Текст книги "Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста"
Автор книги: Верн Харниш
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Соберите команду топ-менеджеров (хорошо бы позвать еще нескольких тимлидов) и попросите их назвать от четырех до девяти ключевых процессов в ведении бизнеса. Некоторые процессы – «Как мы выставляем счет и получаем оплату от клиентов?» – будут одинаковыми в большинстве компаний. Тем не менее наверняка найдется и несколько специфических для вашей организации или отрасли. По нашему опыту, для заполнения этой таблицы потребуется две 90-минутные сессии.
Приведем семь бизнес-процессов ведущего глобального веб-портала для скачивания бесплатного и безопасного программного обеспечения Softonic (Барселона):
• наем сотрудников;
• разработка продукта;
• продажи и получение оплаты;
• инновации;
• развитие персонала;
• удовлетворенность клиентов;
• создание и публикация контента.
ЗАДАНИЕ. Обсудите и согласуйте от четырех до девяти ключевых бизнес-процессов в вашей организации.
ШАГ 2
Далее назначьте ответственного за каждый бизнес-процесс. Обычно это решение оказывается более трудным, чем видится поначалу. Поскольку процессы охватывают различные функции, иногда возникает борьба за сферы влияния между ними. В этом случае напомните всем, что назначение кого-то ответственным за процесс не означает, что он теперь новый начальник для всех, имеющих к этому отношение, и необязательно имеет более широкие полномочия по принятию решений. Его работа заключается в наблюдении за процессом (время, стоимость, качество), выявлении проблем и донесении их до команды, проведении регулярных совещаний для исправления и улучшения процесса. В идеале этот человек должен иметь кросс-функциональный опыт.
Ответственные за процессы менеджеры обычно подчиняются операционному директору. Часто производственники ориентированы на систему. Вам нужен руководитель, одержимый совершенствованием бизнес-процессов, в идеале – с опытом внедрения бережливого производства.
ШАГ 3
Определите несколько KPI для контроля каждого процесса. Как и в случае с ТФО, в таблице ответственности по процессам для каждого процесса следует определить показатели, характеризующие эффективность его функционирования (время, стоимость, качество).
Одним из важнейших KPI для процессов считается время – как в днях (для доставки продуктов потребителям), так и в часах (трудоемкость производства). Это относится почти ко всем отраслям, так как клиенты обычно хотят получить все быстрее, лучше и дешевле, – и неважно, говорим мы о продукте или услуге. Хотя время – это не только KPI; от него зависят эффективность производства и удовлетворенность клиентов. Время будет ключевым фактором при организации и проектировании процессов в соответствии с принципами бережливого производства.
Составление карты процесса
Закончив заполнять ТОП, соберите представителей каждой функции, которая касается конкретного процесса, включая нескольких потребителей (если это возможно). Используйте цветные стикеры для обозначения каждой функции (продажи – зеленые, бухгалтерия – синие и т. д.), наметьте этапы и моменты принятия решений в ходе процесса. Затем сделайте шаг назад и начните упорядочивание процесса, исключая ненужные операции и помехи.
Например, представьте, как конкретный документ (бумажный или в электронном виде) движется с сайта в почтовый ящик, затем на стол комплектации заказов на складе. Клиенту на электронную почту отправляются подтверждения, при необходимости он может воспользоваться системой трекинга заказов. Вы наверняка удивитесь тому, какое количество людей и этапов необходимо для такого простого процесса.
Одновременно установите специальные KPI для критически важных этапов и точек принятия решений, чтобы процесс можно было контролировать непрерывно. Преимущество идентификации и документирования процессов в бизнесе состоит в том, что они представляют собой прекрасную инструкцию для новых или уже работающих, но отстающих сотрудников.
Важно пересматривать и анализировать каждый процесс раз в 90 дней в рамках квартального планирования. Процессы постепенно «захламляются», как шкафы в прихожей или гаражи, и периодически их нужно очищать. Если в компании от четырех до девяти процессов, то каждый из них подлежит пересмотру раз в 12–24 месяца. Этого достаточно, чтобы избежать серьезных проблем.
