Текст книги "Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста"

Это все, что вам нужно. Команда руководства, лидеры команд и члены команд. Именно так Рон Ловетт организовал свою частную охранную фирму, насчитывающую более 3500 сотрудников, о чем он пишет в своей книге Outrageous Empowerment. Не нужны ни районные, ни окружные, ни региональные менеджеры – только частные охранники, объединенные в команды по принципу спецназа, в каждой из которых есть тимлид (тимлидер, или лидер команды). Эти тимлиды встречались ежемесячно, чтобы обмениваться знаниями (информацией) между различными командами.

В дополнение к труду Ловетта есть две ключевые книги, в которых подробно описывается этот переход:

1) Teeming (Version 2.0): How Nature’s Oldest Teams Adapt and Thrive («Изобилие (версия 2.0): как адаптируются и развиваются древнейшие природные команды») Тэмсин Вулли-Баркер;

2) «Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее»[18]18
  Издана на русском языке: Хэмел Г., Занини М. Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. Прим. ред.


[Закрыть] Гэри Хэмела и Мишель Занини.

В книге Хэмела множество примеров компаний, которые избавились от всех лишних уровней управления, например Haier, китайский производитель бытовой техники. Другие компании масштабировались без добавления этих лишних уровней, например нидерландская компания Buurtzorg, в которой работает более 14 тысяч медицинских сестер и медицинских братьев и их помощников по всему миру.

В книге Вулли-Баркер описаны пять принципов суперорганизмов, которые выделяют специалисты по биомимикрии. Эти принципы лежат в основе большинства компаний-единорогов, которые масштабируются гораздо быстрее и легче, чем другие компании. Перечислим эти пять принципов:

• развивать коллективный интеллект;

• стимулировать креативность роя;

• опираться на распределенное лидерство (делегирование);

• делать упор на взаимность и обмен опытом;

• обеспечивать совокупный регенеративный рост.

Прочитайте три вышеупомянутые книги и примените эти принципы для масштабирования своей компании.

Маркетинг

Первый функциональный барьер – отсутствие эффективного отдела маркетинга, обособленного от отдела сбыта (вторым таким барьером является бухгалтерия – подробнее поговорим об этом в части IV «Деньги»). Маркетинг жизненно важен как для привлечения новых контрагентов (потребителей, талантов, консультантов, инвесторов и прочих) в бизнес, так и для противодействия растущей вместе с ростом бизнеса конкуренции (и тающей прибыли) в процессе масштабирования. Чтобы предотвратить снижение прибыли, служба маркетинга (при активном содействии потребителей) должна правильно определить, что и кому мы должны продавать, каков наилучший способ продажи по наиболее подходящей цене. А поскольку маркетинговая стратегия равна стратегии, глава организации, как правило, вовлечен в принятие этих решений.

Именно автор классической книги Relationship Marketing: Successful Strategies for The Age of the Customer («Маркетинг взаимоотношений: успешные стратегии в зависимости от возраста потребителя») Реджис Маккенна научил Стива Джобса, Энди Гроува и большинство технарей-звезд Кремниевой долины в 1980-х годах искусству выхода на рынок. Именно Маккенна и его фирма направляли Верна, когда он создавал свои первые глобальные предпринимательские организации. Маккенна поставил две главные цели. Во-первых, ключ к эффективному маркетингу в том, чтобы выделять один час в неделю на маркетинг, то есть на проведение совещания по проблемам маркетинга (у вас оно проходит?). Во-вторых, следует составить список из топовых 25 (или 250, если ваша компания больше) инфлюенсеров, взаимоотношения с которыми необходимы, чтобы масштабировать предприятие. Потом каждую неделю выделяйте время на поиск пути и выстраивание взаимоотношений с этими людьми. Притягательное видение компании («презентация в лифте») убедит их помочь.

Чем более влиятельны имена в списке инфлюенсеров, тем больший потенциал быстрого и значительного масштабирования бизнеса они создадут. Еще молодым и бестолковым студентом Уичитского университета (вперед «Шокеры»!) Верн нагло включал президента Рональда Рейгана, Стива Джобса, Майкла Делла и собственников журналов Venture и Inc. в свой список топ-25. Невероятно, что, потратив на работу над аналогичным списком по часу в неделю в течение 36 недель, Ассоциация студентов-предпринимателей (АСЕ – Association of Collegiate Entrepreneurs) достигла оглушительного и неожиданного успеха, организовав грандиозное мероприятие в Лос-Анджелесе для более чем 1100 предпринимателей, включая Джобса и Делла. Журналы Ventures и Inc. бесплатно отвели целую страницу для его рекламы, а президент Рональд Рейган отправил поздравительную телеграмму. Вот поэтому первый шаг – остановиться и создать свой список!

