Читать книгу "Руководитель отдела: правила деловых достижений"

1.6. Я обучаю, а результатов – нет! Как повысить эффективность внутреннего или внешнего обучения?

Многие руководители видят в обучениях, особенно во внешних тренингах, но иногда и во внутренних, панацею от того, что сотрудники что-то не делают. Часто руководитель думает так: «Сотрудники не работают с возражениями клиентов? Значит нужно заказать тренинг!» И заказывает его. Что руководитель обычно делает дальше? Он объявляет о нем сотрудникам примерно так: «В пятницу у нас будет обучение до 18.00, всем прийти к 10. Тренер просил не опаздывать». То есть обычно, с сотрудниками не обсуждается ни тема, ни цели обучения, ни желаемый результат.

Сам руководитель в обучении обычно не участвует, после тренинга в лучшем случае спрашивает менеджеров: «Ну, как вам тренинг?» И… ожидает результатов (о плюсах и минусах участия руководителя в тренинге вместе с сотрудниками мы поговорим в следующей главе). Руководитель ожидает, что после тренинга сотрудники ответственно сами займутся внедрением полученных технологий, изменят свою работу, преодолеют страх внедрения нового и желание работать старыми добрыми методами, самостоятельно переживут первые неизбежные неудачи и начнут виртуозно по-новому работать с клиентами. Как вы думаете, получает ли он это?

Нет. Это он получает максимум от одного самого активного сотрудника. А от остальных руководитель получает обычно следующее. На мотивационном подъёме часть сотрудников действительно пытается применить изученные технологии, например, алгоритм работы с возражениями у клиентов. Но тут подчиненные видят, что, во-первых, аргументов под их специфику продукта им на обучении никто не дал, и надо их придумать самим, во-вторых, с клиентами все проходит не так гладко, как на тренинге. В результате менеджеры получают негативный опыт, а так как сами со стороны они на себя посмотреть не могут, то в связи с этим не видят, что совершали ошибки в применении технологии, и поэтому обычно решают, что проблема не в них (он-то точно молодец!), а в технологии. Вариантов объяснений такой ситуации у менеджеров находится много. «В теории одно, а на практике другое», «В целом технология хорошая, но нам не подходит», «Тренинги – чушь, развод на деньги, а с возражениями работать нереально» и т. д. и т. п.

Однако все мы знаем, что успешные тренинги есть, что с возражениями клиентов работать возможно, что теория, которую дают на обучении, – это алгоритмы, составленные на основе анализа работы лучших практиков. В чем же тогда секрет успешного обучения?

Секрет в том, что только 50% успеха зависит от качества тренинга, а еще 50% – от работы руководителя по внедрению технологий с обучения в жизнь, происходящей после тренинга. Подумайте об этом – это зависит от вас!

ВАЖНО: в ваших силах при помощи нескольких действий увеличить эффективность обучения на 50%!

Список действий руководителя, увеличивающих эффективность обучения сотрудников, вне зависимости от того, являетесь вы тренером сами или приглашаете тренера со стороны:

1. до тренинга руководителю важно:

1.1. «Продать» сотрудникам обучение. Он должен:

– рассказать, какие проблемы хочет решить при помощи этого тренинга, каких результатов ожидает от менеджеров после обучения, и как они будут этих результатов достигать;

– озвучить «домашнее задание», которое менеджеры должны будут сделать и отчитаться РУКОВОДИТЕЛЮ (не тренеру!). Более подробно о домашнем задании мы поговорим в пункте 2.

Таким образом, менеджеры должны понять, что «отсидеться» на обучении не удастся, а также, что нужно задать все вопросы тренеру, так как потом от них будут требовать новых действий. Они осознают, что это не «развлекаловка», применение которой будет по желанию, а рабочий процесс. Руководитель его оплачивает и хочет после него получить определенный результат.