ПРИМЕЧАНИЕ. Как уже упоминалось, мы настоятельно рекомендуем использовать принципы и инструменты бережливого производства для планирования и совершенствования процессов. Посмотрите видеоклипы Пола Акерса по проблемам бережливого производства (2 Second Lean), в том числе о том, как организовать рабочее место в соответствии с принципами бережливости.
Время отказаться от «разделения труда»
Индустриальная эпоха сорвала людей с родных мест и отправила на фабрики для производства товаров – где десятки человек участвовали в процессе, – закрепив концепцию «разделения труда». От нас ожидали повторения одних и тех же действий, часто бездумных, день за днем в течение многих лет.
Со временем разделение труда охватило все аспекты масштабирования бизнеса. С развитием технологий ситуация во многом начала меняться. В двух словах, нужно сделать так, чтобы как можно меньше людей выполняли как можно больше задач, относящихся к общему процессу. Чем меньше посредников, тем меньше вероятность замедлить процесс или допустить ошибки.
Производитель мотоциклов Harley Davidson внедрил эти изменения десятилетие назад, когда снес 41 здание на 232 акрах земли и заменил их одним оптимизированным производственным объектом. Вместо того чтобы рама мотоцикла медленно и мучительно продвигалась по стандартной сборочной линии, команды из 5–6 человек теперь собирают весь кастомизированный мотоцикл (один из 1200 вариантов). Должности на заводе урезали с шестидесяти двух до пяти, а количество штатных сотрудников уменьшили вдвое. Сегодня сотрудники-передовики ежедневно выдвигают рациональные предложения по усовершенствованию процессов.
Такой подход необходим не только в производстве, но и в сфере услуг. Десятки человек участвуют в процессе выдачи ипотечных кредитов, превращая его в тяжелое и затратное по времени испытание для всех сторон. То же самое можно сказать и о различных процессах бухгалтерского учета и обслуживания клиентов. Опираясь на автоматизацию и перекрестное обучение, чтобы меньше человек могли справиться с большим числом задач, вы сделаете работу интереснее и проще. Подумайте, как это применить в вашей компании.
Контрольный список
После того как вы идентифицировали и установили последовательность процессов, их можно ежедневно контролировать с помощью контрольных списков (чек-листов). Это ценный инструмент, поскольку позволяет удостовериться в том, что все делается правильно.
В своей книге «Чек-лист»[26]26
Издана на русском языке: Гаванде А. Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям. М.: Альпина Паблишер, 2014. Прим. ред.
[Закрыть] доктор Атул Гаванде рассказывает о том, как разработал чек-лист для хирурга на основе исследования успешности хирургических операций. Среди выводов Гаванде: «[Эти списки помогают] проверить, не забыл ли ты о чем-то, и четко описывают минимально необходимые этапы процесса… Только в одной этой больнице списки предотвратили сорок три инфекции, восемь смертей и сэкономили 2 млн долларов расходов… Чек-листы – это своего рода когнитивная сеть. Они отлавливают недостатки в работе мозга, свойственные любому из нас, – недостатки памяти, внимания и тщательности. Не было недели, когда в хирургии мы не находили бы какие-то промахи с помощью контрольного списка».
Магазины Apple привлекают больше людей за один квартал, чем четыре тематических Disney-парка за год. Как Apple это делает? Одна из причин – то, что они известны фантастическим обслуживанием клиентов. Статья в The Wall Street Journal дает некоторое представление о чек-листе Apple, включающем простые и легкие для запоминания рекомендации для обслуживающего персонала (первые буквы каждой рекомендации образуют в совокупности аббревиатуру APPLE[27]27
На английском языке. Прим. ред.
[Закрыть]):
• Вежливо и приветливо встречайте каждого клиента.
• Внимательно слушайте, чтобы понять все потребности клиента.
• Покажите решение, которое клиент захотел бы забрать домой.
• Следите за возникающими проблемами и опасениями.
• Тепло попрощайтесь и пригласите вернуться.
Мы подробнее обсудим чек-листы в части III «Исполнение». Если у вас уже возникли трудности, надеемся, вам поможет составление простого чек-листа.