В повестку дня еженедельного совещания на тему маркетинга также стоит включать вопросы по 4P (по Филипу Котлеру): продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promotion). Из этих четырех пунктов обсуждения меньше всего внимания пока достается ценообразованию, хотя оно относится к наиболее важным решениям, которые вы принимаете. При этом мы часами анализируем затраты бизнеса, а цена устанавливается на основе обоснованных предположений – и это в лучшем случае. Чтобы усовершенствовать навыки в этой сфере, мы рекомендуем прочитать книгу гуру ценообразования Германа Симона «Признания мастера ценообразования»[19]19
  Издана на русском языке: Симон Г. Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж. М.: Библос, 2018. Прим. ред.


[Закрыть]. Его фирма Simon-Kucher & Partners – ведущий консультант по ценообразованию в мире. Возможно, вы решите обратиться к ним.

Кроме того, мы предлагаем ознакомиться с «Маркетингом 4E» от рекламного агентства Оgilvy & Mather. Одно из крупнейших рекламных агентств в мире адаптировало концепцию 4P для маркетинга и предоставило бесплатно онлайн-презентацию и информационный лист по 4E: опыт (experience), обмен (exchange), повсеместность (everyplace) и маркетинговый евангелизм (evangelism). Еженедельно выделяйте время на поиск наилучших способов внедрения концепции 4E в бизнесе.

И последнее, что мы советуем прочитать, – это книга Адель Ревеллы Buyer Personas: How to Gain Insight into Your Customer’s Expectations, Align Your Marketing Strategies, and Win More Business («Личность покупателя: как получить представление об ожиданиях ваших клиентов, объединить маркетинговые стратегии и получить больше прибыли»). По сути, задание маркетинга – выявить и привлечь наилучших (правильных) потребителей, предоставить отделу продаж (или тем, кто занимается онлайн-маркетингом) исчерпывающий перечень возможностей и достаточную для заключения сделок информацию. В противном случае отдел продаж (дистрибьюторы) будет охотиться за самыми низко висящими плодами, какие только сможет найти. А это самый быстрый способ лишиться бизнес-фокуса и потерять прибыль.

Динамика рынка

Вообще говоря, рынок делает из вас гения – или идиота. Если он двигается в выгодном для вас направлении, многие ваши ошибки остаются незамеченными. Если удача отворачивается, все слабые места тут же оказываются на виду. Билл Гросс, основатель IdeaLab, которая основала более 100 компаний, обращал внимание на ключевые факторы успеха развивающихся фирм, в том числе людей (команду), стратегию (бизнес-модель и идею) и деньги (финансирование). Он обнаружил, что самое главное – это правильный выбор момента для действий на рынке. Слишком ранний или слишком поздний выход с вашей идеей – и вы упускаете волну.

Динамика рынка для развивающихся компаний становится еще более беспощадной и непредсказуемой. Когда обороты компании вырастают с 1 до 10 млн долларов, топ-менеджеры обычно фокусируются на внешних факторах развития бизнеса. Но именно в это время стоит обратить взгляд внутрь предприятия, внедрив эффективные организационные принципы и масштабируемую инфраструктуру, – это многократно окупится в будущем. Когда компания преодолевает порог в 10 млн долларов, организационные проблемы переключают внимание топ-менеджеров внутрь компании, и те лихорадочно пытаются их решить. Как раз на этом этапе компания, наоборот, должна направить все свои усилия во внешнюю среду (например, пообщаться с потребителями, как это делал Руди), потому что с увеличением размера предприятия ужесточается и конкуренция.

Кроме того, важно определить правильную последовательность концентрации внимания на финансовых показателях. От открытия компании до получения первого миллиона или двух главным показателем для нее будет выручка. Компания продает изо всех сил, потому что на этом этапе для нее важнее всего доказать, что существует рынок для ее продуктов или услуг. Что касается денежных средств, которые кажутся большинству предпринимателей залогом успеха, то пока их источником будут семья, друзья или легковерные инвесторы.

