Читать книгу "Руководитель отдела: правила деловых достижений"

1.9. Почему сотрудник из активного новичка становится ленивым старожилом, и как этого избежать

Наверное многие из вас сталкивались с тем, что сначала новичок все делает правильно, по технологии, старается, заполняет отчетность и приходит вовремя на работу, а потом… и отчеты заполняет на «отвяжись», и на технологии «забивает».

Почему так происходит? – Спрашиваю я на тренингах и консультациях у руководителей. Обычно они отвечают, что «Вот, сначала сотрудник хочет пройти испытательный срок. А потом прошел, сел на оклад и уже сидит себе человек спокойно, и ничего с этим не поделать». Но однажды на тренинге руководитель отдела по работе с крупными клиентами вдруг сказала, что вспомнила, как и почему эта метаморфоза случилась с ней, и рассказала свою историю, которая показывает, почему же на самом деле сотрудник из активного новичка становится ленивым старожилом.

Случай из практики: Она пришла в отдел менеджером по сопровождению клиентов. Организация была большая, в ней были уже разработаны технологии общения с клиентами, были прописаны все процессы и приведены образцы заполнения отчетности. Более того, как и полагается, в рамках адаптации ее детально обучили и технологиям, и продукту, и тому, как заполнять отчетность.

Она старательно приступила к работе, и какое-то время делала все, как ее учили. Учитывая хорошие результаты работы, испытательный срок ей сократили, но и после его прохождения, она продолжала заполнять все графы отчета и посылать его вовремя, хотя руководитель не давал ей особой обратной связи по ее отчетам.

Но однажды, выкладывая свой отчет в общую папку для отчетов, она решила посмотреть отчеты других менеджеров, а там… там лежали в большом количестве отчеты, которые были заполнены кратко, не по всем графам, совсем не так, как в показанном ей на обучении образце…

Какой же вывод она, как сотрудник, сделала для себя? Что эти отчеты никому не нужны, что старалась она зря, все старички пишут не так, и руководитель, видимо, нормально к этому относится, а может он и вообще эти отчеты не смотрит… И после этого она стала писать точно такие же отчеты «для галочки» – краткие и несодержательные. А через некоторое время она также заметила, что старички разговаривают с клиентами не по технологии, и никто не делает им замечаний, не штрафует и не вызывает на ковер. После этого наблюдения наша героиня тоже стала работать как удобнее и не вспоминать о технологии, которую в начале применяла…

Другой пример того как сотрудники начинают «срезать углы», то есть все менее и менее ответственно выполнять поставленные перед ними задачи, я увидела в отчетности менеджера о визитах к клиентам, которую прислала мне моя клиентка – руководитель отдела. Вначале отчетность была заполнена менеджером корректно. Информация была во всех графах и соответствовала требованиям руководителя по содержанию. Например, было указано, чем именно занимается пользователь, какие задачи перед ним стоят, и как менеджер использовал эту информацию на визите. Была также прописана и информация, получение которой от клиента обычно требует использования в разговоре с ним определенных технологий. Это информация о том, как установленный продукт помог клиенту в работе, и какой результат это дало их организации. То есть из отчета вначале было видно, что менеджер качественно работал и с клиентами, и с отчетностью. Но потом, ПОСТЕПЕННО, информации в каждой графе в отчета становилось все меньше. Например, в графе «как система помогла в работе клиенту» было написано просто «открыл 76 документов», и не указано для какой цели он их открывал и нашел ли в результате нужную ему информацию. Далее начинались периодические пропуски заполнения граф. А потом менеджер уже просто объединил несколько ячеек отчета в одну и там излагал в свободной форме, как дела у пользователя. Отчеты стали выглядеть примерно так: «Я пришел, Олег в отпуске, Мария была занята, я передал газету». И ни слова про сбор информации или мнение пользователя о системе. Из этой истории не понятно, стал ли менеджер хуже работать с клиентами, но в отношении соблюдения требований руководителя к отчетности стал прилагать гораздо меньше сил.

