Читать книгу "Руководитель отдела: правила деловых достижений"

2.2. Экспресс-аудит вашей системы оплаты труда

Про то, как составить грамотную систему оплаты труда (СОТ), информации в различных доступных источниках много, поэтому здесь я приведу только ключевые моменты. А в рамках этой книги мы сфокусируемся на том, как провести в коллективе изменение СОТ так, чтобы это не привело к массовому протесту сотрудников в идее коллективного увольнения. Ведь обычно именно такие мысли сдерживают руководителя от того, чтобы поменять явно неработающую схему заработной платы: «А вдруг все уйдут?» Или: «Мы же при найме о другом с ними договаривались…»

Что отличает эффективную СОТ от неэффективной? Эффективная – стимулирует сотрудников делать именно то, что от них хочет руководитель. Ведь сотрудник всегда делает именно то, за что ему платят. Но вот понять, за что же вы на самом деле платите сотруднику, не всегда бывает легко. Если у вас окладная система, значит, вы платите просто за нахождение сотрудника на работе и выполнение минимального объема задач, достаточно для того, чтобы его не уволили. Если при окладной форме оплаты труда сотрудников вы заявили, что требуете выполнения каких-то показателей, но при это в случае их невыполнения не увольняете сотрудника, значит это не требование, а пожелание. Ведь невыполнение его не приводит ни к каким негативным последствиям.

Более интересная ситуация, когда СОТ состоит из оклада и нескольких премий. Тогда сотрудник уже может влиять на количество зарабатываемых денег, и он, конечно же, как и любой другой человек будет анализировать и решать, в какую сторону направить свою рабочую энергию по двум критериям: за что больше платят и что из этого сделать наиболее легко. В первую очередь, он будет стараться сделать оплачиваемое и легкое, и только в последнюю – что-то трудное и не слишком оплачиваемое. Звучит очень логично, согласитесь. Но не всегда руководители это учитывают.

Пример из практики: Руководитель отдела Борис как то сообщил мне, что под Новый Год, в период продления договоров с клиентами, начальник сообщил, что для финансовой стабильности компании на следующий год в наше нестабильное время, необходимо сконцентрироваться на получении предоплаты от клиентов по новым договорам уже в этом году. Чем больше предоплат – тем лучше. И для выполнения этой цели он ввел дополнительную премию – от суммы предоплаты, полученной до 31 декабря, сотрудник будут получать не 1.5%, а 1.8%. Я спросила, как это отразилось на работе отдела. Руководитель сообщил, что совершенно никак. Причина оказалось в том, что все менеджеры после собрания тут же сели и подсчитали, что это изменение в 0.3% даст им на руки 2 000 -3 000 руб. А при этом выбивание из клиента денег под новый год – процесс сложный, и, что наиболее важно, отнимает много времени. А время нужно было для выполнения обычных плановых показателей, которые могли принести от 3 000 до 5 000 руб. То есть как раз и получилось, что работа по сбору предоплат попала в категорию «сложная и малооплачиваемая», поэтому ей отдавали самый последний приоритет, тем более, что к контролю этой задачи руководитель не возвращался.

С учетом принципа «чем труднее достижение показателя – тем больше за него платим», общие рекомендации по составлению эффективной СОТ выглядят так:

Размер оклада зависит от уровня средней заработной платы в регионе. Он должен давать возможность человеку прожить в течение месяца, но быть недостаточным для того, чтобы жить на его основе постоянно. Наиболее эффективно, когда оклад составляет не более 40% от общей суммы зарплаты, а каждая премия – не менее 15%. Больший вес присваивается наиболее значимому показателю.

ВАЖНО: оклад должен давать возможность человеку прожить в течение месяца, но быть недостаточным для того, чтобы жить на его основе постоянно.

В результате, зарплата сотрудника при выполнении нормативов по показателям должна быть выше средней заработной платы по региону, а при выполнении верхних нормативов – превышать среднюю заработную плату примерно в 1,5 раза. Например, если средняя зарплата по региону – 25 000 рублей, то менеджер клиентов при хороших показателях получает 30—40 000 рублей, при этом оклад составляет 16 000 рублей. Все остальные деньги распределены между двумя– тремя премиями. Например, для менеджера отдела сопровождения премии могут быть – за количество обслуживаемых клиентов, за качество этой работы и за сбор оплат с клиентов.

