Читать книгу "Руководитель отдела: правила деловых достижений"

Раздел 3. А вот к этому жизнь меня, как руководителя, не готовила

3.1. Мой босс не ценит мою работу, как руководителя! Варианты решений

Я работала с одним руководителем, начальник которой был часто недоволен ее результатами. При этом я знала, что руководитель работает хорошо и в сравнении с другими филиалами достигает хороших показателей. Конечно, где-то ошибается, но кто из нас этого не делает? В результате такой ситуации у руководителя стала падать мотивация, и опускаться руки – все равно его работу никто не ценит. Зачем тогда стараться?

Начали мы разбираться, почему же ее не ценят. Почему ее отдел, как она говорит: «Пашет больше всех, а на квартальных планерках все оказываются молодцы, кроме ее ребят. Как так получается, ведь я вижу, что другие отделы тоже не всегда молодцы, но их понимают и любят, а меня – критикуют!»

И в такой ситуации у меня сразу появился вопрос. А как руководитель доносит начальнику свои результаты, успехи и неудачи. Как она докладывает о достижениях? И выяснилось, что никак – в отчетах руководитель просто приводит цифры, которые не достигают плановых показателей. Конечно, при такой подаче результатов у любого начальника возникнет недовольство работой отдела, ведь ему не объяснили за счет чего сложилась такая ситуация и что с этим планируют делать. Ему не дали выводов, а значит он вынужден делать выводы сам. А так как начальник гораздо хуже руководителя помнит детали работы, то вывод он делает тот, который напрашивается сам «Не достигли показателей – значит, плохо работают!».

ВАЖНО не только хорошо делать свою работу, но и уметь ее презентовать

Снес яйцо – прокукарекай (народная мудрость)

Разобравшись с ситуацией, мы с руководителем принялись пересматривать структуру отчета и предоставления информации о своих результатах. И уже на следующем собрании руководителя и его отдел не ругали, а задавали уточняющие вопросы и конструктивно корректировали планы по дальнейшей работе.

Итак, какова же Схема презентации своих результатов?

Я рекомендую о значимых результатах, например, о результатах работы за квартал, предоставлять в письменной форме с устными комментариями. Это облегчает восприятие цифр, оставляет начальнику возможность при необходимости вернуться к вашим материалам, вспомнить их и еще раз осмыслить, а также при необходимости, позволяет начальнику переслать их более высокостоящему руководству для личной отчетности или для обоснования выделения отделу премии.

Поэтому мы с вами будем рассматривать схему предоставления информации о результатах своей работы на примере презентации.

ВАЖНО: всю важную информацию о результатах работы отдела, особенно положительных, предоставлять руководству нужно письменно.

Для начала разбейте работу вашего отдела на направления, и каждое направление рассматривайте отдельно, ведь и цели, и результаты по каждому направлению свои. Например: техническое обслуживание клиентов, работа по увеличению лояльности клиентов, сбор денег с действующих клиентов. Или сначала продажи мелким клиентам, потом – крупным. Или сначала продажа цветов в готовых букетах, потом – отдельных цветов. Или продажи цветов через магазин и через интернет. Или сначала найм сотрудников, потом адаптация, потом проведение обучений. Или сбор дебиторской задолженности менее 1 месяца, задолженности от 3 до 6месяцев, и взыскание долгов через суд.

Каждое направление вашей работы должно быть представлено по данной схеме:

Пункт 1. Целевой показатель по данному направлению

Например: продажи на 50 000 рублей в месяц на каждого менеджера; показатель звонков по контролю качества работы отдела – обзвон 90% всех пользователей; организация трех мероприятий численностью 50 человек в месяц; проведение 20 обучений клиентов каждым опытным сотрудником и 10 – новичком; найм 6 человек, 3 из которых должны успешно пройти испытательный срок и т. д. и т. д.

Пункт 2. Ваш реальный результат за отчетный период.

Пункт 3. Анализ вашей работы по данному направлению. Далее структура отчета немного отличается, в зависимости от того, достигли вы целевых показателей или нет. Поэтому мы рассмотрим эти два вариант отдельно.

