоги/результаты») возьмите отчет о прибылях и убытках и баланс компании на последнюю дату и назначьте ответственного за каждую статью. Затем обсудите те же четыре вопроса, рассмотренных выше, применительно к лицам, ответственным за функции (обобщенных в нижней части ТФО).

1. За какие статьи отчетности отвечает более чем один человек (например, выручка)?

2. Чьи имена стоят рядом с большим числом статей отчетности?

3. За какие статьи отчетности не отвечает никто (кто-нибудь несет ответственность за телекоммуникационные расходы)?

4. Довольны ли вы сотрудниками, чьи имена стоят напротив статей финансовой отчетности?

Опять же, не путайте подконтрольность и полномочия – вспомните пример с денежными средствами в Scaling Up. Как и в случае с функциями, распределите нагрузку между членами команды топ-менеджеров равномерно и так, чтобы в конце концов за каждую позицию нес ответственность только один человек.

Джек Стэк, основатель и СЕО компании SRC Holdings, а также автор классической книги «Большая игра в бизнес»[23]23
  Издана на русском языке: Стэк Дж., Бёрлингем Бо. Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. Прим. ред.


[Закрыть], утверждал, что финикийские монахи, создавшие первые бухгалтерские отчеты в конце XV века, упустили в них важный элемент – колонку «Кто». За каждую статью детализированного отчета о прибылях и убытках или баланса, которую мы когда-либо проводили в компании, должен отвечать конкретный менеджер, даже если это менеджер среднего или нижнего звена.

Эта таблица послужила отправной точкой самой важной дискуссии по проблемам подотчетности, которую мы когда-либо проводили в компании. Кто несет ответственность за выручку от реализации в целом? Кто защищает валовую прибыль от предоставления чересчур щедрых скидок потребителям? Кто-нибудь следит за расходами на телекоммуникации? И для любителей формальных графиков и диаграмм (мы к ним не относимся; в развивающихся компаниях они, как правило, устаревают уже к моменту публикации) рассмотрим трехмерный отчет о прибылях и убытках: поворачивая его на 90 градусов по часовой стрелке, можно настраивать его по одному из ключевых топ-менеджеров, отвечающих за тот или иной показатель финансовой отчетности (слева – финансовый директор, отвечающий за прибыль; в середине – операционный директор, отвечающий за валовую прибыль; справа – вице-президент по продажам и т. д.). Далее идут тимлиды, отвечающие за отдельные статьи отчетности, и, наконец, сотрудники, ответственные за показатели, из которых эти статьи складываются. Напишите фамилию главы компании над этим трехмерным отчетом о прибылях и убытках – и получите полезный график подконтрольности с точки зрения результатов.

ЗАДАНИЕ. Это отличное упражнение для финансового директора или главного бухгалтера. Просмотрите свою финансовую отчетность и решите, кто несет ответственность за каждую статью. Затем выберите наиболее важные статьи отчетности для каждой из функций, перечисленных в ТФО, и запишите их в колонку «Итоги/результаты».

ПРИМЕЧАНИЕ. Большинство организаций в какой-то момент разрабатывают подробные должностные инструкции для всех ключевых должностей в компании – колоссальный труд… Мы небольшие поклонники должностных инструкций и предпочитаем рейтинговую систему показателей для каждой должности (о ней вы узнаете в следующей главе).

Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие»[24]24
  Издана на русском языке: Коллинз Дж. Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. Прим. ред.


[Закрыть] упоминает о важном нюансе, обнаружившемся во время работы с топ-менеджерами. Когда Джим просил их представиться, люди из просто хороших компаний начинали со своей должности, а люди из мощных и великих компаний – с зоны своей ответственности, например: «Я отвечаю за выручку в этой компании».

Компактная ТФО с точками ответственности и подходящими KPI соответствует наблюдению Коллинза о лидерах ведущих компаний.

Стратег/организатор и визионер/интегратор

Стив Джобс и Тим Кук – идеальный пример хорошо функционирующих № 1 и № 2: CEO и президента/COO[25]25
  COO (англ. Chief Operating Officer) – главный операционный директор. Прим. науч. ред.


[Закрыть], или, как мы это называем, стратега и организатора.