Эти две истории показывают, что если вы хотите, чтобы менеджеры соблюдали какую-то технологию или предоставляли вам в отчете определенную информацию, то важно обращать внимание менеджера на каждое отклонение от технологии или информацию, предоставленную не в требуемом объеме, и контролировать, чтобы менеджер исправил «косяк». Если менеджер не получает такой обратной связи он делает для себя вывод, что это не важно и можно этого не делать. И вот тут-то он и начинает выполнять задачи не полностью, или не совсем так, как его учили. Он постепенно пробует делать так, как легче, так, как делают на практике другие сотрудники, а не как ему рассказывал руководитель.

Конечно, контроль руководителя за соблюдением технологий у новичка и старичка, будет отличаться. Новичок должен отчитываться более подобно, т.к. из-за того, что технология еще не прочно укрепилась в его голове, ошибки у него могут выскочить в самом неожиданном месте. И цель детального отчета – как раз помочь руководителю максимально быстро выявить и скорректировать эти ошибки.

Когда сотрудник три раза подряд сделает что-то хорошо, контроль можно будет ослабить и уже не требовать столь детальной отчетности. Однако отчетность все равно должна содержать информацию о том, была ли выполнена задача, когда она была выполнена, а также какую-то краткую информацию, которая покажет вам, что задача была выполнена качественно. Важно, чтобы именно руководитель контролировал процесс уменьшения периодичности и детальности заполнения отчетности, и говорил, что можно уже не писать, а что писать в отчете нужно. То есть руководитель должен принимать решение, что в связи с возросшей компетентностью новичка, формат отчетности может быть изменен, но никак не сам сотрудник.

У опытных сотрудников соблюдение технологии и других внутренних правил организации тоже важно периодически проверять. Казалось бы, зачем? Ведь они же опытные, сто раз это делали, сделают и сто первый без контроля руководителя. Но дело в том, что все технологии сотрудник неосознанно стремится упростить, пропустить сложные моменты, к тому же, со временем забываются детали.

И если сотрудник не получает от руководителя информации о том, что он что-то делает неправильно (осознанно или нет), то это закрепляется в его поведении, так как оно проще.

Например, все мы в школе учили как правильно ставить ударения в сложных словах, и те, кто это выучил, какое-то время произносили их правильно. Но после того, как они окончили школу, их уже никто не контролировал и не исправлял, поэтому большинство людей во взрослой жизни путают эти ударения. А раз нас никто не корректирует, и никаких отрицательных последствий мы от этого не наблюдаем, то большинство решает, что это не важно, и почти никто не смотрит самостоятельно в словарь, чтобы говорить правильно, хотя и постоянно использует эти слова. О чем это говорит? О том, что если людям не напоминать о правилах и не обращать их внимания на тот факт, что они сделали что-то неправильно, то люди легко могут перестать эти правила применять.

Если возвращаться к рабочим ситуациям, то этот пример показывает, что даже у опытных сотрудников технологии, освоенные ими однажды, без контроля могут перестать применяться. Если старички работают не по технологии, то рано или поздно новички тоже начнут так делать. А если вам не важно, работают ли они по технологии, то зачем тогда вы ее прописывали и ей их обучали?

Резюме: Если вы не контролируете какой-то процесс или не просите сотрудника откорректировать свою работу при выявлении отклонения от стандарта, то сотрудник перестанет выполнять этот процесс.

Для опытных сотрудников нет необходимости постоянно проверять технологии, так как все же уходят они из использования не так быстро. Но чтобы они уходили наиболее медленно, у всех сотрудников должно быть понимание, что в вашем отделе есть периодические проверки соблюдения требуемых технологий, и при выявлении отклонений у менеджеров будут негативные последствия. Это могут быть как штрафы для самых серьёзных нарушений технологии, так и ужесточение контроля при мелких нарушениях. Никто не любит, чтобы его контролировали, и заполнять лишнюю отчетность, поэтому усиление контроля – это одна из мер нематериального «наказания» сотрудника за выявленные ошибки в работе.