Упражнение на самоанализ: Взгляните на СОТ своих сотрудников их глазами. За что вы на самом деле платите? Выдержано ли у вас соотношение: за выполнение сложной и важной работы платят больше, чем за легкую? Если бы вы были ленивым сотрудником – какой необходимый минимум работ вы бы делали, чтобы получать хорошую зарплату?

РЕЗЮМЕ: чем меньше расхождение между тем, на выполнение какой работы мотивирует ваша система премий и депримирования (штрафов), и тем, каких результатов вы хотите добиться от менеджеров, тем более эффективна ваша система оплаты труда.

2.3. Как бесконфликтно ввести новую оплату труда, чтобы сотрудники не уволились, а стали лучше работать?

Главный вопрос, как провести изменение системы оплаты труда (СОТ) так, чтобы сотрудники не разбежались? Для начала, важно реалистично воспринимать ситуацию – изменение СОТ самое чувствительное для сотрудника изменение, которые вы можете сделать. К усилению контроля и добавлению новых функций люди относятся с меньшим волнением и настороженностью, чем к изменению СОТ. Поэтому, да, будьте готовы, что часть людей могут уйти, особенно если в результате изменения они начнут меньше получать.

Поэтому, чтобы уменьшить сопротивления в коллективе при изменении СОТ:

1. Не нужно часто менять СОТ, наилучшая периодичность – не чаще раза в полгода.

2. Важно показать людям, при каких условия они сохранят или даже приумножат свой средний уровень дохода.

3. Важно помочь им адаптировать свою работу под новую СОТ.

4. Будьте готовым к сопротивлениям, к аргументации необходимости смены СОТ и возможных выгод от этого процесса для сотрудников (не для организации), и (!) быть готовым к увольнениям.

Люди, которые уйдут – не готовы выходить на заложенные вами показатели, они не могут или не хотят улучшать свои компетенции и качество своей работы до того уровня, который вы требуете. Они не готовы работать так, чтобы выводить вас на те деньги, которые вы хотите.

Подумайте, сколько людей, по вашему мнению, могут уволиться из-за изменения СОТ? Если таких людей у вас до 20% коллектива – это нормально, скорее всего, вам выгоднее будет с ними проститься, чтобы они не тянули других сотрудников и, следовательно, организацию вниз.

А вот если таких более 20%, то стоит задаться вопросом – реалистичны ли показатели, достижения, которые вы планируете требовать в новой СОТ? Возникает вопрос, а как определить – реалистичны они или нет? На реалистичность показателей может указывать тот факт, что кто-то когда-то их достигал примерно в таких же условиях, как у вас сейчас. То есть, например, вы сами могли их достигать, когда были менеджером. Или может быть сейчас их достигает кто-то из ваших сотрудников или сотрудников параллельного отдела. Или опыт схожих компаний показывает, что желаемых вами результатов достичь возможно. Варианты возможны разные, но что-то должно подтверждать, что новые требуемые вами показатели достижимы.

РЕЗЮМЕ: если вы требуете от сотрудников достижения новых показателей, важно иметь подтверждение того, что эти показатели в принципе достижимы. Иначе сотрудники решат, что вы просто хотите их обмануть и понизить им заработную плату.

И, если вы считаете, что при изменении СОТ может уволиться больше 20% коллектива, но при этом ваши требования в СОТ реалистичны, то оцените, есть ли и у вас время и финансовая подушка на найм и обучение новичков, которые придут на замену уволившимся сотрудникам. Если есть – смело внедряйте новую СОТ. Если нет – увеличивайте показатели и СОТ постепенно, на 10—15% раз в квартал. При таком подходе старички будут уходить постепенно, и это даст вам время на найм и вывод на показатели новичков.

Но в любом случае, независимо от того меняете ли вы СОТ кардинально или только увеличиваете целевые показатели в ней на 10 – 15%, для того, чтобы это изменение произошло с наименьшим сопротивлением сотрудников, и чтобы они начали выходить на закладываемые показатели как можно быстрее, проводить эти изменения рекомендуется по следующей схеме. Она поможет сфокусировать сотрудников на работе, а не на возмущении проводимыми изменениями и несправедливостью начальства.