1.2. Поговорить с тренером:

– спросить у тренера, что именно в результате тренинга будут уметь делать участники, чтобы вы знали, что с них можно требовать после обучения;

– заранее проинформировать тренера, что после приведенного обучения, вы хотите получить от него рекомендации по своим сотрудникам: у кого на что вам нужно обратить внимание, и какие у него есть советы по развитию каждого участника по теме обучения. Если тренер будет знать об этом заранее, и если часть оплаты будет постоплатной, то он обязательно поделится с вами своими наблюдениями. Возможно, он расскажет про каждого участника, а может быть только про группу в целом, но в любом случае вы будете знать, на что обращать внимание в ближайшее время.

2. В конце тренинга руководитель вместе с тренером должен озвучить домашнее задание, направленное на применение полученной на обучении информации уже в реальной рабочей жизни сотрудников. И применение это должно начаться как можно скорее.

Дело в том, что любая новая информация, если ее не использовать, забывается очень быстро. Согласно «кривой забывания» (автор – Герман Эббингауз), через 1 час ваши сотрудники забудут 50% информации. А если они не применят ее в течение 6 дней, то забудут 75%. То есть по сути, их можно будет обучать снова с того же уровня, который был до обучения. Вам это надо? Нет. Вам нужно взять их «горяченькими, умненькими, прокаченными» и организовать процесс применения новых технологий. И начаться он должен в течение 6 дней, а в идеале – не менее 72 часов после обучения.

Рекомендации по домашнему заданию всегда можно спросить у тренера. Но например, задания могут выглядеть так. Если вы обучали мотивам клиентов, дайте задание в течение следующей недели определить мотивы 6 клиентов и аргументировать вам, как менеджер их определил. Если тренинг был по работе с возражениями клиентов, вы можете попросить каждого менеджера прописать аргументы на типичные специфические возражения клиентов в вашей области, или отработать возражение клиента по телефону, записать этот разговор и самостоятельно оценить применение каждого шага алгоритма и т. д. и т. п.

3. После тренинга:

3.1 ОЧЕНЬ ВАЖНО – проверить домашнее задание у каждого сотрудника индивидуально. И если в процессе проверки вы видите, что у менеджера при использовании новых инструментов что-то не получилось, то есть возник негативный опыт применения новых знаний, то обязательно нужно этот опыт разобрать. Для этого детально выясняем, что именно говорил или делал менеджер, в идеале проигрываем с ним эту ситуацию и показываем ему, что дело не в плохой технологии, а в том, что он применил ее неверно или не полностью.

А на собрании примерно через неделю важно всем вместе обсудить, как проходит внедрение новых инструментов. Делимся выявленными в ходе индивидуального разбора типичными ошибками, говорим, как их исправить, разбираем положительные случаи: что сделали менеджеры и к каким положительным результатам в работе это привело. Так сказать, закрепляем успех и показываем другим, пока менее успешным менеджерам, что все изученные технологии работают, нужно только дать им шанс.

3.2 На период внедрения новой технологии (первые 1—2 месяца), ставим себе в приоритет контроль за ее соблюдением. Для этого включаем в отчет менеджера по результатам дополнительный блок, который он должен заполнять на основе применения технологии. Например, столбик в котором менеджер пишет мотив пользователя и кратко, как его определили, или с какими возражениями встретился и как отработал, или как применяет тайм-менеджмент, и к каким результатам это привело… Пока руководитель держит внедрение результатов обучения в фокусе внимания, и проявляет это внимание через контроль данного блока работы, менеджерам никуда не деться от того, чтобы тоже держать внедрение технологии в фокусе и работать над ним.

И тут я прямо слышу крик души руководителя: «Но я же заплатил тренеру, оплатил время обучения менеджеров как рабочее, так теперь я еще должен за них и работать?! Они сами что, не догадаются, что обучение не просто так?». Это возмущение понятно, всем хочется волшебную таблетку. Купил, съел и все прошло. Но все мы понимаем, что одноразовый прием таблеток снимает только симптомы, дает краткосрочной результат (мотивационный подъем), после которого все снова возвращается в прежнее состояние. Развитие сотрудников – это задача руководителя. И несмотря на то, что для части ее этапов логично привлекать других людей (внутреннего обучателя, внешнего тренера, коуча), но за организацию этого процесса и за его результативность отвечает именно руководитель. А для результата, как мы уже рассмотрели, нужно организовать не только обучение, но и внедрение изученных инструментов в работу.

