Текст книги "Управление конфликтами"

6.2 Причины производственных конфликтов

У нас наказывают невиновных, а премируют – непричастных.

Из разговора в курилке

Я за вас свою работу делать не буду!

Армейский фольклор

ЗНАТЬ, ЧТОБЫ ПРЕДВИДЕТЬ

В школе верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади. Поскольку специалисты знают, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в руководстве людьми. Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предотвращает конфликты или разрешает их в зародыше.

Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.

ПРИЧИНЫ, ПРИВОДЯЩИЕ К КОНСТРУКТИВНЫМ СИТУАЦИЯМ

Они порождены самим производственным процессом. Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

– недовольство оплатой труда;

– неблагоприятные условия труда (например, сквозняки или отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, холод или жара в помещении и т. п.);

– недостатки в организации труда;

– неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);

– неудобный график работы;

– упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника);

– необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

– несоответствие прав и обязанностей; отсутствие четкости в их распределении, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;

– низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

– конфликтогенные (т. е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;

– противоречивые цели технологических и экономических служб (служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, – отдела технического контроля и др.).

ЗНАЧЕНИЕ КОНСТРУКТИВНЫХ КОНФЛИКТОВ

Положительное разрешение конструктивного конфликта– это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти– объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование организации производства и управления.

Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и являются созидательными.

Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.

Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, ко все разрастающимся конфликтам и, как следствие, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к вертикальным конфликтам и кадровым потерям.

ДЕСТРУКТИВНЫЕ КОНФЛИКТЫ

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:

– неправильные действия руководителя;

– неправильные действия подчиненных;

– неправильные действия и руководителя и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных и руководителя.

Так уж устроены многие из нас, что прежде всего ошибки видим у других, а не у себя. Но руководитель является тем, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому мы здесь остановимся именно на ошибочных действиях руководителей: кому больше дано (в том числе и в «возможностях» как создать конфликт, так и обуздать его), с того больше и спрашивается.

К сожалению, их достаточно много. Можно выделить 3 группы:

1) нарушение деловой этики;

2) нарушение трудового законодательства;

3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

Сюда относятся: а) проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным; б) невыполнение обещаний; в) нетерпимость к мнениям, отличным от собственного; г) зажим критики; д) притеснение подчиненных; е) злоупотребление властью (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера); ж) поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя; з) утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации); и) критика, унижающая достоинство подчиненного; к) сознательное провоцирование конфликтов между подчиненными – управление по принципу «разделяй и властвуй».

Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов.

Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны. Приведем несколько из них.

Не ценить время сотрудника. Например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать;

Разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг; не предлагать посетителю сесть…

Нетерпимость к инакомыслию и зажим критики идут рука об руку. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».

Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них – лишний!»

К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь «шутник» его начальником.

В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство утаивает информацию об этом, оттягивая неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы не «травмировать раньше времени». Однако отсутствие в коллективе информации по таким жизненно важным вопросам приводит к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем скрываемые обстоятельства. (Закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, в которой всякий, самый незначительный инцидент чреват конфликтом.

В ситуации реорганизации, сокращения штатов администрации:

1) не следует тянуть с принятием решения;

2) информировать на общих собраниях, через многотиражку или на доске объявлений о ситуации и принятом решении;

3) если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено; тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают.

Чтобы критика не принижала достоинство человека, надо соблюдать определенные правила. Они приведены в упоминавшейся книге «Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)».

Речь идет о нарушениях руководителями буквы законов о труде.

Происходит это от правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев уволенных работников, обжаловавших решение об увольнении. Хотя, как было установлено на одном из проводимых автором семинаров председателей народных судов, в большинстве случаев судьи убеждались в том, что работник давно уже был «достоин» быть уволенным, и администрацию можно понять. Однако несоблюдение руководителями формальностей вынуждало суд признать решение администрации об увольнении незаконным.

Можно представить, в каком положении оказываются руководители, вынужденные восстановить на работе негодного работника, нарушителя дисциплины, да еще и компенсировать ему зарплату. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе!

Жизнь показывает, что шутки с законом плохи, и руководителю лучше изучить трудовое законодательство или проконсультироваться у юристов, нежели попадать в неприятное положение.

Проявления этого весьма разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся:

ОШИБКИ В ПРИМЕНЕНИИ ПООЩРЕНИЙ И НАКАЗАНИЙ

Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ведь потребность в положительных эмоциях, поощрении – одна из важнейших потребностей человека.

НЕДОСТАТКИ В РАСПРЕДЕЛЕНИИ РАБОТ МЕЖДУ ИСПОЛНИТЕЛЯМИ

Известно, что существуют работы выгодные и невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные – к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОКЛАДА, НАРУШАЮЩЕГО БАЛАНС «ВКЛАД – ОКЛАД»

Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликт неизбежен. Часто бывает, когда новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем был у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада «выбил» себе кто-то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе.

ПРИГЛАШЕНИЕ РАБОТНИКА «СО СТОРОНЫ», КОГДА НА ДОЛЖНОСТЬ ЕСТЬ ПРЕТЕНДЕНТ «ИЗ СВОИХ»

Вообще в приглашении руководителей со стороны есть свои плюсы и минусы. Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая «заболачиванию».

Минусом же является неуверенность своих работников, уменьшение шансов на продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями со стороны подсказывают каждому, что он может до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости по отношению к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и, в частности, накладывает на приглашенного обязанность привнести нечто существенно новое в работу.