Один из эффективных вариантов контроля за соблюдением технологии у старичков – ежеквартальная аттестация. То есть один раз в три месяца вы проверяете выполнение сотрудником его основного бизнес-процесса. Это может быть продажа для продавца, назначение встречи для телемаркетолога, оформление заказа у офис-менеджера и т. д. Вы можете проверить это либо выехав к клиенту, либо прослушав реальную запись разговора с клиентом, либо проиграв ситуацию в офисе (руководитель выступает в роли клиента, а сотрудник – в роли самого себя).

Чтобы сотрудники серьезно относились к процедуре аттестации и готовились к ней, рекомендуется связать ее с системой заработной платы. Это может выглядеть так: по результатам аттестации сотруднику присваивается категория на следующие 3 месяца, а от категории зависит премия. Например, сотрудник первой категории, при выполнении целевых показателей, получает премию в 5 000 руб., а сотрудник второй категории – 3 000 руб.

ВАЖНО: если опытные сотрудники работают не по технологии, то рано или поздно новички тоже начнут так делать.

Если один сотрудник перестал что-то делать, и руководство на это никак не реагирует, то рано или поздно это перестанут делать и другие сотрудники. В начале работы новичок максимально старается делать все то, что ему говорит руководитель, но потом он начинает оценивать реальную ситуацию в отделе, анализируя поведение опытных сотрудников, что делают они, какие требования соблюдают, и как на это реагирует начальник. Таким образом, новички понимают, что на самом деле необходимо и достаточно делать для того, чтобы работать в этой организации. Они начинают копировать поведение старичков (ведь они же работают, их не выгнали, значит, это всех здесь устраивает). И чем позже вы начнете останавливать этот ком несоблюдения оглашаемых вами правил и технологий, тем сложнее вам будет это сделать.

РЕЗЮМЕ: активный новичок становится ленивым старожилом из-за недостаточного контроля или обратной связи от руководителя по соблюдению требуемых норм. Либо из-за отсутствия каких-либо последствий, в случае их нарушения.

Лайфхак: если при адаптации новичка вы привлекаете других сотрудников, чтобы они показали ему, как выполнять тот или иной этап работы, выбирайте для этого того сотрудника, который работает по нужной вам технологии и соблюдает требуемые правила. Таким образом, новичок получит подтверждение того, что все озвученные ему требования и технологии работают в реальной рабочей ситуации. Если вы прикрепите новичка к сотруднику-звезде, который работает по собственным не всегда понятным даже ему самому технологиям, то новичок не сможет повторить ни ваши технологии, ни технологии звезды.

Раздел 2. Миссия выполнима!

2.1. Как уволить сотрудника, если он незаменим?

Периодически в работе консультанта я сталкивалась с такими запросами: есть сотрудник, который явно работает плохо. Либо не по технологии, либо портит дисциплину (опаздывает, отказывается заполнять отчетность и т.д.), либо подрывает авторитет руководителя, открыто отказываясь подчиняться, либо критикует по углам идеи руководителя, на собраниях говорит, что все плохо и т. д. И никакие меры воздействия на него не работают.

То есть поведение этого сотрудника таково, что его давно пора уволить. Руководитель это понимает, и если бы на его месте был бы любой другой сотрудник, наш руководитель давно бы пригрозил ему увольнением, но… вот есть что-то такое, что делает этого сотрудника особенным, незаменимым, и поэтому его увольнение – невозможным. Результаты бизнеса сильно зависят от этого человека, и с его уходом руководитель не может себе представить либо функционирование отдела в целом, либо путей решения проблем, которые возникнут из-за его ухода. Необходимо уволить, но уволить невозможно. Что же делать?