Схема бесконфликтного изменения системы оплаты труда:

1. Объявить об изменении СОТ и представить новую схему на общем собрании всех сотрудников, кого это коснется. Объясните, с чем связано изменение схемы заработной платы, и какие плюсы это изменение принесет сотрудникам (именно лично сотрудникам). Ответьте на все вопросы. Ключевой момент – чтобы вы говорили о потенциальных плюсах именно лично для сотрудников, а не для компании в целом. Для снятия возражений сотрудников используйте заранее подготовленные вами доказательства того, что требуемые показатели достижимы.

Общее собрание позволит всем обладать одинаковой информацией, а не пересказывать ее друг другу с искажениями. Любые изменения в СОТ вызывают напряжение и беспокойство сотрудников: не потеряю ли я в зарплате? Сколько я получу в следующем месяце? И т. д. Если сотрудники не имеют четкого ответа на эти вопросы, или имеют различную информацию по этим вопросам, рождаются слухи, сплетни и страхи. Во избежание испорченного телефона, важно сначала обсудить эти вопросы именно на общем собрании.

Объявление об изменении СОТ должно произойти заранее, за 3 месяца до ведения изменений. Минимальный срок – за месяц.

2. На индивидуальных встречах с сотрудниками еще раз проговорить об изменении СОТ, ответить на вопросы, проработать индивидуальные страхи и возражения. Рассчитать вместе с менеджером по его текущим показателям его будущую зарплату по новой схеме. Важно, чтобы сотрудник не сам «примерно прикинул», какую сумму он теперь будет получать, а получил четкий и правильный ответ на этот вопрос именно от своего руководителя.

3. Вывести в общий доступ форму, где сотрудники могут посчитать свою зарплату (в зависимости от своих показателей).

Пример из практики: один мой клиент создал в общей папке экселевскую таблицу. Сотрудник мог забить в определенные ячейки этой таблицы свои показатели и увидеть, какую сумму он бы получил на руки, если бы это был день выдачи зарплаты, а также конкретные премии за все показатели, которые формируют итоговую сумму. Таким образом, руководитель добился того, что каждый сотрудник, во-первых, быстро разобрался в том, как считается зарплата, и во-вторых, каждый видел какой показатель (какая премия) сейчас наиболее проседает. В результате сотрудники четко знали, на каких задачах нужно сконцентрироваться, чтобы в конце месяца получить хорошие показатели, а значит, и цифры по всем премиям.

Такая таблица была очень востребована всеми менеджерами. Но они, конечно, тут же попросили, чтобы она считалась автоматически, а они могли бы просто открыть ее и увидеть свои результаты. Это требовало привлечения трех специалистов. В результате пришли к компромиссу. Секретарь стал рассчитывать эту таблицу на 10-ое и 20-ое число месяца.

4. В период до введения новой СОТ, подсчитывать заработную плату и по новой, и по старой схеме. Платить по старой, но озвучивать сотруднику то, сколько он получил бы, если бы уже была новая схема. Это позволит обратить внимание сотрудника на те показатели, которые ему нужно улучшить, чтобы получать хорошие деньги по новой схеме, и, самое главное, даст ему время, чтобы подтянуться по этим показателям.

Часто сотрудникам необходимо дообучение для того, чтобы выйти на увеличение своих показателей. И, поверьте, в этот период сотрудники будут очень мотивированы на это обучение, так как оно будет для них актуально как никогда. Поэтому как раз в эти 3 месяца между объявлением о новой СОТ и ее финальным введением можно проводить обучения, мозговые штурмы, выделить больше времени на общение с сотрудниками с целью совместного формирования планов по достижению требуемых показателей. Для формирования этого плана важно понять, что сейчас мешает сотруднику достичь их, и какие ему нужны ресурсы для исправления ситуации. Можно отправить отстающих понаблюдать за работой лучших сотрудников отдела, дать им регламенты для ознакомления, провести аттестацию по основному бизнес-процессу сотрудника (будь то звонок клиенту или анализ данных) и рассказать ему, что он делает правильно, а что и как можно улучшить, чтобы достигать результата.