Вариант 1. Если вы достигли цели

Пункт 3. Кратко прописываем:

— за счет каких инструментов (мероприятий/изменений/действий) удалось ее достигнуть. Задача этого блока – показать, что достижение цели не счастливая случайность, а было достигнуто вами, благодаря вашим личным стараниям и работе вашего отдела;

– успехи отдельных сотрудников, внесших максимальный вклад в достижение цели.

Пункт 4. Ваш вывод: оставляем данные инструменты или нет в регулярной работе.

Пункт 5. Ваш план на следующий отчетный период: какие еще инструменты вы планируете внедрить и для чего.

Ваш план может быть нацелен либо на предотвращение какой-то выявленной вами потенциальной проблемы, либо на дальнейшее улучшение показателей. Об этом вы и рассказываете. Это охарактеризует вас как инициативного сотрудника, а также вы сразу получите либо разрешение на проведение запланированных действий, либо конструктивную критику. И, таким образом, вы точно не потратите свое время на проведение изменений в работе отдела, которых впоследствии никто не оценит.

Вариант 2. Если вы не достигли цели

Пункт 3. Вы презентуете:

– более детальный анализ результатов по сегментам, менеджерам, причинам ухода клиентов и т.д.;

По всем ли сегментам вы не достигли целевых показателей? Возможно, есть менеджер, продукт или месяц, по которому цель была выполнена, или, наоборот, максимально не выполнена. Можете ли вы это каким-то образом объяснить?

– что было сделано для достижения результата;

– анализ предпринятых действий: что сработало, а что и почему не сработало. Определите причины, явные или вероятные, по которым ваш отдел не достиг результата. Большинство причин должно находиться в зоне вашего влияния (более подробно мы об этом поговорим позже в разделе «Типичные ошибки»)

4. Ваш вывод:

– в чем вы видите «узкое место» в организации работы, которое максимально повлияло на недостижение цели;

– что теперь предлагаете сделать для коррекции ситуации.

5. Другие предложения по улучшению/изменению работы отдела

6. Спрашиваете, какие есть вопросы, отвечаете и переходите к пункту №1 по следующему направлению вашей работы.

Лайфхак: Для того, чтобы вы смогли качественно и выгодно для себя ответить на любые вопросы, при подготовке подумайте, какие возражения могут возникнуть у руководства по вашей презентации и продумайте ответы. Для защиты своих ответов соберите нужные факты (цифры, даты, названия организаций) и имейте их под рукой. И тогда каверзные вопросы не заставят вас врасплох.

ТРИ ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРЕЗЕНТАЦИИ ОТЧЕТНОСТИ, КОТОРЫЕ НЕ ДАЮТ ДОСТИЧЬ УСПЕХА:

1. Неэффективно: указание третьих лиц или внешних обстоятельств, как причин невыполнения отделом своих показателей.

Эффективно: Признаемся в своих ошибках (по крайней мере частично)! Не нужно их замалчивать, так как идеальный отчет, где виноваты все кроме вас, например, кризис, другие отделы и сам продукт, выглядит подозрительно, как будто вы пытаетесь спихнуть вину и не хотите ничего делать.

Конечно, возможны ситуации, когда все же кто-то другой действительно виноват, вам долго не могли нанять сотрудника, или наняли, но плохо обучили, или продавцы наобещали клиенту чего-то такого, что вы не можете выполнить. В таких случаях не используйте обвинительных формулировок, приводите только факты и их последствия. Дайте возможность руководителю сделать вывод о чьей-либо виновности самостоятельно.

2. Неэффективно: озвучивать только финальные выводы своего анализа ситуации.

Эффективно: кратко озвучить всю цепочку причинно-следственных связей, которые привели вас к этому выводу.

Как и многим другим линейным руководителям, вам может казаться, что ваш начальник так же хорошо разбирается в работе вашего отдела, как и вы. Проблемы отдела, очевидные для вас, очевидны и для него. И раз он на них не реагирует, значит считает существующее решение наилучшим. Часто начальники отделов думают, что причинно-следственные связи, очевидные для них, очевидны и для руководителя.

То есть если я знаю, что отдел продаж передает в мой отдел клиентов, у которых нет понимания о необходимости ежемесячной оплаты обслуживания товара, или что большинству клиентов в этом месяце государство задержало бюджет, и это вызвало задержки в оплате, или что в этом месяце два сотрудника заболели, а один в отпуске, то это все знает и мой руководитель.