Пример из практики: Моя клиентка Ирина, руководитель отдела по взаимодействию с действующими клиентами, работала в организации, где был внутренний тренер. Каждую пятницу он проводил обучения. Участие Ирины в этом процессе заключалось только в том, что она контролировала явку менеджеров на обучение. Я спросила, какое обучение было последним, и как менеджеры используют его в работе. Она не смогла ответить и запланировала к следующей консультации поинтересоваться этим вопросом. (Интересно, а вы прямо сейчас, смогли бы ответить себе на эти вопросы?)

В следующий раз она рассказала: «Они сказали, что проходили этап работы „Сбор информации с клиентов“. А когда я спросила их: „Как они применяют это обучение в работе?“, представляешь, они замолчали. А один сказал: „А что, надо было?“». Узнав эту информацию, она тут же, вместе с менеджерами, сформировала план, как они будут применять «Сбор информации» в работе с клиентами на следующей неделе. Потом моя клиентка пошла к тренеру выяснять план обучений своих сотрудников на ближайшее время и увидела, что часть тем ее менеджерам не нужны совсем. Например, расчет цен контракта для новых клиентов, с которыми ее сотрудники не работали. При этом в плане не было тем, которые бы закрывали сложные для ребят места в работе. В результате этого похода, она договорилась с собственником и с обучателем, что теперь темы обучений будут согласовывать с ней заранее, а также, что она будет выносить на обсуждение темы обучений сама, и что до проведения обучений они с тренером будут формировать домашнее задание, которое обучатель будет озвучивать в конце каждого занятия, а моя клиентка будет контролировать выполнение.

В результате, обучатель был рад, что тренинги востребованы, клиентка была рада, так как наконец-то обучения стали приводить к результатам, да не просто к каким-то, а к улучшению именно тех участков взаимодействия с клиентами, которые она хотела изменить. А вот сотрудники были не очень рады. Ведь раньше у них была веселая пятница, которая ни к чему их не обязывала – приходи и сиди себе, слушай тренера и участвуй в играх. А теперь нужно то готовиться к обучениями, то рассказывать, как ты применил материал с прошлого обучения, делать домашние задания, еще и руководитель в курсе всего и контролирует, чтобы это применялось с клиентами… Прямо работа какая-то, а не отдых!

Когда где-то через год мы встретились с клиенткой на тренинге, я услышала, как она в перерыве гордо рассказывала другим участникам нашего обучения: «Я спросила своих сотрудников: „Как вы это применяете?“, а они говорят: „А что, надо было?“ Так и сказали, вы представляете? И вот тогда я поняла – без домашнего задания и контроля в обучении никуда!»

РЕЗЮМЕ: три кита влияния руководителя на успешность обучения: продажа темы обучения, задание на применение инструментов в работе, контроль за его выполнением.

Упражнение на самонализ возможностей улучшения результатов обучения в вашем отделе.

Ответьте на вопросы: Какое последнее обучение проходили ваши сотрудники? Что было на этом обучении – какие инструменты им давали? Как каждый из подчиненных применяет их в работе? Какие положительные изменения в работе менеджеров вы заметили через месяц после обучения? Какие из них сохранились через 3 месяца?

Если вы легко ответили на первые два вопроса, и у вас есть информация о большинстве менеджеров по последним двум вопросам – вы, как руководитель, принимаете достаточное участие в организации обучений отдела и контроле за внедрением полученной информации в работу.

Если это не так – в ваших руках увеличение результативности обучения на 50%. Для этого – выполняйте описанные выше действия.

Вопросы-шпаргалка для организации эффективного обучения:

1. Какую проблему вы хотите решить при помощи обучения? Каких изменений в поведении менеджеров вы ожидаете после обучения?

2. Когда вы расскажете от этом сотрудникам на общем собрании?

3. Согласен ли тренер дать вам после тренинга обратную связь по сотрудникам и рекомендации по работе с каждым из них в рамках темы обучения?