В заключение хотим сказать, что сила ваших сотрудников – в правильном руководстве, которое правильно делает правильные вещи (ТФО) на основе правильных систем и процессов (ТПО). Сочетание правильно составленных ТФО и ТПО обеспечит вас всем необходимым для того, чтобы стать великой компанией – ключевыми людьми и процессами.
4. Команда. Привлечение, наем и развитие персонала
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Привлечь первоклассных сотрудников на все уровни организационной иерархии не менее важно, чем привлечь правильных потребителей. Чтобы успешно решить эту задачу, следует продумать систему найма персонала по рекомендации сотрудников, активно использовать маркетинговые приемы в процессе рекрутинга, а также методику топгрейдинга во время интервью и отбора кандидатов. Благодаря всем трем принципам, которые мы подробно рассмотрим в этой главе, ваша компания сможет выбирать из огромного количества претендентов и в конечном счете выбрать «нестандартных» людей, восприимчивых к уникальной стратегии и деловой культуре компании и способных внести вклад в масштабирование бизнеса.
После того как вы наймете членов своей команды, потребуются отличные менеджеры/коучи, чтобы поддерживать удовлетворенность и вовлеченность новичков. Мы выделили пять важнейших видов деятельности, которые отличают блестящих менеджеров, и те методы, которые они используют для обучения своих сотрудников. И мы предлагаем заменить понятие «менеджер» на «коуч», которое более точно отражает суть этой роли. Мы также поделимся неопровержимыми доказательствами, что инвестиции в обучение и коучинг (по сравнению с исследованиями, разработками и капитальными затратами) дают наилучшую отдачу для вашего бизнеса.
Когда Скотт Нэш искал главного финансового директора для компании MOM’s Organic Market, то попросил специалиста по подбору персонала найти финансового гения, который осознавал бы, что бакалейная промышленность по-прежнему способна приносить прибыль. Нэш основал МОМ’s, занимающуюся доставкой продуктов на дом и пересылкой заказов по почте, когда ему было 22 года (в 1987-м), в гараже своей матери. Уникальная культура компании опиралась на ее цели – защищать и восстанавливать окружающую среду. В наши дни МОМ’s насчитывает двадцать два магазина, в которых работает более 1000 сотрудников. Компания планирует сосредоточиться на реализации своей цели. Например, в ее магазинах запрещается продавать воду в пластиковых бутылках. Именно поэтому перед MOM’s стояла задача найти высококвалифицированного финансового директора, который сумел бы проникнуться духом и целями деятельности компании, но при этом обеспечил бы ее полноценную финансовую деятельность.
Джин Браун, в 1997 году основавший компанию CityBin Co. со штаб-квартирой в Голуэе (Ирландия), столкнулся с аналогичными трудностями: требовалось найти готовых работать на мусоровозах людей, а затем удержать их. И хотя аудиторская фирма Deloitte четыре года подряд признавала предприятие одним из лучших по качеству менеджмента в Ирландии и даже наградила премией «Золотой стандарт», Браун как СЕО по-прежнему имел проблемы с привлечением персонала на грязную работу по уборке мусорных баков. Она предъявляет высокие требования к физической форме, а рабочий день начинается очень рано.
Мы расскажем, как Нэшу, Брауну и другим лидерам удалось найти и удержать на рабочих местах замечательных сотрудников.
Стремления, ценности, результаты, навыки
Важно нанять лучших А-игроков, каких только можно найти, на все должности в вашей компании, опираясь на следующие четыре критерия (именно в таком порядке!):
1) стремления – желание добиваться успеха, действовать смело, проявлять стойкость и упорство, учиться и внедрять инновации;
2) ценности – проверка на соответствие культуре – совпадают ли ценности кандидата с вашими основными ценностями;
3) результаты – в конечном счете сможет ли он достичь ваших KPI/результатов;
4) навыки – наименее важны, поскольку большинство профессиональных навыков требует обновления каждые пять лет.
Так вы создадите внутренний импульс и силу, которые будут окупаться в течение многих лет. Вы нанимаете правильных людей, и жизнь прекрасна; вы нанимаете неправильных (неподходящих) людей, и жизнь превращается в кошмар.