Нет, он это может и не знает, а может знал, но забыл или не связал с вашей работой. Ведь это у вас один отдел, а у него их скорее всего 3 или 5. Всего тут не упомнить, поэтому, чтобы у руководителя не вызвала сомнения правильность вашего вывода или оценки ситуации, расскажите ему кратно, как вы к этому выводу пришли

ВАЖНО: Мысль о том, что руководитель так же хорошо разбирается в работе и сложностях вашего отдела, как и вы, ошибочна. Чтобы у руководителя не вызвала сомнения правильность вашего вывода или оценки ситуации, расскажите ему кратно, как вы к этому выводу пришли.

3. Неэффективно: говорить только о результатах работы отдела и сотрудников.

Эффективно: отмечать и свой вклад в результаты работы, как руководителя. Иначе может сложиться мнение, что сотрудники прекрасно работают, а вы вот ничего не делаете, лично вам и работы подкинуть можно, и еще одного сотрудника вам в подчинение дать. Чтобы такого не произошло, обязательно заранее вспомните и отразите в презентации ваши успехи, как руководителя. Возможно, вы усовершенствовали отчетность, что позволило быстрее выявлять нелояльных клиентов, или вы быстро адаптировали сотрудника, и он сразу вышел на целевые показатели, или вы выявили, что сотрудники чего-то не знают и провели обучение, или, понимая сложность экономической ситуации в стране, вы взяли работу с важными клиентами под особый контроль. Не ждите, пока вас оценят, помогите им, направьте их мысль в нужное русло – оцените себя сами, и предоставьте эти факты руководству, чтобы оно тоже их оценило.

Мы рассмотрели, о чем стоит и не стоит говорить при отчетности руководителю. Однако, важно не только какую информацию вы доносите, но и как вы это делаете. Чтобы вас услышали, информация должна быть представлена в максимально понятной форме. Поэтому нам также важно рассмотреть типичные ошибки оформления отчетности. На первый взгляд они банальны и, читая их, вы, возможно скажете: «Ну, а как же иначе!», но я очень рекомендую проверить вашу последнюю отчетность, если таковая имеется, на соответствие этим ошибкам. Возможно, вас ждут открытия о самом себе.)))

ТРИ ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ОФОРМЛЕНИЯ ОТЧЕТНОСТИ:

1. Ошибка: использование в отчете специфических терминов, аббревиатур и сокращений.

Эффективно: Ваш отчет должен быть понятен всем, а не только узким специалистам вашего отдела. Помните, что ваш начальник, а особенно – начальник начальника, не так хорошо разбираются в деталях и терминах вашей деятельности. Используйте простые слова, меньше терминов, сокращений и аббревиатур или только те, относительно которых вы на 100% уверены, что все, кому ваш отчет может попасть в руки, поймут их.

2. Ошибка: если я знаю, что это за график или цифра, то и всем тоже понятно.

Эффективно: подписывайте все таблицы, все оси в таблицах, все периоды, за которые вы приводите данные. Должно быть быстро и легко понятно, что это за цифра. Например, эта цифра за год или за квартал? По всем клиентам или по сегменту?

Это для вас все легко и понятно, вы выстрадали этот график и полдня собирали для него статистку, а ваши зрители увидят его первый раз и максимум на пару минут. Важно помочь им в нем разобраться и кратко и четко все объяснить.

Не заставляйте начальника думать за вас, а то не факт, что он подумает именно то, что вам нужно, и то, что соответствует реальности. И не заставляйте начальника запоминать информацию в уме. Люди все забывают, и начальник – не исключение. Для этого – прописывайте все ваши выводы письменно, но кратко. Из презентации должно быть сразу понятно, зачем приведена эта цифра, и о чем говорит этот график.

3. Ошибка: использовать разные форматы данных.

Эффективно: если вы сравниваете данные, приводите их все в одном формате.

Давайте я продемонстрирую это на примере для наглядности.

Неправильно: наша цель – прирост 15% за полгода, а результат работы – 273 000.

Это разные форматы, их сложно оценить, приходится считать в уме, а большинство людей не любят, когда их заставляют думать за вас. И что там они насчитали себе в уме, вам останется неизвестным.