РУКОВОДИТЕЛЬ БОЛЕЗНЕННО ОТНОСИТСЯ К АВТОРИТЕТУ ПОДЧИНЕННОГО

В этом случае руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается принизить его авторитет в глазах окружающих.

Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок очевидна для всех. Такие поступки руководителя прежде всего принижают авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный «примет вызов» руководителя, то возникнет конфликт, и нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии коллектива.

НЕКОНКРЕТНАЯ КРИТИКА ГРУППЫ ПОДЧИНЕННЫХ

Такая критика безадресна, так как каждый может счесть, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает их против обвинителя. При этом обвиняемые считают себя обиженными.

Весьма часто огульная критика имеет место при первой встрече с коллективом вновь назначенного руководителя, особенно если он направлен «для укрепления» плохо работавшего подразделения.

«Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете», – вот категоричное приглашение к конфликту, который, начавшись с этими словами, может тянуться годами. Выступивший допустил еще одну ошибку, кроме уже названных: он снял вину с предшественника и полностью переложил ее на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь виноватых будут искать только среди подчиненных. Поэтому чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.

НЕЧЕТКАЯ ФОРМУЛИРОВКА ПРИ ПОРУЧЕНИИ ЗАДАНИЯ

Она приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его старания дальнейшее недопонимание предопределено. А результат – взаимное раздражение.

Именно из-за нечеткости заданий нашли широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, «которые не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных.

ОТСУТСТВИЕ ИНФОРМАЦИИ

Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Мы уже говорили, что во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию, чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.

НЕДООЦЕНКА УБЕЖДЕНИЯ КАК СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕКОМ

К сожалению, практическим приемам убеждения у нас нигде не учат. Эффективность правил убеждения показана, в частности, в книге автора «Искусство убеждать».

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ НЕСОВМЕСТИМОСТЬ

Как часто в действительности приходится слышать слова: «Мы с ним не совместимы». Однако на самом деле психологическая несовместимость бывает значительно реже, чем о том говорится.

Чаще всего этими словами прикрываются чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.

Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость-несовместимость.

Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывается о том, что все это «компенсируется» стрессовым характером работы, большей ответственностью, ненормированным рабочим временем и т. п.)

О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода высокомерное отношение к подчиненным и прочие проявления своего превосходства.

6.3 Предотвращение и разрешение конфликтов

Правила предотвращения служебных конфликтов:

1. Начальник всегда прав.

2. Если он не прав – смотри п. 1.

Поначалу решили объявить благодарность, в результате ограничились выговором.

Из разговора руководителей

Для разрешения конфликта руководителю необходимо, как в известной телеигре «Что? Где? Когда?», ответить на вопросы:

Что делать?

Где находятся истинные причины конфликта?

Когда приступать к действиям?

Как себя вести?

Начнем с этого вопроса. Он касается в большей степени «горизонтальных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.

Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо его эскалации и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда в самом деле третий – лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом.

Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

Но чаще всего не реагировать на конфликт – это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится…

Вообще, аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: 1) и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; 2) в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ведь и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием, и чем позже заняться тушением (того и другого), тем тяжелее последствия.

Эти же 2 признака роднят конфликт и болезнь.

Эскалация конфликтов в коллективах происходит по схеме:

Подобная эскалация происходит потому, что каждый участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников – чтобы усилить свои позиции. По тем же причинам особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исходный конфликт обрастает новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают, как снежный ком.

Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта.

Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то, и другое не способствует авторитету руководителя.

Поэтому важно вовремя прекратить ожидание, утешая себя «необходимостью» получения новых фактов и сделать решительный шаг навстречу опасности.

Тем более что принятие решения в условиях избыточности информации тоже не оптимально. Оно подобно поиску жемчужного зерна в куче мусора. Далеко не каждая дополнительная информация может помочь по-новому увидеть ситуацию конфликта. Учитывая это, надо использовать то, что способствует переключению внимания с одних признаков на другие или достижению удовлетворительного решения, либо изменяет контекст, в котором по-новому высвечиваются противоречивые ранее позиции.

Проиллюстрируем это следующей притчей.

Для выбора достойного кандидата на важный государственный пост король предложил придворным испытание. Он привел всех претендентов к двери в дальнем углу сада. Дверь была каменная, огромных размеров и, казалось, прочно вросла в землю. «Кто сможет открыть?» – спросил король. Один за другим все претенденты подходили, оглядывали дверь и говорили: «Нет». И только один решился, толкнул ее изо всех сил. Она легко открылась. «Ты получишь пост», – сказал король, – «потому что ты не полагаешься на то, что видишь и слышишь, но приводишь в действие собственные силы и рискуешь попробовать!»

Он состоит в том, чтобы установить истинную (часто тщательно скрываемую или неосознаваемую) причину конфликта.

Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и занять его место.

Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочником – ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта оказывается более комфортным верить в это.

Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, как и вообще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной – неблагородной – причины придумывается некая благородная причина, якобы двигающая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя – отыскать, где спрятано зерно конфликта, – является весьма непростой.

Несколько облегчает эту задачу такой подход: попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие, с одной стороны, и личностно-эмоциональные – с другой.

Помогает обнаружению скрытых участников конфликта ответ на вопрос всех следователей: кому выгодно?

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам. Поэтому излишней горячностью участника в конструктивном конфликте может служить указание на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

Продолжая сравнение с болезнью, можно сказать, что так же, как невозможно правильное лечение без постановки точного диагноза, так невозможно и эффективное разрешение конфликта без знания действительных причин, к нему приведших.

Существенную помощь в нахождении первопричин конфликта играет алгоритм формулирования конфликтной ситуации, предложенный в главе 4.