4. Какие темы и инструменты будут даны вашим сотрудникам? Приведет ли применение этих инструментов именно к тем изменениям, которых вы хотите в пункте 1?

5. Какое задание вы совместно с тренером дадите менеджерам в конце обучения? В какой срок они должны будут его выполнить? Связано ли оно с использованием разобранных на обучении инструментов непосредственно в ваших рабочих условиях?

6. В каком формате и когда вам будет удобно обсудить с каждым менеджером результаты его домашнего задания по внедрению инструментов?

7. Когда вы запланируете проведение общего собрания по обсуждению результатов внедрения и обмена успешным опытом?

1.7. Как присутствие руководителя на обучении влияет на его эффективность для сотрудников?

Одна моя коллега, тренер-консультант, поехала проводить тренинг по повышению цен действующим клиентам в другой город. Тренинг этот пробила у собственников компании руководитель отдела сопровождения клиентов. Она хотела обучить свой отдел и жаждала лично присутствовать на тренинге, чтобы записать всю новую информацию, освоить все инструменты, а также со стороны посмотреть на своих сотрудников, быть с ними в одном информационном поле и ещё много-много чего. И поэтому отговорить её от участия в тренинге моей коллеге не удалось.

Так и пришли они на тренинг – весь отдел во главе с руководителем. Из плюсов надо сказать, что пришли все сразу вовремя, и все под внимательным взглядом руководителя подробно, хоть и без энтузиазма, рассказывали о себе и принимали правила поведения в группе.

Но вот потом начались упражнения. Двух добровольцев попросили разыграть сценку, где один был в роли специалиста, которому нужно отработать возражения клиента. А второй играл роль клиента, у которого в инструкции были прописаны его возражения, причины их возникновения и т. д.

И что вы думаете, как прошла проигровка? «Клиент» сразу согласился почти на все аргументы «менеджера», в полном объёме выдал ему информацию из инструкции и даже в конце сам прибавил, что конечно «менеджер» прекрасно закрыл все его возражения, и теперь он абсолютно доволен.

– Похоже это на реальную ситуацию с клиентом? – спросил тренер группу.

– Не очень, – ответила группа.

Так прошла и следующая проигровка, когда клиент сам подробно рассказал менеджеру, зачем ему был нужен их продукт в течение года, и как на исповеди, с цифрами и источниками помог менеджеру составить аргументы для того, чтобы убедить своего начальника продлить договор с «менеджером».

– Похоже это на реальную ситуацию с клиентом? – снова спросил тренер.

– Не очень, – снова ответила группа.

А почему так происходило? Группа, конечно, ответить на это не могла. Но тренер-то прекрасно понимал, что в присутствии руководителя никто не хочет «валить» коллег, и поэтому все по негласному соглашению играют очень лояльных клиентов. В результате группа стремилась не научиться, не создать реальную ситуацию для разбора, а «помочь» коллеге, ведь на этом упражнении ты поможешь ему, а на другом – кто-нибудь поможет тебе. И таким образом каждый будет хорошо выглядеть в глазах руководителя…

В результате, в первый же перерыв тренер еще раз поговорила с руководителем и уже на этих примерах смогла ей показать, чем именно мешает группе присутствие руководителя. Какими бы хорошими не были отношения в коллективе – участники не раскрываются, не включаются в роль «клиента», не дают коллегам реалистичную обратную связь, а только помогают друг другу и хвалят. От такого тренинга пользы не будет. На обучении главное – ощущение безопасности. Потому что, если мне что-то угрожает (например, увольнение), то я буду действовать проверенными способами, а уж никак не разучивать новые пути, потенциально более эффективные.

Если вернуться к нашей истории, то руководитель никак не мог позволить себе пропустить тренинг, поэтому в результате был достигнут такой консенсус – руководитель выходил на проигровках, а на обсуждения возвращался. Это раскрепостило участников, и проигровки пошли лучше, «клиенты» стали реалистичнее, но на обсуждениях сотрудники всё же стремились не особо друг друга критиковать.)))