Правильно: ваша цель – прирост 15% за полгода, а результат работы – 10,5%.

Согласитесь, эту информацию понять гораздо легче. Нет необходимости задавать дополнительные вопросы, чтобы в ней разобраться. А все, что для этого нужно – использовать один формат предоставления данных.

Как видите, любая из этих 3 ошибок, может привести к тому, что ваши результаты останутся неоцененными только потому, что будут просто не поняты или не услышаны. При этом учесть их в свей работе и исправить совсем не сложно.

Упражнение на самоанализ: Перед презентацией своих результатов руководству проанализируйте свою презентацию:

1. Мое выступление соответствует «схеме презентации своих результатов»?

2. Не выставляю ли я третьих лиц как причину недостижения показателей? Если да, привожу ли я доказывающие это факты?

3. Всем ли будут понятны термины, аббревиатуры и сокращения, которые я использую?

4. Объясняю ли я, как я пришел к выводам, которые представлены в отчете?

5. Все ли графики и таблицы понятно подписаны?

6. Когда я сравниваю цифры, приведены ли они в одном формате?

7. Отражены ли письменно все ключевые моменты, которые я бы хотел, чтобы начальник запомнил, как результат моего выступления?

Если у вас нет формата регулярной презентации своих результатов начальству, ничего не мешает вам самим его инициировать. Особенно, если вы чувствуете, что вашу работу или работу вашего отдела не ценят в должной мере. Рекомендуемая частота отчетности – раз в квартал.

Если же это по каким-то причинам невозможно, то проанализируйте:

1. Как вы доносите начальству информацию о результатах работы вашего отдела и работы лично вас, как руководителя?

2. Кроме вас, от кого и какую информацию он получает? Как вы могли бы больше контролировать этот процесс, если необходимо?

3. Как другие начальники отделов, которых, по вашему мнению, руководитель ценит больше, информируют его о своих достижениях? Что из их опыта вы могли бы перенять?

4. Как вы могли бы сообщать руководителю о результатах работы вашего отдела, чтобы быть уверенным, что ваши успехи будут им замечены?

3.2. Мои предложения не принимают! Как «продать» начальству свою идею?

Рано или поздно, у руководителя возникают идеи по реорганизации работы своего отдела, идеи об изменении взаимодействия между отделами, о найме дополнительного человека, перераспределении нагрузки между сотрудниками, изменении формата работы с клиентами и т. д.

Наличие таких идей характеризует вас как человека с активной жизненной позицией, способного брать ответственность на себя. Однако, разговор о таких «рациональных изменениях» с вышестоящим начальством проходит не всегда легко. Во-первых, часто такие изменения связаны с необходимостью дополнительных финансовых вложений (например, на найм нового человека), а следовательно – уменьшение прибыли для собственника. Во-вторых, любые изменения – это риски. Результат работы налаженной схемы известен, и любое изменение может его как улучшить, так и ухудшить. Поэтому ваш начальник, когда вы придете с нему с предложениями, будет задавать себе вопрос: «Стоит ли менять, если результат устраивает?»

Если вы – руководитель отдела продаж, то для вас не составит труда увидеть в этих словах начальства возражения и проработать их по соответствующему алгоритму из технологии продаж. Но если вы не любитель работы с возражениями, то ваша задача – построить разговор таким образом, чтобы максимально предотвратить их появление. То есть ответить на них до того, как начальник их вам озвучил.

Соблюдение следующих правил максимально повысит вероятность того, что ваше предложение будет принято:

1. Ждем, пока эмоции схлынут.

Часто идеи о необходимости изменений возникают в результате какого-то рабочего конфликта. В этом случае важно дать себе время вернуться в спокойное состояние и рационально все обдумать, так как вы идете не ругаться, а аргументировано изложить свое предложение. А для этого нужно, чтобы голова была «холодной».

2. Критикуешь – предлагай.

Не имеет смысла идти к начальнику с фразами типа: «Этот формат аттестации не подходит моему отделу», «Я предлагаю отменить планерки», «Мои сотрудники денежно не мотивированы расширять клиентов!», «Нам снова не была передана вовремя информация со склада! Так работать невозможно!»