Образец системы сбалансированных показателей
Должность: Представитель отдела продаж
Место: Чикаго, Иллинойс
Задача
Основная задача представителя отдела продаж – увеличение доходов от новых и существующих клиентов. В его работу входит предложение товаров по телефону, помимо действий, связанных с анализом ситуации на рынке. Общение с клиентами происходит преимущественно по телефону или электронной почте. Представитель отдела продаж размещает рекламу в специализированном коммерческом печатном издании и подыскивает спонсоров для проведения ежегодной конференции.
Финансовая отчетность
Основные требования:
• добросовестность;
• нацеленность на результат;
• компетентность;
• ориентированность на клиента;
• находчивость;
• умение слушать клиента;
• энергичность;
• соблюдение рабочей этики;
• умение определять приоритеты.
На основе этих четырех критериев создайте систему сбалансированных показателей (ССП) вместо стандартного описания должности. Подобная система содержит данные о целях кандидата на должность, ожидаемых результатах работы и наличии необходимых технических и культурных компетенций. Этот инструмент входит в топгрейдинг – методику отбора первоклассных сотрудников, разработанную Брэдом и Джеффом Смартами.
Мы считаем, что это наиболее эффективная система проведения собеседований и отбора кандидатов, поскольку в случае ее применения в 90 % случаев на работу нанимают наилучшего кандидата. Обычные поверхностные собеседования, стандартные тесты и анализ поведения кандидатов приносят успех лишь в 25–60 % случаев. Если учесть затраты, связанные с неудачным выбором, то усилия по внедрению правильного подхода вполне окупаются.
Первоклассный кандидат, по определению Смартов, – это человек, входящий в 10 % наилучших претендентов на должность, готовых принять ваше предложение. Вдумайтесь в это определение. Это не значит, что придется платить ему гораздо больше, чем может позволить ваш бизнес. Это означает, что нужно привлечь как можно больше высококвалифицированных претендентов, которые хотят получить работу и согласны на предлагаемую оплату (у McDonald’s такие же шансы принять на работу первоклассного работника, как и у Goldman Sachs). Кроме того, нужны эффективные инструменты отбора наилучших сотрудников из пула кандидатов, в том числе ССП должности.
Ключевой элемент ССП должности – несколько специальных количественных показателей, характеризующих результаты, которых потенциальный претендент на должность обязан достичь в течение 1–3 лет работы. Должностная инструкция обычно представляет собой описание должностных обязанностей (например, обучение сбытовых агентов, налаживание связей с клиентами), а ССП отражает их результаты (выручка в сумме 8 млн долларов, семь новых клиентов из списка S&P 500, 100 % продленных контрактов на услуги по уборке мусора). В этом и заключается принципиальное отличие ССП от должностной инструкции (надеемся, вы не тратили время на ее составление).
Перечисление конкретных результатов позволяет непосредственно оценивать способность претендентов добиваться их выполнения. Действительно ли кандидат, с которым вы проводите интервью, способен нарастить выручку от продажи основной линии продуктов с 20 до 35 млн долларов в следующие три года? Что в его послужном списке служит тому подтверждением? (С более подробной информацией о составлении ССП должностей ознакомьтесь в замечательном блоге Bluewire Media, посвященном этой теме.)
Другой ключевой элемент карты – перечень компетенций кандидата, соответствующих культуре и стратегии компании. Опытные руководители со временем приходят к выводу, что наличие таких компетенций гораздо важнее имеющихся у претендента узких профессиональных навыков – при условии, что он способен учиться и развиваться (хотя идеальный вариант – найти кандидата, обладающего необходимыми навыками и при этом восприимчивого к культурным ценностям компании). В большинстве профессий растущие требования к сотрудникам диктуют непрерывное совершенствование навыков, тогда как культурные ценности, подобно иммунной системе, отторгают даже самых способных сотрудников, если те их не разделяют.
Помимо восприимчивости к корпоративной культуре, важным критерием при приеме на работу является способность выполнять обещания бренда и участвовать в реализации стратегии развития (см. главу «Семь уровней стратегии»). CityBin Co. ищет уборщиков мусора, которые выполняют обещания, данные клиентам. Авиакомпания Southwest Airlines принимает на работу стюардесс и стюардов, олицетворяющих слоган «Больше веселья».