Некоторые предлагают другие формулировки, например визионер и интегратор. Во-первых, мы надеемся, что ни один CEO не станет называть себя визионером, – это либо как минимум странно, либо эгоистично, либо и то и другое. Формирование видения очень важно, но, по мнению гарвардского профессора Майкла Портера, это лишь один из аспектов главной задачи CEO, а именно разработки стратегии. Стратегия – гораздо более широкое понятие, и оно гораздо лучше отражает всю полноту роли топ-лидера.

В свою очередь, если погуглить слово «интегратор», то появятся изображения интегральных схем. Мы интегрируем вещи, мы организуем людей. Подумайте, как дирижер руководит оркестром, исполняющим симфонию. С уважением, заботой и почтением. Он не может навязывать оркестру свое мнение. Вместо этого он должен ценить и сочетать таланты, которые привносит каждый отдельный музыкант и инструмент, создавая живую и неповторимую музыку.

Потратьте несколько минут и найдите видео Бена Зандера Music Offers Valuable Lessons for Leadership («Музыка дает ценные уроки лидерства»). Легендарный музыкальный руководитель Бостонского филармонического оркестра, Зандер уже несколько десятилетий преподает уроки лидерства руководителям компаний со всего мира. Как отмечает Зандер, термин «симфония» означает, что все голоса должны быть услышаны.

В продолжение аналогии Бетховен был бы стратегом – он писал партитуру. Зандер – организатором, который воплощает эту музыкальную партитуру в жизнь с помощью талантливой группы музыкантов уровня А-игроков. Он задает темп, наставляет каждого члена команды и объединяет все это в нечто прекрасное.

Язык имеет значение. То, как вы называете вещи/людей, имеет значение. Тщательно подумайте, прежде чем в массовом порядке использовать неточные или неподходящие ярлыки для процессов и людей в вашей организации.

Организационная структура – вне функций

Первоначальная организационная структура компании формируется на основе функций. Когда численность персонала в компании начинает превышать 50 человек, пора формировать команды сотрудников на основе проектов, продуктовых категорий, сегментов промышленности и географических регионов. Из них складывается то, что называют матричной структурой организации (см. схему).

Обычно толчок к созданию новых подразделений дают клиенты. Они жалуются, что не знают, к кому обратиться за помощью. Дозвонившись наконец до кого-то из сотрудников, они слышат лишь отговорки, а проблему никто не решает. Из-за большого числа подразделений им не удается выйти на связь с нужным сотрудником, и они впадают в растерянность. Внутри компании сотрудники не могут понять, чьи распоряжения следует выполнять.

Без четкой системы подотчетности производительность будет падать, внедрение инноваций замедлится – и вы потратите немало времени, решая вопрос о централизации или децентрализации различных функций, совместно выполняемых подразделениями.

Для перехода к такой организации функциональным руководителям, привыкшим «тянуть» бизнес на себе, нужно адаптироваться. Они должны стать кем-то вроде тренеров/консультантов для руководителей подразделений, а не вести себя как их боссы. В свою очередь, руководители подразделений должны принять на себя роль независимых лидеров. Вы же не хотите, чтобы подразделения вашей компании возглавляли люди, привыкшие соглашаться с любым мнением начальства?

Особенно трудно переключиться традиционным функциональным топ-менеджерам и, в частности, тем, кто работал в компании, когда она еще была стартапом. Они привыкли принимать единоличные решения, но все равно придется перейти от разговоров к делу. Проводя все больше времени за изучением лучших практик за пределами компании, они обязаны делиться полученным опытом с руководителями подразделений. Уважение к их решениям должно быть заслуженным, а не просто прилагающимся к их должности.

В условиях проведения необходимой реорганизации нередко оказывается удачным назначение таких менеджеров на должности руководителей вновь создаваемых подразделений – возможно, им стоит возглавить работу компании в новой стране или контролировать запуск производственной линии, то есть взять на себя функцию операционного контроля. Уже после этого стоит нанимать новых функциональных топ-менеджеров с опытом работы в конкретных областях (HR, продажи, маркетинг и т. п.), и они будут более тесно сотрудничать с руководителями подразделений.

Кто босс в матричной организации?

Матричная организационная структура создает проблемы сотрудникам, у которых возникает ощущение, что теперь у них сразу несколько боссов. В дополнение к тому, что надзор за всей их деятельностью выполняет функциональный руководитель, сотрудники иногда работают сразу на несколько подразделений.