Обычно, за такими фразами кроются часы раздумий, найденные причинно-следственные связи, примеры упущенной выгоды, но все это руководитель выражает в «крике души». Потому что он долго молчал, но вот накипело, и он пошел к начальнику, глаза горят, в душе благородный порыв сделать как лучше. Но начальник-то в этом «крике» видит либо только эмоции и преувеличения (ну не с той ноги встал человек, завтра все будет как раньше), либо желание скинуть с себя ответственность или часть работы. Начальник-то, как мы уже разобрали, не знает истинных причин этого выплеска эмоций и глубоких корней этой проблемы. Поэтому обычно реакция начальника: «Не преувеличивай, все нормально», или «Мы все не в идеальном мире живем, надо работать в таких условиях».

Пример из практики: моей клиентке предстояло провести аттестацию своих сотрудников. Эта процедура проходила в организации регулярно, но моя клиента проводила ее впервые. Получив, как и все руководители отделов, задания для сотрудников, она увидела, что одно из заданий посвящено теме «формирование ценового предложения клиенту». Ее отдел этим не занимался, было очевидно, что сотрудники не знают этого, не сдадут и премию не получат. Она, возмутившись, пошла к руководителю и сказала, что данный блок для ее отдела нужно убрать. На это ей ответили, что условия для всех сотрудников одинаковые, и упрощать для ее отдела аттестацию никто не будет.

Обсудив эту ситуацию, мы с ней пришли к выводу, что по эмоциональному фону ее поход к директору напоминал скорее поток возмущений, нежели конструктивное обсуждение. При этом она не объяснила, почему хочет убрать данный блок и не внесла никаких предложений. А ведь действительно, будет несправедливо, если для ее отдела аттестация будет легче. Клиентка придумала предложение – заменить этот блок на другой, соответствующий специфике работы именно ее отдела. Как только она сформулировала для себя это решение – ее эмоции спали, да и время после получения заданий прошло достаточно для того, чтобы ее возмущение утихло.

На следующий день она уже пришла к начальству с предложением не об отмене блока, а о замене его на другой блок такой же сложности, привела примеры разработанных ею заданий. Она также объяснила, чем вызвано ее желание внести изменения в аттестацию. Оказалось, что формат аттестаций был придуман, когда еще все сотрудники выполняли примерно один и тот же функционал. Потом ситуация плавно изменилась, но с аттестацией это никто не связал. В итоге, руководство согласилось уменьшить список вопросов про ценовое предложение, оставив базовые, и дополнить вопросами из предложения клиентки. Оказалось, что по мнению руководства в обязанности ее сотрудников входит базовое знание темы «ценовое предложение». Моя клиентка об этом и не подозревала. Так бывает, все не обговоришь заранее.

3. Обоснуй выгодность своего предложения для руководства и для организации в целом.

Здесь важно взять на себя определенные обязательства, в случае, если ваше предложение будет выполнено. Это как обмен: они соглашаются на изменение, вы им за это что-то обещаете.

Пример из практики: однажды я поехала на тренинг к одному из руководителей филиалов – лидеров по удержанию клиентов. Руководитель этот проводил тренинг для своих начальников отделов, но пригласил и других людей поучаствовать, но уже за деньги. Как руководитель до мозга костей, он никогда не упускал по возможности финансово обогатиться.

На тренинге он, в частности, рассказывал, какое количество сотрудников необходимо иметь в отделе в зависимости от количества клиентов. И вот на одном из перерывов к нему подошел как раз участник из другой организации и начал жаловаться на своего начальника – собственника. Дело было в том, что по расчетам, предложенным тренером получалось, что в его отделе нужен был еще один сотрудник. И участник был полностью с этим согласен, и он уже обсуждал это с собственником, но тот был против. Мне было очень интересно, что тут ответит наш тренер. Но вместо ответа, как и положено тренеру, он спросил: «А какие аргументы ты приводил в пользу необходимости найма нового сотрудника?» Участник начал неуверенно говорить о том, что им тяжело работается, его сотрудники не справляются с нагрузкой, клиенты нелояльные… Тренер прервал его другим вопросом: «Какую финансовую прибыль получит собственник через 3 месяца после найма? Какое улучшение результатов своего отдела ты можешь пообещать, если тебе возьмут сотрудника?» Участник задумался и сказал: «Да, я просто требовал сотрудника, а аргументов не приводил».