Ключевые элементы ССП должности – результаты и требования; именно на них основываются рекрутинг, интервьюирование и отбор сотрудников.
Лучшие претенденты
«Хорошие менеджеры играют в шашки, а великие – в шахматы», – утверждают исследователи Маркус Бакингем и Курт Коффман в своей книге «Сначала нарушьте все правила»[28]28
Издана на русском языке: Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. М.: Альпина Паблишер, 2009. Прим. ред.
[Закрыть]. В шашках все фигуры ходят одинаково, в шахматах же каждая ходит по-своему, а игрок должен уметь использовать ее сильные стороны.
Для развития связанного с персоналом аспекта бизнеса необходимо как можно раньше начать играть в шахматы. Вспомните телевизионный сериал «Команда “А”», в котором наемники с разными личными качествами, способностями и сильными сторонами объединяются ради борьбы со злом!
Для реализации глобальных амбициозных целей вам тоже потребуется группа специалистов – «шахматных фигур». Наш опыт свидетельствует, что тенденция принимать на работу универсальных специалистов-«шашек» уже не соответствует требованиям современного быстрого и сложного мира. Именно поэтому мы советуем руководителям искать «гениальных сумасшедших» – людей, невероятно талантливых в одной области и, возможно, плохо разбирающихся во всем остальном. Как писал Джефф Смарт, «вы не доверите семейному врачу делать вам операцию на сердце». Универсальными могут быть команды, но не отдельные сотрудники. Руководители не всегда осознают этот факт, поэтому традиционные поверхностные собеседования имеют столь высокий процент неудач. Мы склонны брать на работу людей, похожих на нас, а в итоге весь персонал состоит из похожих друг на друга сотрудников, вместо того чтобы отличаться разными талантами, опытом и личностными качествами, необходимыми для плодотворных споров, внедрения инноваций и разнообразия, без которых невозможно развитие бизнеса.
Дэниел Кейбл идет еще дальше и предлагает принимать на работу явно странных людей. В своей книге Change to Strange («Станьте странным»), которую мы настоятельно рекомендуем прочитать, он отмечает, что «если конкурентоспособность вашей компании основывается на создании вашими людьми чего-то ценного и особенного, то они не могут быть обычными». Именно поэтому, проводя стратегию дифференциации, вы не имеете права придерживаться тех же принципов найма, оплаты труда и кадровой политики, что и они.
Главный источник талантов
Согласно обширному исследованию Джеффа Смарта, посвященному найму А-игроков, лучшим источником талантов являются рекомендации от ваших сотрудников. Исключение составляет поиск руководителей высшего звена, где следует использовать более широкую сеть экспертов и контактов и/или прибегнуть к услугам хедхантинговой компании.
Чтобы увеличить число рекомендаций от сотрудников, следует предложить достаточно существенный бонус за привлечение персонала – около 5 тысяч долларов вместо 500 долларов, которые обычно предлагает средний бизнес. А чтобы стимулировать команду поддерживать новых сотрудников, мы предлагаем выплачивать 10 % этого бонуса, если рекомендованный кандидат будет принят на работу; еще 40 %, если он проработает в компании шесть месяцев; и оставшиеся 50 % – на первую (или вторую) годовщину.
Если привлечение талантов – главное препятствие для вашего роста, CEO должен сделать наем А-игроков приоритетной задачей. В компании ProService на Гавайях, как вы видите на фотографии, CEO Бен Годси является тимлидом одной из команд, ответственных за подбор кандидатов на вакантные должности. И по дизайну табло ясно, что бонусы за рекрутинг – ключевой компонент стратегии компании по стимулированию рекомендаций.
Прием на работу как метод партизанского маркетинга
Лучший источник поиска талантов – рекомендации. Однако это не всегда приносит необходимое количество кандидатов в нужные сроки, поэтому потребуются разумные способы привлечения достаточного количества кандидатов, разделяющих основные ценности корпоративной культуры. Исследования показывают, что для приема на работу первоклассного сотрудника следует рассмотреть не менее двадцати претендентов на каждую позицию (от топ-менеджеров до специалистов по работе с клиентами). К сожалению, из-за неизбежного в развивающейся компании стресса многие руководители готовы принять на работу любого кандидата, который просто подает признаки жизни («Вы дышите. Приняты!»).