Очень важно достичь ясности в вопросе о том, кто принимает решение, получит ли сотрудник прибавку или повышение. Ошибочно оставлять это решение на усмотрение исключительно функционального руководителя. Допустим, Том обеспечивает маркетинговую поддержку нескольких производственных линий. Функциональный руководитель по маркетингу должен понимать свою роль тренера/консультанта Тома и объяснить, что его деятельность оценивается на основе отзывов руководителей производственных подразделений, с которыми Том работает, а не только на основе его личного мнения. В этом случае Том будет реагировать в первую очередь на нужды производственных подразделений.

Матричная структура управления сложна, и стоит обратиться за помощью к экспертам (мы можем помочь). В противном случае компании потратят время впустую, дискутируя о централизованной или децентрализованной структуре, а также участвуя в бесконечных битвах за распределение бюджета накладных расходов и полномочий.

Сформировав четкую систему зон ответственности, вы очень быстро поймете, всё ли сделали правильно. Потребители будут довольны, и каждому в вашей команде станет ясна его роль в их обслуживании. Если же потребители негативно отзываются о вашей реорганизации или появляются внутренние признаки того, что «клетки» вашего организма нездоровы, придется вернуться к вопросам организационной структуры.

Помните, что ваша компания – живой организм, который должен выживать в постоянно изменяющейся среде. Чтобы процветать, он обязан адаптироваться. Еще Чарльз Дарвин обнаружил, что выживаемость зависит не от физической силы, а от умения приспосабливаться к обстоятельствам.

Таблица процессуальной ответственности (ТПО)

В третьем кратком документе «на одну страницу» – таблице процессуальной ответственности (ТПО) – устанавливается ответственность менеджеров за функционирование каждого из 4–9 бизнес-процессов, от которых зависит бизнес в целом, а также определяются показатели их успешного функционирования.

Типичный перечень процессов включает разработку и запуск продукта, определение круга потенциальных клиентов и завершение сделок, привлечение, наем и адаптацию новых сотрудников, выставление и оплату счетов. Почти все они охватывают различные функции, что требует координации действий, усложняющейся с разрастанием компании.

Чтобы упорядочить эти процессы, мы настоятельно рекомендуем компаниям реализовать принципы бережливого производства – практики управления, изобретенной в Toyota и легко адаптируемой для нужд как производственных, так и сервисных компаний (неслучайно Эрик Рис назвал свою книгу «Бережливый стартап»).

Бережливое производство – это подход к проектированию бизнес-процессов, направленный на экономию времени за счет исключения операций, которые не добавляют ценности для потребителей. Используя практику бережливого производства, Джордж Стэплтон из Research Data Design (RDD) за неделю повысил производительность своих кол-центров на 28 %. Джеффу Буту, сооснователю и СЕО BuildDirect из Ванкувера (Канада), удалось значительно сократить время, необходимое для привлечения нового поставщика стройматериалов на свой сайт. Майк Джаггер сэкономил 60 тысяч долларов на ИТ, только начав внедрять бережливое производство в Provident Security. Кен Сим, соучредитель отмеченной наградами франшизы Nurse Next Door, смог справиться с ростом бизнеса на 100 % в 2008 году, не нанимая дополнительный офисный персонал в штаб-квартиру.

Мы так высоко оцениваем потенциал бережливого производства, что готовы поручиться: любая компания, первой полностью внедрившая эту управленческую практику, станет лидером в отрасли. Те, кто думает, что концепция бережливого производства аналогична чрезвычайно сложному и дорогому подходу к повышению качества (так называемые «Шесть сигм»), могут расслабиться. Бережливое производство, хотя и требует больших изменений в мышлении, добивается существенных улучшений с помощью лишь нескольких очень простых инструментов.

Далее мы подробно расскажем, как лидеры четырех средних по масштабам компаний, которые мы только что упомянули, внедряли бережливое производство. Затем поясним, как нужно заполнять ТПО.

Сила экономии

Джон Стэплтон, основатель исследовательской организации RDD со штатом 500 человек, которая трижды попадала в рейтинг 500 быстрорастущих компаний журнала Inc., был первым СЕО, обратившим наше внимание на принципы бережливости как мощный инструмент для развития небольших предприятий. Он применял их так успешно, что его предыдущая компания получила приз Northwest Shingo за инновационное внедрение принципов бережливого производства.