Пример из практики: у руководителя отдела по работе с клиентами было два сотрудника в подчинении – Иван и Петр. Оба выезжали к клиентам и основную работу проводили вне офиса, что обычно осложняет для руководителя контроль соблюдения качества этой работы. И вот, несколько проверок выявило, что Петр пользуется отсутствием постоянного контроля и половину своих функций у клиентов не выполняет – систему обновляет, но с клиентами не общается, трудности в работе с системой не выявляет и не прорабатывает. Короче, работает скорее, как курьер и технарь, а не как специалист по работе с клиентами. Беседы, обучения и разговоры исправляли ситуацию только на некоторое время, а как только руководитель ослаблял контроль, все возвращалось к курьерско-технической части. Клиенты уходили, а сотрудник продолжал работать.

Почему же? Руководитель очень сильно хотел бы подвести его к увольнению, но… Он понимал, что на сопровождении у Петра находятся клиенты в области, до которых добираться долго и возможно это только на машине. А машина в отделе есть только у Петра. Мы начали искать варианты организации работы без Петра. Но руководитель все их отметал. У руководителя и Ивана нет не только машины, но и прав. Такси будет слишком дорого. Сроки обновлений переносить нельзя, так как они прописаны в договоре, поэтому их пропуск на время найма невозможен. Никакой другой человек с машиной за такую зарплату работать не пойдет, т.к. амортизация не входит в зарплату…

Руководитель по сути смирился с тем, что работа организации без Петра невозможна. Что лучше уж такой Петр, чем вообще никого. И Петр явно отлично понимал исключительность своего положения и пользовался им вовсю, так как руководитель не мог позволить себе его уволить. Успешность бизнеса, в глазах руководителя, была завязана на конкретного человека.

Запомните, стабильный бизнес не может быть завязан на конкретного человека, работающего по найму. После отмены крепостного права, все сотрудники имеют право сменить работодателя, и 100% воспользуются этим правом рано или поздно. Поэтому один из критериев успешности бизнеса – это возможность быстрой замены одного сотрудника на другого. Да, при этом почти неизбежно кратковременное падение прибыли (будут затраты на обучение, адаптацию, вывод на результат нового сотрудника и т.д.), но долгосрочно только это может вам обеспечить стабильный доход компании и стабильное выполнение плана отделом. Отсюда вывод. Ни один сотрудник не незаменим. Гипотетическая возможность увольнения – это источник вашей власти, как руководителя. Нанимая сотрудника, вы заключаете двухсторонний контракт: вы даете сотруднику деньги, а он вам работу определенного КАЧЕСТВА, и если условия не выполняются одной из сторон, контракт будет разорван. К этому должен быть готов руководитель, и это должен понимать сотрудник. Иначе сотрудник, осознанно или нет, станет шантажистом. И его схема шантажа будет очень простой «если вы не…, то я уволюсь!».

Упражнение на самоанализ: как мы разобрали выше, готовность к увольнению сотрудника необходима для того, чтобы вы обладали силой влияния на сотрудников по вопросу стабильного выполнения ими всех критериев качества их работы. Чтобы проверить, насколько вы сейчас к этому готовы, представьте, что каждый из ваших сотрудников пришел и положил заявление об увольнении вам на стол. Что вы будете делать? Каков будет ваш план?

Если у вас есть такой план – поздравляю, вы готовы. Если нет – срочно сформируйте его. Возможно, вы увидите, что с кого-то нужно снять и передать другим успешные технологии работы, возможно, нужно промониторить рынок труда… Но как только вы внутренне примите тот факт, что незаменимых нет, а есть плохо регламентированные участки работы или пробелы в найме, то пред вами откроются новые варианты решений.