По этой причине маркетинг играет особую роль в компаниях на этапе масштабирования. Команда, отвечающая за маркетинговую политику, должна обеспечивать постоянный приток в компанию потенциальных сотрудников наряду с притоком потенциальных клиентов, но многие не справляются с подобной задачей. Они ждут, что идеальные кандидаты сами свалятся с неба. Но обычно лучшие претенденты на должность уже трудятся в другом месте, и для его смены им нужен веский повод. А поскольку развивающиеся компании стеснены в средствах, желательно придумывать оригинальные способы привлечения «странных» талантов особого рода в свои ряды.
В первые годы своего существования классическую рекрутинговую кампанию провела компания Google. Перед штаб-квартирой Yahoo («Ловите рыбу там, где она водится») повесили всего один билборд (без упоминания имени компании) со сложной математической задачей. Одна только интрига с его появлением заменила рекламную кампанию стоимостью в миллионы долларов, пока технократы ломали голову над тем, откуда взялся этот билборд. Кроме того, билборд привлек внимание десятков тысяч потенциальных сотрудников.
Решение задачи вело к ряду сайтов, содержащих дополнительные задания. В конце концов в Google признали авторство билборда, заявив: «Создавая Google, мы поняли, что проще найти того, кто сам ищет тебя. Мы искали лучших инженеров в мире. И мы нашли вас».
Подобный партизанский маркетинг доступен любой компании. Австралийская компания Atlassian, занимающаяся разработкой ПО, приняла в штат пятнадцать программистов после того, как рекрутеры объехали пятнадцать европейских городов на автобусе с надписью на борту крупными буквами: «Европа, мы пришли забрать твоих гиков». Это послужило прекрасной и к тому же бесплатной рекламой, поскольку новостные агентства наперебой сообщали о необычном автобусном туре. Хедхантинговая фирма Employment Group из Мичигана пригласила представителей местного делового журнала освещать ежеквартальные встречи, тематически связанные с различными рок-группами. Итогом стали ряд забавных журнальных статей и поданные на рассмотрение компании резюме высококвалифицированных кандидатов. Выделиться на фоне других проще, если вы используете соответствующий вашей корпоративной культуре подход и проявляете оригинальность.
MОM’s выходит на охоту
Чтобы найти идеального кандидата на должность главного финансового директора для MOM’s Organic Market и при этом не развешивать объявления и не печатать их в местной Washington Post, Нэш решил искать там, где можно встретить людей, наиболее заинтересованных в главной цели компании. Он разместил объявление на Treehugger.com – сайте, посвященном новостям из сферы экологии и экологичному образу жизни, – чтобы привлечь внимание финансовых экспертов, разделяющих взгляды MOM’s: «Вы хотите работать на Давида, а не на Голиафа? Вы дипломированный финансовый аналитик? Вы хотели бы ходить на работу в джинсах?»
Прямо в яблочко! В течение недели MOM’s получила сорок резюме от прекрасных кандидатов, которые понимали цель компании и поддерживали ее. В итоге Нэш принял на работу Келли Молер, чрезвычайно талантливого человека, разделявшего экологические ценности компании. За 13 лет работы она помогла и без того прибыльной компании преодолеть трудности роста. В 2019 году выручка от реализации достигла 230 млн долларов, несмотря на конкуренцию со стороны таких гигантов, как Whole Foods.
MOM’s применила аналогичный подход для подбора кандидатов на целый ряд разнообразных должностей, начиная от упаковщиков зелени до топ-менеджеров. Например, недавнее объявление, размещенное на сайте компании в разделе «Вакансии», гласит:
Вы:
• интересуетесь электротранспортом;
• любите продуктивные дискуссии, даже с начальством;
• ищете решение проблемы, а не виновных;
• сами оплачивали свои расходы в подростковом возрасте;
• не позволяете пригодным для повторной переработки отходам оказываться в мусорном ящике.