Ничто так не мотивирует сотрудников активно участвовать в обучениях по развитию профессиональных навыков, как понимание, что их нынешнего уровня компетенций скоро станет недостаточно для получения привычного размера зарплаты.

5. Если сотрудник хочет перейти на новую систему оплаты быстрее, то здесь вы можете согласиться, ведь это означает, что вы достигли желаемого быстрее, чем планировалось, сотрудник уже готов работать на более высокие показатели. Но тут есть одно условие, которое важно в этом случае озвучить сотруднику: после перехода, вернуться на старую систему оплаты будет уже нельзя.

6. В первый месяц расчета СОТ по новой схеме провести и озвучить сотруднику промежуточный расчет его зарплаты (на 15-ое или 20-ое число), чтобы в момент получения денег сотрудники не были удивлены и не почувствовали себя обманутыми. Сотрудники, чувствующие себя обманутыми, имеют тенденцию увольняться.

ВАЖНО: сотрудники, чувствующие себя обманутыми, имеют тенденцию увольняться.

Сначала может показаться, что эта схема слишком сложна и требует слишком много усилий со стороны руководителя. Но изменение оплаты труда действительно не простой процесс, ведь ваша цель не начать платить сотрудникам меньше, а стабильно достигать более высоких показателей. А для этого необходимо поднять своих сотрудников на более высокий уровень компетентности или, что бывает реже, просто сознательности. А это всегда требует времени и усилий.

Но есть и хорошая новость. Практика показывает, что даже если вы просто начинаете считать какой-либо показатель, он улучшается на 20% (эффект фокуса внимания). А если вы включите его в систему оплаты, вы увидите, что ваши сотрудники способны на гораздо большее, чем делали до этого.

Пример из практики: одна моя клиентка, собственница небольшого консалтингового бизнеса, страдала от того, что в отделе работы с действующими клиентами сотрудники не могли вовремя собрать с клиентов акты выполненных работ. Это, во первых, приводило к осложнению работы бухгалтерии, и во-вторых, к периодическим ситуациям неоплаты клиентами проведенной работы. Так как, если нет акта, то и нет законных оснований требовать отплаты. Сотрудники объясняли ситуацию различными причинами, находящимися, по их мнению, вне их влияния: у ряда клиентов долгая цепочка хождения акта по организации в процессе согласования его подписания, у других клиентов приходящий бухгалтер, у третьих безалаберное ответственное лицо.

Однако, в очередной раз, когда клиент неожиданно обанкротился, а в суд было предъявить нечего, моя клиента включила сбор актов в СОТ. Правда, ее решением было просто сделать дополнительную премию, завязанную на % сбора актов. Если менеджер собирает акты от 80—90% своих клиентов – выплачивалась половина премии, при более 90% – полная.

И что вы думаете? На следующий месяц только один менеджер получил полпремии, все остальные – полную. Лично я была приятно удивлена тем, что никаких дополнительных обучений не потребовалось, компетенция эта оказалась весьма простой. А вот моя клиентка рассказала мне на консультации о результате, который был сюрпризом для нее самой. Менеджер принес акт от их самого крупного клиента, от которого за счет сложности организационной структуры, даже она сама не ожидала увидеть подписанные вовремя документы. Именно из-за таких клиентов она и не требовала сбора актов от 100% клиентов. Но менеджер смог сделать даже это, так как, видимо, ему очень нужна была премия.

ВЫВОД: при изменении СОТ всегда возрастает риск увольнений, поэтому проводить его нужно не чаще раза в полгода, а лучше – года, но вы можете значительно снизить этот риск, внедряя ее постепенно и по рассмотренной схеме.

Резюме по схеме бесконфликтного изменения СОТ:

1. За 3 месяца до введения новой СОТ:

– анонсируем введение СОТ на общем собрании отдела, аргументируем и отвечаем на вопросы;

– проводим с каждым сотрудником индивидуальную беседу с целью выработать план, что ему необходимо изменить в работе, чтобы при новой СОТ получать хорошие деньги.