Итак, возвращаясь к кейсу выше. Как только руководитель осознал, что качество работы менеджера в любом случае приведет к тому, что они потеряют всех клиентов в области, он принял внутри себя решение об его увольнении. И после этого была уже не проблема, а конкретный вопрос для решения. Как организовать обслуживание клиентов в течение найма нового сотрудника? Посовещавшись с собственником, было принято такое решение: на время найма попытаться перевести клиентов на дистанционное техническое обновление, отсылкой которого займется из офиса сам руководитель. Для тех клиентов, где это невозможно и для особо важных клиентов работу по сопровождению возьмет на себя сам руководитель.

Как же так, спросите вы, а как же машина? Неужели все же такси? Нет, на это время собственник, посчитав все затраты, и руководитель, проверив и улучшив логистику объезда оставшихся клиентов, приняли решение… что возить руководителя будет сам собственник. Технически легких клиентов собственник даже взял себе на обновление сам, решив вспомнить молодость, когда он сам работал с клиентами. А через 2 месяца они взяли нового сотрудника с машиной. А Петр пошел работать в бар, о чем, собственно, всегда и мечтал…

Вы скажите: «Ну, тут все понятно, это редкий случай!» Хорошо, вот вам еще два, но уже покороче.

Была в одной компании сотрудница, отвечавшая на вопросы клиентов по горячей линии. Она виртуозно находила ответы на вопросы пользователей по составу продукта, ее любили клиенты, вот только она от такой работы устала и все хотела уйти. Руководитель не видел работы отдела без нее – сколько времени уйдет, чтобы человек овладел такими знаниями по системе? Год, два? Один Бог знает, как она все так быстро находит и ничего не забывает! И руководитель, в ответ на ее периодические попытки увольнения все поднимал и поднимал ей зарплату, и рассказывал, что они без нее умрут, и она оставалась… Но она уже поступила на второе высшее. И скоро сотрудник стал уже золотой, и руководитель понимал, что удерживать ее больше нечем.

В ходе нашей работы он принял, что увольнение неминуемо, и понял, что проблема и незаменимость сотрудницы на том то и базируется, что о методах ее работы знает только Бог. В итоге решение пришло само – надо было прописать алгоритм ее работы. Этот алгоритм создавали вместе и руководитель и сотрудница. Оказалось, есть несколько типов звонков. Что-то технически не работает, клиент что-то не нашел в системе, клиент хочет сделать запрос на документ. По каждому запросу составили алгоритм действий. Наиболее сложным, который и был источником тревоги руководителя, был тип вопроса про поиск в системе. Но и тут наблюдения за работой сотрудницы показали, что она, хоть и не осознанно, но действует по алгоритму. Более подробно о том, как из неосознанной технологии сделать инструкцию, рассмотрено в главе 1.5.

Когда все было записано, и руководитель сам стал иметь представление о технологиях работы, то за месяц нашли сотрудника, который еще за месяц вышел на 80% от того же уровеня. Конечно, оставшиеся 20% заняли много времени, но все это время руководитель спал спокойно, и сил хватало на другие важные дела.

Снова исключение? Тогда последний пример, так сказать, контрольный в голову.

В организации, производящей сложное техническое оборудование по измерению радиации работал почти с момента основания некий Антон. У него была крайне важная функция. Он настраивал оборудование под запросы каждого клиента. Без индивидуальной настройки это оборудование было никому не нужно. Это был сложный технический процесс, который кроме него никто не знал. Контора была маленькая, 8—10 человек, и Антон был в ней всегда. Но со временем он начал просить все больше, ругаться с начальством все чаще, сливать негатив на новичков, что приводило к их уходу из компании. И в очередной раз, когда Антон сказал, что напишет заявление, собственник в сердцах сказал: «Ну и пиши!», а Антон и написал, да еще и на следующий день не пришел.