«То есть получается, ты просто попросил собственника начать платить зарплату еще одному сотруднику без получения какой-либо прибыли с этого?» – Сказал тренер и объяснил, что и к нему, как к начальнику, часто приходят с предложениями поднять зарплату сотрудникам или взять еще одного. Поэтому она завела у себя правило: «Если ты приходишь что-то просить, то ты должен также сказать, ЧТО ты готов гарантировать, если получишь желаемое: рост показателей, взятие дополнительной нагрузки? И при этом все это должно дать результат через 3 месяца. Так как если через 3 месяца результатов не ожидается, значит это изменение не так и необходимо.

4. Предупредите о негативных последствиях, которые произойдут, если ситуация останется без изменений.

Вы, скорее всего, видите эти риски, поэтому и хотите внести изменения в работу, а вот ваш начальник, скорее всего, о них и не подозревает. Ведь их пока нет, а в детали вашей работы он не может погрузиться так, как вы. Сделайте эти риски явными и для начальства. Даже если ваше предложение в этот раз не примут, то вы сможете всегда напомнить, что вы знали об этих рисках заранее и предупреждали. И тогда, возможно, в следующий раз к вашим предложениям будут подходить уже более серьезно.

5. Продумайте, какие возражения и вопросы скорее всего возникнут у начальника, и заранее подготовьте к ним ответы.

6. Право выбора – за начальником.

Это надо признать еще до входа в кабинет начальника. Ему виднее, у него больше информации о ситуации в организации в целом и о стратегических планах развития. И не все это он может озвучить. Если вы придете с внутренней позицией «мое решение – единственно правильное», то скорее всего получится спор. Ваша задача – донести до него проблему, которую вы ныне наблюдаете, сообщить о ее реальных или потенциальных последствиях, которые на ваш экспертный взгляд могут произойти, и предложить решение, обосновав его плюсы и выгоды.

Но решение важно оставить за начальником – на то он и начальник))).

ВАЖНО: оставляем право выбора за начальником. Это надо признать еще до входа в кабинет начальника. Иначе – спор и провал.

7. Если ваше решение не принято, ваша задача – понять почему, выяснить, каким критериям, важным для вашего начальника, не соответствует ваше предложение? Почему он считает, что ДАННОЕ предложение не стоит внедрять? Что, по его мнению, в этом предложении не учтено?

Эта информация вам необходима, чтобы учесть эти критерии, подготавливаясь к походу со следующим «рациональным предложением».

ЛАЙФХАК: предложение лучше не называть «своим». Ведь, согласитесь, «свое» всегда хочется отставить до конца. Кроме того, сложно адекватно оценивать его плюсы и минусы. И как только у вас появляется «свое» предложение, то у начальника сразу появляется тоже «свой» вариант, который ему тоже хочется отстоять. Кроме того, фраза начальника: «Ваше предложение не достаточно обдумано,» – вызывает более негативные эмоции, чем фраза «ДАННОЕ предложение недостаточно обдумано». А эмоции всегда мешают работе мозга, они его выключают.

Поэтому, чтобы не вызывать лишних эмоций, и не вставать с начальником в позицию противодействия «мое – ваше», говорите о своем предложении нейтрально: «Данное предложение, новое предложение, предложение по оптимизации работы». То есть это как бы просто мысль, которую вы предлагаете и готовы обсудить ее плюсы и минусы, возможные риски и результаты.

Итак, вспомните последнее предложение по улучшению работы отдела, которое вы бы хотели согласовать с начальством и ответьте на вопросы:

1. Какие существующие проблемы решит это предложение?

2. Какие негативные последствия могут произойти, если ситуация останется без изменений? Чем больше конкретики и цифр, тем лучше.

3. К каким улучшениям, значимым для организации, приведет внедрение вашего предложения?

4. Какие затраты необходимы для внедрения?

5. Какую прибыль, за счет чего и в какие сроки получит организация при внедрении?

6. Какие улучшения вы можете гарантировать при внедрении? Опять же, чем больше конкретики и цифр, тем лучше.

7. Какие могут быть у руководства возражения против вашего предложения, и как вы можете на них ответить?