2. В течение двух месяцев:

– платим по старой СОТ, но озвучиваем, сколько бы они получили по новой СОТ, проговариваем и итоговую сумму, и по каждому показателю отдельно;

– проводим обучения по улучшению компетенций, которые помогут менеджерам хорошо получать при новой СОТ.

3. На третий месяц:

– платим по новой СОТ;

– в середине месяца индивидуально с каждым сотрудником рассчитываем, сколько он получит за этот месяц при нынешних показателях, и на чем ему нужно сосредоточить свою работу до конца месяца, чтобы улучшить свою зарплату.

2.5. Как добиться от сотрудников соблюдения нового регламента работы?

Однажды мне позвонила моя сопровождаемая руководитель и сказала:

– Вика, а ты можешь мне за 15 минут объяснить, как внедрять регламент?

– Ну, давай попробуем, – ответила я. – А в связи с чем возник такой вопрос?

– Ну, я тут написала по заданию директора новый регламент по технологии сопровождения удаленных клиентов и теперь думаю, как его внедрить. Сказать: «Вот, держите регламент?» И всё? Или как-то по-другому?

При более детальном обсуждении выяснилось, что если раньше её менеджеры просто иногда звонили пользователям и спрашивали, есть ли у них вопросы по работе с продуктом (на что получали ответ: «Нет, все хорошо»), то теперь руководитель хочет, чтобы звонки осуществлялись раз в месяц и проходили по определенной технологии, включавшей донесение нового функционала продукта, повышение активности обращения к продукту и т. д. То есть новый регламент содержит в себе существенное изменение и усложнение технологии.

Выяснив всю эту информацию, я ответила:

– Лучше по-другому. Лучше сделать так… – И начала рассказывать, как наиболее эффективно внедрить новые процедуры работы с клиентами, чтобы и схема прижилась, и люди не ушли, решив, что: «Мы так раньше не работали и так работать никогда не сможем».

Ведь каждому сотруднику понятно, что новый регламент будет требовать от них работать либо больше, либо качественнее, либо по-новому. Поэтому процедура внедрения нового регламента, как и любые другие новшества, не вызывает сопротивления только у новичков. Ведь они ещё и старые процедуры не освоили, им пока всё равно, что внедрять в работу.

Новички вообще, обычно, за любой кипиш, они поддерживают руководителя во всём, так как им ещё нужно от него получить решение о прохождении испытательного срока. А вот с опытными сотрудниками – другое дело. Они изменений не любят, так как любое изменение потребует от них дополнительных усилий. А кто хочет напрягаться? В основном никто, поэтому у сотрудников-старичков все новые регламенты вызывают опасение и сопротивление. Они будут активно рассказывать, почему новый регламент не сработает, какие подводные камни не учтены при его выполнении и т. д.

Их можно понять. Они надеются, что их сопротивление приведёт к тому, что руководитель передумает, и регламент вводить не будет. И для руководителя очень важно это сопротивление преодолеть, так как если он один раз отменит своё же решение и согласится регламент не внедрять, то это продемонстрирует коллективу, что сопротивление даёт положительные результаты. Поэтому в следующий раз сотрудники будут сопротивляться ещё больше и по еще более широкому кругу вопросов.

Для того, чтобы уменьшить сопротивление, существуют две стратегии. Первая – изначально вовлекать персонал в формирование новых регламентов и процедур, коллективно обсуждать существующие трудности и риски и вырабатывать новые правила работы, которые помогут эти трудности избежать. Если сотрудник сам регламент прописывал, то он примет его и будет выполнять в дальнейшем.

Но, к сожалению, не всегда возможно привлечь коллектив к выработке регламента, иногда новые требования к работе спускаются сверху, и задача руководителя – внедрить их в том виде, в котором они были получены. Тогда для уменьшения сопротивления персонала поможет вторая сратегия – работа по схеме постепенного внедрения регламента.

Схема внедрения регламента:

1. Проводим общее собрание со всеми, кого коснётся регламент, с целью сообщить об изменениях в работе и «продать» их.

Продать можно двумя путями:

1.1. Озвучиваем существующие проблемы, чем они грозят компании, сотрудникам, и преподносим регламент как способ решения этих проблем.