Как же тогда быть руководителю? Безусловно важно, чтобы руководитель находился с сотрудниками в одном информационном поле, ведь именно руководитель будет после тренинга ответственен за то, чтобы сотрудники внедрили все знания в рабочую жизнь. А как можно контролировать то, в чем сам не разбираешься?

Поэтому, как один из вариантов решений, я предлагала руководителям вместо присутствия на тренингах, получить от меня одну-две консультации по разобранным темам, мои рекомендации по контролю за их внедрением и памятку о том, на ЧТО по общим результатам работы группы я бы рекомендовала направить особый контроль. Многие тренеры предлагают такой формат пост-тренингового сопровождения, если их об этом спросить ДО оплаты тренинга.)))

ВАЖНО: многие тренеры предлагают формат пост-тренингового сопровождения, если их об этом спросить ДО оплаты тренинга.)))

Лайфхак: Если нет денег/ возможности/ желания отправить на обучение всех сотрудников, а обучение необходимо именно всем, то можно поступить так. Объявляете, что отправите одного, но в его обязанности будет входить передача всех полученных знаний. То есть он должен будет провести несколько мини-обучений по материалам тренинга. За это стоит предложить сотруднику какой-то небольшой бонус. Безусловно, само бесплатное обучение уже является бонусом – официальный сертификат от обучающей компании получит только он. Но если такой бонус не является достаточным для вашего сотрудника, то предложите что-то ещё – дополнительный оплачиваемый выходной, тренинг в другом городе с оплатой проезда, право выбора алкоголя на корпоратив и т. д. и т. п.

Таким образом, вы убиваете кучу зайцев. Заплатив за обучение одного, вы передадите по крайней мере часть компетенций всем, вы все окажитесь в одном информационном поле, сам сотрудник будет очень внимателен на обучении, будет задавать всевозможные вопросы. Ведь он уже знает, что потом ему нужно будет отвечать на вопросы своих коллег по этой теме. Потом при подготовке своих обучений он ещё раз перелапачивает и вспоминает материал, а значит, максимально его усваивает. Ведь не зря же говорят: «Хочешь понять что-то сам – обучи этому другого».

Упражнение на самоанализ: для того, чтобы понять, нужно ли вам внешнее обучение, ответьте на следующие вопросы. Если бы у вас была возможность обучить в течение ближайшего квартала только одного сотрудника и по одной теме – кого и чему вы бы обучили? Какой результат это бы дало, к каким улучшениям в работе привело? Стоит ли потенциальный результат того, чтобы оправить этого сотрудника на внешнее обучение?

1.8. Как понять, что хватит обучать сотрудника и пора его увольнять?

Такой вопрос часто возникает, когда сотрудник-новичок, работает в компании несколько месяцев и у него подходит к концу испытательный срок. И руководителю нужно понять, брать его на работу или нет? А однозначного ответа у него на этот вопрос нет.

Мысли об увольнении возникают потому, что сотрудник не дотягивает по компетенциям, то есть на момент принятия решения не выполняет работу в нужном качестве или количестве. Но при этом руководитель не решается его уволить, так как частично сотрудник работу все же выполняет. К тому же много времени и денег было отдано на наем, первичную адаптацию, да и человек он неплохой. И возникает у руководителя надежда все же этого новичка как-то доучить, дотянуть его до необходимого уровня компетенций. Он его обучает различными способами, время идет, и настает момент, когда пора решать, что эффективнее – продолжать вкладываться в этого сотрудника или уже нанять на его место другого.

По каким критериям можно принять решение об успешном прохождении испытательного срока новичком?

1. Он воспринимает вас как руководителя.

Если с первых дней сотрудник показывает, что не считает вас авторитетом, возражает при постановке задач или пытается оспорить ваши решения у вышестоящего руководства, значит, человек не готов работать под вашим началом. Легче проститься сразу, иначе он будет портить вам атмосферу в коллективе.

2. Он готов работать по предложенным правилам и технологиям, у него нет противоречащих личных убеждений.

Если человек считает, что продажи – это «втюхивание», то он будет плохим продавцом. Если он уверен, что содержание документа важнее его оформления, он будет ненадежным делопроизводителем. Если он против манипуляций, а вы применяете в работе манипуляционные техники, вывести его на соблюдение технологий без вашего контроля будет крайне сложно.