Если вы все еще сомневаетесь, что бережливое производство подходит вашему бизнесу, прислушайтесь к Стэплтону: «Я внедрил принципы бережливости в своем кол-центре, где сотрудники с заработной платой 10 долларов в час принимали участие в программах постоянного совершенствования; это привело к росту производительности труда на 28 % всего лишь за неделю».

Один из ключевых моментов бережливого производства – объективное моделирование и оценка производительности, а также использование простых визуальных систем во избежание дорогостоящих ошибок. Команда Стэплтона использовала цветные анкеты: так проще убедиться, что для каждого опроса привлекалось нужное количество респондентов.

Бут обратился за помощью к Гаю Парсонсу, сотрудничавшему с Джимом Вомаком в Lean Institute. Он также записал пятиминутное интервью с Парсонсом, чтобы объяснить своей команде и другим, как они используют принципы бережливости. Посмотреть это интервью можно на сайте scalingup.com.

Устранение потерь

«В бережливом производстве потерями считается все, за что не хочет платить потребитель, – объясняет СЕО Provident Security (Ванкувер, Канада) Майк Джаггер. – Именно поэтому нашей первой задачей было поделить все затраты на две части: те, которые добавляют ценность для наших потребителей, и те, которые этого не делают».

«Например, мы инвестируем огромные средства в ИТ-технологии, необходимые для контроля бизнеса, который имеет ценность для наших клиентов, – продолжает Джаггер. – Тем не менее клиентов не волнует, каким хостингом мы пользуемся для электронной почты, поэтому мы отменили запланированное обновление серверов и всей компанией перешли на Gmail».

В первый год экономия на оборудовании и программном обеспечении, управлении и поддержке составила около 60 тысяч долларов. «Теперь у нас есть еще один отличный инструмент, помогающий смотреть на бизнес совсем иначе», – говорит Джаггер о принципах бережливого производства.

Скучающие бухгалтеры по расчетам

Кен Сим рассказал лишь о части впечатляющих результатов Nurse Next Door после первого года внедрения бережливого производства. Среди них рост бизнеса на 100 % за год при уменьшении количества сотрудников головного офиса на восемь человек, что обеспечило резкий рост производительности труда.

ПРИМЕЧАНИЕ. Сим подчеркивает, что количество сотрудников уменьшилось естественным путем. «Мы никогда не увольняли людей по причине внедрения принципов бережливого производства, – восклицает Сим. – В противном случае этот подход уже умер бы. Никто не станет внедрять то, что в конечном счете лишит вас работы».

Наглядный пример: до внедрения принципов бережливого производства бухгалтер по начислению заработной платы в Nurse Next Door Норин задерживалась по вечерам, а иногда выходила и по субботам, чтобы сделать всю работу. Годом позже она заканчивала работу вдвое быстрее, получая вдвое больше денег. Когда Норин упомянула на совещании, что ей нечем заняться, руководство компании предложило ей взять небольшой отпуск, что стало бы примером и стимулом для остальных сотрудников в деле внедрения принципов бережливости. Теперь Nurse Next Door обучает этим принципам своих партнеров во франчайзинговой сети, чтобы они работали над развитием бизнеса, вместо того чтобы тратить все свое время на рутинную работу.

Парсонс, как и Сим, предупреждает, что бережливость не означает, что вы сокращаете людей. Вы сокращаете потери. Устранение ненужной работы сэкономит вашим людям время и силы, дав им возможность переключиться на обслуживание клиентов, наращивание продаж и развитие бизнеса.

Благодаря бережливому производству Nurse Next Door удалось выполнять вдвое больший объем работы, не привлекая дополнительный персонал, а также снизить франчайзинговые платежи для партнеров, исключить ненужные виды деятельности в бизнес-процессах, тем самым упростив их и увеличив выручку; почти до нуля снизить запасы, так что франчайзинговым партнерам нужно гораздо меньше капитала, чтобы начать и вести бизнес. В свою очередь, это привело к росту сети франчайзинговых партнеров.

Сим добавляет: «Раньше привлечение одного франчайзингового партнера в квартал казалось сложной задачей. Теперь мы привлекаем по два в месяц, а можем привлекать до пяти партнеров без особого напряжения. Более того, внедрение принципов бережливого производства стало основной (но не единственной) причиной, по которой мы и наши партнеры процветаем в этот сложный экономический период».

Заполнение таблицы процессуальной ответственности (ТПО)

ШАГ 1