1.2. Вспоминаем цели работы отдела (цифры по количеству назначенных встреч, по суммам продаж, по количеству обучений и т. д.), вместе формируем перечень того, что нам нужно для достижения этих целей (пользователь понимает ценность продукта, директор клиента находится в курсе того, какие выгоды для предприятия есть от работы с вашим продуктом, менеджер владеет информацией о закупочных процедурах у клиента и т. д.). И далее – бинго! – вы говорите: «А для того, чтобы у нас были все эти результаты, я срезюмировал свой опыт и наработки других аналогичных наших компаний в этом направлении и сформировал для вас новый регламент. Работая по нему, мы легко достигнем наших целей, потому что… (в регламенте написано, как часто звонить, кому, с какой целью, что лучше говорить и т.д.).

2. Далее на собрании показываем и доказываем, что выполнение регламента реально, отрабатываем возражения и отвечаем на вопросы. Цель – чтобы сотрудники не по углам шушукались и строили гипотезы, а открыто задали все вопросы руководителю.

Безусловно, для того, чтобы отработать возражения сотрудников о внедрении регламента, вам нужно быть к ним готовым, заранее продумать, какие могут быть возражения, и что вы на них будете отвечать. Самым типичным возражением обычно как раз и является вопрос о том, «С чего вы взяли, что выполнение требований этого регламента – реально? Что эти технологии работают? Что клиент не бросит трубку, когда мы ему позвоним и будем задавать указанные в вашем регламенте вопросы?». То есть сотрудники хотят обычно доказательств того, что вы не требуете от них заранее невозможного с целью: удержать с них потом деньги виде штрафа за невыполнение регламента. Поэтому доказательства лучше заранее подготовить.

Обычно возражения сотрудников делятся на два типа: новые требования нереально выполнить либо по времени, либо в требуемом качестве. Если вы ожидаете возражений по времени, то важно заранее просчитать, сколько времени будет занимать применение нового регламента, на какое время и за счет чего регламент поможет сэкономить. Нужно посмотреть загрузку каждого менеджера и для себя сформировать вариант, в какое время, по-вашему, менеджер мог бы выполнять требования регламента. Если вы считаете, что времени достаточно, а менеджеры будут утверждать, что у них его совсем нет, то для внесения ясности в этот вопрос, вы можете попросить каждого в течение недели или месяца записывать выполнение каких дел сколько времени у него занимает (инструмент «фото рабочего дня» – более подробно рассмотрен в главе 3.3). Получив результаты, вы проанализируете реалистичность требований регламента.

Если вы ожидаете возражений из-за невыполнимости предложенных в регламенте технологий, то вот тут вам нужно собрать примеры, показывающие, какие люди и с какими результатами эту технологию применяли. В идеале вы, как линейный руководитель, должны быть в состоянии самостоятельно продемонстрировать выполнимость требований. Например, сесть и позвонить клиенту, задать все требуемые в новом регламенте вопросы, получить ответы и предоставить запись звонка менеджерам. Если вы можете наглядно продемонстрировать использование технологии в реальной рабочей ситуации, это снимает все вопросы менеджеров о невыполнимости требований регламента, и поднимет ваш авторитет в их глазах.

Пример из практики: один мой знакомый руководитель отдела по продаже туристических туров онлайн в ответ на жалобы сотрудников о недостатке у них времени на выполнение плана и нереальности поставленных задач вместо долгих разговоров и речей о том, что «Я в вас верю, вы можете», сел рядом с ними, поднял трубку телефона и за полдня сделал дневной план по продажам. Сотрудники были поражены. Однако, к сожалению, к росту их показателей это не привело, потому что дальше руководитель просто наорал на сотрудников, сказав, что они все врут и просто не хотят работать. А если работать нормально, то все выполнимо, поэтому план остаётся.

Почему же сотрудники снова не выполнили план по итогам недели? Потому что одно дело увидеть, что задача выполнима, а другое – разобраться, что такого сделал руководитель, что именно помогло ему выполнить эту задачу. Самостоятельно это сделать почти невозможно, важно, чтобы кто-то объяснил технологию (ведь когда вы ездите на пассажирском кресле, вы точно понимаете, что водить машину возможно, но вот умения ее водить у вас не формируется).