Где-то между одним и десятью миллионами компания должна сфокусироваться на денежных средствах. Рост требует денег, а поскольку организация делает лишь первый шаг на пути масштабирования, ее потребности в деньгах возрастают многократно. На этой стадии развития компания все еще пытается найти свое место на рынке, и любые эксперименты (или ошибки) дорого обходятся. В этот момент руководители должны разработать модель обеспечения компании денежными средствами – ответить на вопросы: «Какая бизнес-модель способна генерировать достаточно денег для роста компании?», «Сможет ли существующая бизнес-модель генерировать денежные средства внутри компании?», «Достаточно ли существующих кредитных линий для устойчивого роста?», «Можно ли привлечь инвесторов с достаточно глубокими карманами?»

Когда выручка организации начинает превышать 10 млн долларов, возникают новые факторы давления – как изнутри, так и извне. С одной стороны, компания становится более заметной, и конкуренты начинают вас опасаться, а клиенты – требовать скидок, ведь теперь они заключают с вами более крупные сделки. С другой стороны, внутренняя структура компании становится сложнее, и расходы начинают превышать доходы. Валовая прибыль уменьшается, а потеря даже двух пунктов означает, что предприятие лишается денег, которые могло бы вложить в инфраструктуру, например систему бухгалтерского учета или обучение сотрудников. К тому моменту, когда компания подбирается к отметке в 25 млн долларов, дорогостоящие ошибки уже накапливаются, подобно снежному кому.

Чтобы избежать размытия прибыли, важно четко сформулировать свое ценовое предложение на рынке. Вместе с этим для снижения издержек компания должна постоянно налаживать и автоматизировать внутренние процессы. Те организации, которым удастся добиться успеха в обоих случаях, заметят, что прибыль увеличивается одновременно с ростом компании, обеспечивая их дополнительными средствами на финансирование инфраструктуры, обучения, маркетинга, исследований и разработок и прочего.

Когда же доходность достигает 50 млн долларов, компания уже обладает достаточным опытом и стабильной позицией на рынке, чтобы точно прогнозировать свои финансовые результаты. Прибыль важна на всех этапах роста, но на этой стадии имеет критическое значение. Сейчас очень важно уметь верно предсказать предполагаемую прибыль, потому что колебание в один-два процента может стоить нескольких миллионов долларов.

Круг замыкается, подводя нас к главной функции руководителя любого бизнеса – обеспечению прогнозируемой прибыли в условиях непредсказуемого рынка. В своей книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинз и Мортен Хансен сравнивают развитие компании с забегом на 30 километров и объясняют, почему предприятия с постепенным ростом от года к году в конце концов существенно превосходят те, что переживают резкие колебания доходности.

Победа всегда достается тому, кто придерживается четкого ритма движения день за днем и год за годом в любую погоду и при любом направлении ветра. Именно предсказуемость, обеспеченную эффективными процессами, можно считать залогом успеха при создании компании, привлекающей и удерживающей талантливых сотрудников, создающей продукты и услуги, которые нравятся покупателям, и генерирующей существенную прибыль.

Подведем итоги. Рост бизнеса – это динамичный процесс, состоящий из революционных и эволюционных этапов, которыми управляет команда лидеров. Эти этапы так же предсказуемы и неизбежны, как этапы взросления ребенка. Чтобы справляться с трудностями, компания должна развить в сотрудниках навыки лидерства, создать масштабируемую инфраструктуру для управления постоянно усложняющимися процессами и взаимоотношениями, а также учитывать динамику рынка, влияющую на бизнес.

А чтобы добиться всего этого, руководитель компании должен уметь принимать решения в четырех областях – это люди, стратегия, реализация и деньги. Именно над этими направлениями деятельности работают Руди и его команда на новом предприятии, и им же посвящены остальные главы нашей книги. В них содержатся инструменты, технологии и лучшие практики, необходимые для верной оценки ситуации и принятия решений, двигающих вашу компанию вперед.

Люди

Введение к части I

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Все ли стейкхолдеры (сотрудники, клиенты, акционеры) удовлетворены компанией и вовлечены в ее деятельность? В случае необходимости кого из них вы привлекли бы снова?