3. Он способен освоить и применить основные технологии вашей работы.

Уже в период испытательного срока важно погрузить сотрудника в реальные условия работы и посмотреть, как он справляется с задачами. Для этого, если у вас несколько однотипных технологий, дайте ему лучше за основу одну, но полностью.

4. Его рабочее поведение поддается коррекции с вашей стороны.

Именно на основе этого пункта и принимается решение о том, стоит ли продолжать обучение сотрудника, или оно ни к чему не приведет, и человека пора уволить.

Дело в том, что с каким бы опытом ни пришел сотрудник устраиваться к вам на работу, у него всегда будут недостающие компетенции, которые необходимо освоить именно по вашей специфике деятельности. Что-то дастся ему легко, а вот что-то другое вызовет сложности и сразу получаться не будет. Что-то он сначала будет делать неправильно. Вы как руководитель это увидите, и возникнет необходимость откорректировать поведение. Для этого вы можете просто провести разъяснительную беседу, или показать, как нужно делать, или организовать дополнительное обучение. И вот именно то, насколько сотрудник исправляет рабочее поведение на основе проведенной вами коррекции, и есть критерий его «обучаемости» и способности выйти на результат в будущем.

Если сотрудник после каждой вашей коррекции работает все лучше и лучше, просто не так быстро, как предыдущие новички, то легче его обучить, чем нанимать нового.

Отношения сотрудник-руководитель предполагают, что в случае ошибки вы воздействуете на сотрудника, и он исправляет свое рабочее поведение на необходимое. Воздействие может идти от вас: вы даете ему обратную связь, корректируете, показываете личным примером, как надо, проводите мотивационную беседу и т. д. Могут воздействовать и другие люди – внутренний тренер, более опытный коллега-наставник и т. д. Могут применяться и штрафы, и ужесточение контроля, и общественная нагрузка (закупить кофе в офис). Но эти средства все равно ограничены. И если вы использовали их все, а сотрудник не меняет рабочего поведения, не показывает улучшения своих компетенций (например, так и не может выслушать клиента до конца, услышать его истинный вопрос, не научился улыбаться недовольным клиентам или без ошибок написать письмо), то это означает, что ваша пара сотрудник-руководитель не работает. Она неэффективна и к результату в виде нужных показателей не приведет. Очевидно, что сотрудник не поддается доступным вам методам коррекции. И тогда с ним легче расстаться.

ВАЖНО: у каждого опытного руководителя есть свое кладбище сотрудников.

Часто руководители спрашивают меня: «Вроде хороший человек, старается, может, можно сделать что-то еще? Может быть, проблема во мне?» Может, быть и в вас, и может быть, другой начальник смог бы вывести сотрудника на результат, но вы тот руководитель, которым являетесь, со своим арсеналом средств. И да, у каждого руководителя есть свое «кладбище сотрудников» – это как раз те сотрудники, которые ушли из организации из-за него.

Ушли, потому что, во-первых, руководитель тоже человек, он тоже учится, и у него нет другого варианта, кроме как учиться на своих же сотрудниках, делать выводы и быть лучшим руководителем для следующих работников. Со временем у вас будет в копилке все больше методов коррекции и нематериальной мотивации, и это позволит вам эффективно работать с все более и более широким кругом типов людей. Но это будет происходить постепенно. Во-вторых, нет руководителя, который подходил бы всем-всем-всем. У вас свои сильные стороны, и если в вашем опыте есть успешный вывод сотрудника на результат, значит, вы можете быть руководителем. Просто не для этого сотрудника.

Если вы сейчас уже использовали все инструменты, проведите последнюю беседу примерно такого содержания: «Что еще я могу для тебя сделать, чтобы ты через месяц достиг таких-то показателей? Я очень хочу, чтобы ты был у нас и был успешен, но если через месяц этого не произойдет, мы будем вынуждены расстаться». И если через месяц показателей нет, ищите другого человека, с которым вы образуете успешную пару сотрудник-руководитель.