РЕЗЮМЕ: Если вы требуете от сотрудников выполнения новых технологий, важно доказать им, что технологии выполнимы. Лучшее доказательство – демонстрация того, как лично вы ее выполняете.

После отработки возражений, сообщаем, что внедрять новый регламент будем планомерно и объявляем план внедрения.

А ПЛАН таков:

1. Делаем срез умений менеджеров по той технологии, которая есть в регламенте. ВАЖНО огласить, что результаты этого среза ни на что не влияют. Ни на зарплату, и на категорию, ни на варианты карьерного роста. Это только для того, чтобы была возможность выполнить пункт 2.

При этом мы озвучиваем, что уже через месяц будет проведен повторный срез. И выполнение регламента будет уже необходимым требованием.

2. Получив результаты первого среза, определяем, что именно на данный момент не получается по технологии, и создаем для каждого менеджера индивидуальный план коррекции. План лучше делать в виде таблицы со столбцами. Что нужно улучшить, какие материалы есть для подготовки, как и кто поможет освоить новую технологию, какие будут промежуточные точки контроля. И главное, какой результат и когда мы ожидаем увидеть. Например, «через месяц аттестация в формате ролевой игры, на которой необходимо набрать 80% баллов по чек-листу».

3. Индивидуально работаем с менеджерами в течение месяца по плану коррекции, обсуждаем успешность его продвижения, делаем промежуточные небольшие проверки знаний, выясняем, что ещё, по его мнению, может ему помочь в освоении новых требований.

4. Параллельно один раз в неделю проводим групповые собрания. На них делимся УСПЕШНЫМ опытом.

Те, у кого уже что-то получается по новой технологии, делятся своими достижениями. Что они сделали, и к каким результатам это привело. Тем самым более успешные менеджеры показывают другим, что работать по технологии реально, и она приводит к достижению желаемых целей. На этих же собраниях совместно разбираем типовые сложные случаи, которые всплывают у большинства менеджеров при попытке использовать технологию.

5. Через месяц проводим новый срез УМЕНИЙ по новой технологии. Вот этот срез уже может влиять на премию, категорию сотрудника и т. д.

6. А далее контроль, контроль и еще раз контроль за соблюдением менеджерами этой технологии. Сначала контроль тотальный, а потом все реже и реже…

Пример из практики: в организации, занимающейся продажей ПО и его сопровождением, работа нескольких отделов, занимающихся разными аспектами сопровождения одних и тех же клиентов, была недостаточно слажена. Директор решила с целью увеличения слаженности и передачи информации внедрить общие собрания раз в две недели. Она разработала план собрания – кто должен присутствовать, в каком порядке, кто, какую информацию должен сообщить о работе своего отдела, и какие вопросы должны быть обсуждены после выступлений начальников отделов. Никаких новых умений от сотрудников не требовалось, но требовалось уделить время подготовке к собранию и соблюсти очередность и тематику выступлений. Все это она кратко прописала, собрала будущих участников собрания и поставила каждому соответствующие задачи. А вот дальше стояла цель всю эту технологию внедрить.

Как она это делала? Сначала она посещала каждое собрание, и после собрания индивидуально давала коррекцию каждому участнику. Когда она увидела, что собрания в целом прошли результативно два раза подряд, она начала посещать их выборочно. При этом участники заранее не знали, будет она присутствовать или нет. Это держало их в тонусе и поддерживало их работу по внедрению технологии. Когда собрания стали проходить по технологии, внезапные посещения были все реже, и теперь она посещает их в основном по просьбе участников, и крайне редко – по собственной инициативе с целью контроля. Так как цель достигнута, собрания внедрены, проходят по технологии (качественно) и не требуют её вмешательства.

Предложенная схема ввода регламента позволяет нам достичь нашей цели. Ведь цель – не наказать сотрудников, а вывести их на соблюдение регламента, работа по которому приведет вас к нужным вам показателям.

РЕЗЮМЕ: о внедрении регламента мы предупреждаем заранее, «продаём» регламент, при необходимости дообучаем менеджеров, и только потом начинаем требовать соблюдения технологии и наказывать за ошибки.