Лидерам в бизнесе нужны выдающиеся люди (А-игроки, или топ-перформеры) как в компании, так и вне ее – инвесторы, поставщики, клиенты, партнеры, консультанты, – равно как и разветвленная сеть поддержки внутри компании. Все эти люди имеют решающее значение для бизнеса.

Как же узнать, что настало время что-то менять в человеческих ресурсах компании и в вашей жизни, когда вы расширяете дело? Ответьте на два вопроса.

1. Вы счастливы? Мы не говорим о какой-то монашеской умиротворенности даже в несчастье. Наш вопрос проще. Вам нравится приходить на работу? Или у вас несовместимые взгляды с бизнес-партнерами? Не отлынивают ли отдельные топ-менеджеры от работы? Есть ли в команде человек, разрушающий сделанное остальными? Есть ли потребитель, от которого зависит слишком большая часть вашего дохода? Есть ли поставщик, срывающий поставки? Есть ли инвестор или банк, осложняющий вам жизнь? Есть ли у вас проблемы с членом семьи или другом?

2. Стали бы вы устанавливать отношения со всеми своими партнерами, зная о них то, что знаете сейчас? Этот вопрос неразрывно связан с предыдущим (исключая семью!) и касается не только сотрудников, но и имеющихся клиентов, поставщиков и других стейкхолдеров. Это болезненный вопрос, означающий, что придется столкнуться с неприятными фактами и провести изменения. Сделать это особенно трудно, когда компания уже выросла из каких-то отношений.

Если вы немедленно не справитесь с проблемами отношений, они будут и далее поглощать вашу эмоциональную энергию, оставляя совсем немного на стратегию, реализацию и деньги в бизнесе. Вот почему мы прежде всего обращаемся к аспекту «люди» в нашей модели четырех решений.

ЗАДАНИЕ. Существуют ли отношения, истощающие вас эмоционально? Если вам придется иметь дело со спорными ситуациями, предлагаем прочитать книгу Керри Паттерсона «Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки»[20]20
  Издана на русском языке: Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки. / К. Паттерсон, Дж. Гренни, Р. Макмиллан, Э. Свитцлер. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.


[Закрыть].

Обзор части

Глава «Лидеры» содержит три краткие практики в работе с людьми, которые помогут определить цели в личных взаимоотношениях, подотчетность и распределение обязанностей применительно к функциям и подразделениям компании, а также к ее бизнес-процессам. Работа с ними призвана помочь распознавать приоритеты в решении проблем с людьми в вашем бизнесе и окружении.

В главе «Команда» описаны методы привлечения, найма и коучинга талантов. Мы подчеркиваем необходимость качественного маркетинга в процессе найма сотрудников, а также использования метода топгрейдинга для отбора лучших кандидатов с точки зрения развития бизнеса.

Глава «Основы организации» объединяет решения по персоналу и стратегии и рассматривает основу организации: ее ценности, цели и компетенции. Сильная основа – это фундамент для эффективной стратегии. Мы поделимся конкретными подходами к поиску ценностей, целей и компетенций и обсудим, как использовать эту основу для формирования сильной культуры с помощью систем управления персоналом (HR) и предотвращения изменений культуры по мере масштабирования организации. Ослабленная культура подорвет любую стратегию.

В этой части мы рассмотрим три кратких документа для работы с людьми.

1. Краткий персональный план (КПП) служит основой для планирования личной жизни.

2. Таблица функциональной ответственности (ТФОэ) позволяет выявить людей, несущих ответственность за масштабирование бизнеса.

3. Таблица процессуальной ответственности (ТПО) содержит список процессов и ответственных за них людей, что позволяет бизнесу работать безотказно.

ПРИМЕЧАНИЕ. Буква «э» в сокращениях ТФОэ и ТПОэ символизирует энергию и предпринимательский дух[21]21
  В оригинале имеется в виду буква e в словах energy и entrepreneurial spirit. Прим. ред.


[Закрыть].

Особую благодарность выражаем Себастьяну Россу, немецкому предпринимателю и партнеру в Барселоне, за соавторство в части I «Люди» и неизменное сотрудничество в написании книги.

Все, Кто-то, Кто-нибудь и Никто

Это короткая история о четырех людях по имени Все, Кто-то, Кто-нибудь и Никто.

Требовалось выполнить важное задание, и Все думал, что это сделает Кто-то.

Кто-нибудь мог это сделать, но Никто не исполнил его.