Мы:
• работаем, чтобы защищать и восстанавливать окружающую среду;
• любим натуральную еду;
• не боимся ошибаться;
• ценим ваш интеллект и взгляды на жизнь больше, чем опыт работы.
Объявления помогли компании сэкономить время и деньги при поиске кандидатов и приеме на работу. «Лет десять назад, до их публикации, у нас постоянно сменялись сотрудники», – вспоминает Нэш. По его словам, большинство кандидатов на должность «интересовала только зарплата. MOM’s была для них промежуточным этапом в карьере». После того как компания сделала ставку на корпоративную культуру, «текучесть персонала резко снизилась. Нам стало проще искать людей и принимать их на работу». Как говорит Нэш, объявления о приеме на работу «стали примером того, как высоко мы ценим культуру нашей компании и ее цели».
Appletree Answers, чей успех в решении проблемы текучести персонала мы рассмотрим в главе «Основы», как правило, получает 500–600 заявок на каждую открытую вакансию в кол-центре благодаря своей репутации отличного места работы. Располагающаяся в Остине организация Rackspace Hosting, давно внедрившая принципы Рокфеллера, в 2013 году получила 52 тысячи заявок на 569 открытых вакансий, многократно превзойдя рекомендуемое соотношение 20: 1, – опять-таки благодаря безупречной репутации. Rackspace пять раз попадала в рейтинг Fortune «100 лучших компаний для работы».
Попадание в рейтинг лучших мест работы даже на региональном или городском уровне свидетельствует о привлекательности компании, и это увеличивает число заявок на имеющиеся вакансии. Книга, написанная СЕО (что мы настоятельно рекомендуем), регулярная колонка в местном деловом журнале, популярный блог и/или посты на LinkedIn Influencer – все это замечательные маркетинговые инструменты, позволяющие заинтересовать потенциальных сотрудников и привлечь внимание в своей отрасли.
CityBin Co. под руководством Джина Брауна получила несколько подобных наград и пользовалась широкой популярностью в своем регионе, однако СЕО все же пришлось проявить креативность в изобретении способа привлечь людей к работе на своих мусоровозах. Выслушав выступление автора Change to Strange Дэна Кейбла на съезде сообщества Young Presidents’ Organization в Лондонской школе бизнеса, Браун задался двумя вопросами:
1. Как мы можем привлечь первоклассных сотрудников и выделиться на фоне конкурентов, если используем те же методы найма на работу, что и они?
2. Какие качества мы хотели бы видеть в идеальном сотруднике, о которых не упоминают или не придают им значения конкуренты?
Дифференцировать компанию по уборке мусора – сложная задача ввиду специфики работы. Ведь работающие на мусоровозах сотрудники могут как создать позитивный пользовательский опыт, так и разрушить его. Однако вскоре после лекции Кейбла произошло нечто «странное». Молодой человек по имени Гэри Мэноуг решил устроиться уборщиком мусора, поскольку, во-первых, рассматривал работу как возможность спортивных тренировок, за которые получал бы деньги; и, во-вторых, его устраивало раннее время начала и окончания работы. Гэри был многообещающим кикбоксером и планировал побороться за титул чемпиона мира. Ему требовалось тренироваться как можно больше. В декабре 2013 года Гэри стал чемпионом мира по кикбоксингу в полусреднем весе. В интервью, взятом Galway Advertiser перед финальным боем, было сказано: «Это первый бой Мэноуга из семи раундов, и он готовился к нему, упорно тренируясь, включая утренние восьмикилометровые пробежки, занятия в спортзале по вечерам, а днем работая в CityBin Co. “Уборка мусорных баков тоже помогает держать себя в форме”, – говорит он».
Воспользовавшись этой случайно возникшей ситуацией, The CityBin ориентировала свою рекрутинговую кампанию на безработных молодых людей (в Ирландии их предостаточно), увлекающихся фитнесом, со слоганом «Хотели бы вы получать деньги за тренировки?». Компания начала размещать объявления о вакансиях в местных тренажерных залах, и со временем слухи сделали свое дело. Устраивавшиеся на работу парни воспринимали ее иначе, чем типичные молодые люди, рассылающие резюме в поисках работы.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!