Кто-то разозлился, поскольку была работа Всех.

Все посчитал, что Кто-нибудь в состоянии выполнить его, но Никто не осознал, что Все не выполнит этого.

В итоге Все обвинил Кого-то, в то время как Никто не сделал то, что Кто-нибудь был в состоянии осуществить.

Краткое изложение неизвестным автором «Поэмы об ответственности» Чарльза Осгуда

3. Лидеры. ТФОэ и ТПОэ компании

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. «Самое узкое место – всегда на самом верху бутылки!» – говорил гуру менеджмента Питер Друкер. Проблемы в компании обычно означают проблемы с (или между) лидерами. Чтобы решить их, основное внимание в этой главе мы уделим руководству командой. Мы поделимся тремя инструментами, которые помогут руководителю спланировать личную жизнь; определить обязанности руководителей высшего звена, ключевые показатели эффективности (KPI) и результаты; обрисовать от четырех до девяти процессов, управляющих компанией. Мы включаем сюда краткий очерк по теории организации, чтобы помочь вам правильно выделить функции компании, линейки продуктов и услуг, а также разработать ее организационную структуру.

ПОДСКАЗКА. Каждый сотрудник должен держаться как можно ближе к потребителям.

Основатели юридической фирмы Shine Lawyers Стивен Рош и Саймон Моррисон поняли, что, если они хотят сохранить рост компании, им придется немедленно заняться воспитанием нового поколения лидеров, способных взять на себя управление текущей деятельностью фирмы, чтобы самим сосредоточиться на ее развитии. На следующем этапе развития, повысив Джоди Вилли и Лизу Флинн до управляющих юридическим отделом, они наняли новую команду топ-менеджеров. В ее задачи входило управление юридической фирмой с сорока офисами по всей Австралии и штатом в 700 человек на новом этапе развития.

Решение сделать публичной компанию, работавшую на основе принципов Рокфеллера, в числе трех первых юридических фирм в мире привело к большим изменениям в организационной структуре. Моррисон стал управляющим директором и CEO, в то время как Рош занимается консультированием и написал две книги для продвижения миссии Shine Lawyers. Они также привлекли в совет директоров новых членов, обладающих навыками выхода на IPO.

«Теперь у нас есть отличная команда талантливых молодых людей, которые поднимут бизнес на новый уровень», – говорит Моррисон.

Когда компания расширяется, самые трудные решения связаны с людьми и их меняющимися ролями, особенно среди топ-менеджеров. Лояльность, эго и простая дружба делают эти решения еще более трудными, чем в ситуации, когда компания перерастает кого-либо из своих ранних лидеров.

В этой главе мы рассмотрим процесс формирования команды топ-менеджеров в растущей компании, а также функции и процессы, необходимые для расширения бизнеса. Но сначала – краткий ликбез по организационному проектированию.

Компания: растущий организм

Помните дни, когда вся команда стартапа теснилась в крошечном офисе, как клоуны в фольксвагене? Теперь в компании 150 сотрудников (или 1500) и вам гораздо труднее понять, как сформировать команды и определить зоны ответственности. Хуже того, и клиенты, и сотрудники, кажется, не вполне ориентируются в структуре компании.

Для решения этих проблем можно воспользоваться подсказкой от самой природы. Человеческий организм не без основания состоит из миллиардов клеток, а не из нескольких специализированных клеток: одна клетка способна только расти и функционировать. Как только она достигает определенного размера, площадь поверхности наружной мембраны становится недостаточной, чтобы доставлять в клетку питательные вещества и удалять отходы. Клетка начинает умирать изнутри (как большой бюрократический аппарат!).

Это означает, что она должна разделиться. Аналогичный процесс требуется и вашей компании, иначе она не сможет нормально функционировать. И как клетка не может слишком удаляться от источника кровоснабжения, так ни одна команда не может оставаться вне влияния рынка – или увеличиваться до таких размеров, когда она становится слишком громоздкой и неповоротливой (вспомним «правило двух пицц» в Amazon: ни одна команда не должна быть настолько большой, чтобы ее нельзя было накормить двумя пиццами).

Это ключевой принцип эффективного организационного проектирования. Разделите большие команды на более мелкие, объединенные вокруг проектов, продуктовых линий, потребительских сегментов, географического положения и т. д. Идея состоит в том, чтобы объединить всех сотрудников компании в небольшие команды, максимально плотно работающие со своими клиентами. Это позволит компании увеличить охват рынка за счет большего количества взаимодействующих с ним сотрудников.

За каждую клетку в организации кто-то должен нести ответственность. Это не означает, что человек становится боссом и/или принимает все решения. Просто важно очертить различия между подотчетностью, ответственностью и полномочиями.

Подконтрольность, ответственность и полномочия

Хотя эти термины пишутся и звучат по-разному, их часто употребляют как синонимы. Вот что под ними подразумеваем мы.

Подконтрольность означает, что существует ОДИН человек, который «умеет считать», – он отслеживает процесс и сообщает (громким криком), когда возникают проблемы при выполнении некой задачи, команды или функции. Это не означает, что он принимает все решения (или хотя бы некоторые), поэтому часто говорят о самоуправляемых командах (командах без руководителя). Но в любом случае кто-то должен контролировать. Правило: если контролеров более чем один, то в действительности контроля нет вообще и многие вещи остаются незамеченными.

Ответственность: это бремя падает на тех, кто способен реагировать проактивно в интересах команды. Ответственность несут все, кто имеет отношение к конкретному процессу или вопросу.

Полномочия полностью принадлежат одному человеку или команде, имеющим право принимать окончательные решения.

Например, финансовому директору компании Scaling Up подконтрольны денежные потоки – и она в буквальном смысле «считает» их, ежедневно отчитываясь перед командой. Она отвечает за уведомление команды о потенциальных проблемах с деньгами в ближайшее время или в конце года. В свою очередь, СЕО компании Верн имеет полномочия распоряжаться денежными средствами, утверждая основные расходы и инвестиции. И каждый в компании несет ответственность за то, что деньги тратятся с умом, а сделки/контракты заключаются так, чтобы входящие и исходящие денежные потоки были сбалансированы, – и это позволяет Scaling Up расширяться.

Но разве подконтрольность и полномочия не одно и то же? «Если я собираюсь что-то контролировать, мне нужны соответствующие полномочия» – разве это не так? Для сотрудников, непосредственно работающих с потребителями, – так. Например, философия сети отелей Ritz-Carlton состоит в том, что с жалобой гостя разбирается тот служащий, к которому гость обратился (подконтрольность). И даже администраторы на ресепшене, коридорные и горничные уполномочены (полномочия) без согласования с кем-либо потратить до 2 тысяч долларов на ее улаживание. Менеджеры располагают суммой в 5 тысяч долларов, и разрешение руководства для этого тоже не требуется. Это становится возможным благодаря 250–300-часовому тренингу в первый год работы.

Предполагается, что баланс ответственности и полномочий соблюдается по мере продвижения внутри организации на средние и высшие руководящие должности. Тем не менее все, кто поднялся по карьерной лестнице, отмечают, что по мере продвижения вверх берут на себя все больше и больше ответственности за вещи, которые контролируют все меньше и меньше. К моменту достижения вершины они начинают понимать, что ответственны (часто юридически) за все, что идет не так в организации, масштабы которой далеко превышают пределы их контроля. Вот почему руководителям много платят: чтобы сократить разрыв между ответственностью и полномочиями, используя их навыки общения, убеждения, обучения, визионерства и другие.

Разграничение зон подконтрольности и их доведение до каждого в организации имеет ключевое значение. Для решения этой задачи мы разработали три одностраничных инструмента, которые помогут вам установить цели в личных взаимоотношениях, определить сферы подконтрольности в функциях и подразделениях компании, а также в ее рабочих процессах. Эта работа поможет выявить проблемы в аспекте «люди», на которые стоит обратить внимание при дальнейшем расширении, и определить степень их приоритетности.

Краткий персональный план (КПП)

Люди часто шутят, что самыми счастливыми моментами обладания лодкой были день ее покупки и день продажи.

Есть подобные точки и в нашей жизни – день, когда мы родились, и день, когда умрем. Будучи занятыми по уши руководителями, мы можем однажды обнаружить, что личная жизнь заброшена, как лодка, постоянно пришвартованная в гавани (или вообще на стоянке!), если не примем соответствующие меры. Именно поэтому мы считаем целесообразным определение личных приоритетов и их согласование с профессиональными целями.

Так же как есть четыре сферы принятия решений, которые необходимо учитывать при построении процветающей компании – люди, стратегия, реализация и деньги, – есть и аналогичные сферы вашей личной жизни: отношения, достижения, привычки и благосостояние.

Мы рекомендуем каждому руководителю компании заполнить краткий персональный план (КПП). Как и для всех аналогичных кратких документов, рассмотренных в этой книге, его образец приведен во введении к этой части. Его можно также загрузить бесплатно с сайта scalingup.com.

Рекомендуем начать с заполнения имени и даты в верхней части страницы. Теперь подробнее разберем четыре колонки КПП.

Колонка 1: отношения

В конце концов, главное в жизни – глубина ваших отношений с семьей, друзьями и с огромным количеством людей, которым вы когда-то помогли. Это истинный показатель благосостояния. Ну а финансовое благосостояние лишь ресурс для поддержания отношений. Воодушевляющую историю о предпринимателе, который использовал свое богатство для помощи миллионам, можно найти в книге Конора О’Клери The Billionaire Who Wasn’t: How Chuck Feeney Secretly Made and Gave Away a Fortune («Миллиардер, которого не было: как Чак Фини тайно сделал и раздал свое состояние») (из нее также можно позаимствовать кое-какие важные советы по развитию глобального бизнеса).

ПРИМЕЧАНИЕ. Перечень из 5F – суждения, семья, друзья, спорт, финансы (faith, family, friends, fitness, finance), – расположенный сверху вниз с левой стороны таблицы, предложен Джеймсом Хансбергером. Проработав финансовым советником несколько десятилетий, он обнаружил, что на закате жизни именно эти пять факторов оказались важнее всего, и именно в таком порядке. Они напоминают, как следует располагать приоритеты в КПП.

В колонку 1, начиная сверху, внесите перечень ключевых групп людей, с которыми вы хотели бы поддерживать длительные взаимоотношения (на протяжении 10–25 лет). Бизнес дает массу возможностей помочь сотрудникам и потребителям, поэтому обязательно подумайте над тем, чтобы объединить их в группы и включить в список. В личной жизни важнее всего взаимоотношения с семьей и друзьями.

Внесите в список и различные сообщества, в которых состоите. Тед Леонсис, владелец спортивных клубов, венчурный инвестор, режиссер, филантроп, автор книги The Business of Happiness: 6 Secrets to Extraordinary Success in Life and Work («Бизнес счастья: шесть секретов экстраординарного успеха в жизни и на работе»), отмечает зависимость между счастьем и количеством разнообразных сообществ, в деятельности которых вы принимаете активное участие.

На следующем этапе посмотрите на составленный список и выберите несколько ключевых отношений, на которых вы сосредоточите внимание в течение следующих 12 месяцев и в ближайшие 90 дней. В течение года Верн концентрировался на том, чтобы чаще общаться со своим шестилетним сыном Квинном, и в течение квартала – со своей сестрой, нуждавшейся в поддержке из-за проблем со здоровьем.

В то же время в личной или профессиональной жизни иногда встречаются люди-«разрушители» – они буквально высасывают из вас жизнь и/или отвлекают от высших целей. В таблице есть место и для отношений, которые хотелось бы красиво завершить.

Колонка 2: достижения

Многие руководители обнаруживают, что даже после достижения их компаниями важнейших рубежей роста в этом мире по большому счету так ничего и не изменилось к лучшему. Раздел достижений КПП поможет наполнить вашу жизнь смыслом. Подумайте о том, как именно вы могли бы изменить мир своей работой, если не считать реализации финансовых целей, – возможно, обучая других или создав некоммерческую организацию, – и поставьте перед собой цели в ключевых областях.

Наверняка вам хотелось бы понять, как вы можете изменить мир к лучшему для самых близких людей в своей жизни. Например, вы могли бы стремиться к счастливому браку, а не просто состоять в браке, как делает большинство. Во время работы над этой книгой Верн считал своим приоритетом организацию разработки пятилетнего стратегического плана для школы, где учились его дети, и немало этим гордился.

Самое главное – сфокусироваться на кратко-, средне– и долгосрочных достижениях в отношениях с людьми, упомянутыми в колонке «Отношения». Возможно, для этого придется отказаться от реализации достижений, наносящих ущерб вашим отношениям с самыми дорогими людьми.

Колонка 3: привычки