Даже линейные сотрудники не представляли, как они справятся без Антона. На несколько недель поставки встали, хотя продажи и шли. Но стали договариваться на отсрочку сборки прибора. Параллельно, всем сотрудникам была поставлена задача изучать технологию настройки оборудования. Оказалось, что кто-то что-то уже умеет, кто-то что-то слышал, где-то что-то описано… В итоге, один из линейных сотрудников, Максим, который и рассказал мне эту историю, освоил технологию настройки. Пару раз заплатили Антону за консультации. Но в этот раз Максиму была поставлена задача все записать и создать методичку по настройке. Конечно, все не опишешь, но базовые вещи теперь умеют настраивать сами продавцы, а экспертом стал Максим. Хотя он сам этого от себя не ожидал, искренне оплакивал Антона и в начале надеялся, что его вернут.

Как говорится, глаза боятся, а руки делают. В результате этого непростого опыта организация стала стабильнее, технологии воспроизводимее, и теперь собственник, как и все сотрудники, на своем опыте убедились – незаменимых нет, уволить могут каждого. Поэтому все работают и поведения Антона не повторяют.

РЕЗЮМЕ: незаменимых сотрудников по найму нет. Незаменимыми их делают непрописанные технологии работы или незнание рынка труда. Любой сотрудник может уйти и любой руководитель должен быть готов и к его уходу, и к его увольнению при необходимости.

Что же делать? Ответьте себе, обязательно письменно, на следующие вопросы (страницы для ответов на вопросы – в конце книги):

1. Пропишите, почему вы хотите уволить этого сотрудника? Какие негативные последствия сейчас есть от работы данного сотрудника? Как он осложняет вашу работу? На какие ваши функции и как он влияет? Как он влияет на работу других сотрудников? Какие есть отрицательные последствия для клиентов?

2. Составьте детальный список. Что такого делает этого сотрудника незаменимым? Какую именно часть его обязанностей не может сделать никто другой? К каждой обязанности добавьте: с чем это связано (нехватка каких-то компетенций, оборудования и т.д.)?

3. Если незаменимость сотрудника связана с владением исключительными знаниями или умениями, подумайте, возможно ли «снять» с него эти знания и технологии и прописать их, чтобы впоследствии обучить им других сотрудников? Возможно, как в кейсе выше, можно попросить прописать технологию самого сотрудника, или поставить к нему другого человека, который сможет эту технологию снять и записать, как он выполняет ту или иную процедуру.

4. Как и где «незаменимый» научился этим обязанностям? Возможно ли повторить этот процесс обучения для другого сотрудника?

5. Как можно передать эти компетенции другим сотрудникам? Мог бы их освоить кто-то из нынешних ваших сотрудников? Допишите к списку обязанностей из пункта 2, связанных с владением именно уникальной компетенцией, кому вы могли бы эти компетенции передать и что для этого потребуется сделать (провести обучение, дать попрактиковаться на неключевых клиентах и т.д.)?

6. Узнайте и запишите, сколько на рынке труда стоят люди, которые умеют выполнять эти обязанности?

7. Представьте, что этот незаменимый сотрудник не сможет работать у вас длительный период с завтрашнего дня. Ведь каждый может серьезно заболеть, или внезапно уехать ухаживать за заболевшим родственником или вдруг решить бросить эту профессию. Даже если вы его не уволите, он рано или поздно уйдет сам. Представьте, что это случилось, и завтра его не будет. Что вы будете делать? Как перераспределите его функционал? Сколько времени займет найм или адаптация других сотрудников к новым обязанностям? Что будет с показателями в самом худшем варианте и в наиболее реальном варианте? Через какое время показатели придут в норму?

И еще один вопрос, позволяющий взглянуть на ситуацию с другой стороны. Что станет возможным, благодаря его уходу?

8. На основании сформулированных вами выше плюсов и минусов, какое решение на данный момент вы принимаете? Вы хотите уволить сотрудника или еще готовы вкладывать в него свои силы и время, пробуя удержать в компании?

9. Если хотите уволить, на основании вашего списка из пункта 2, сформулируйте задачу, которую вам нужно решить, чтобы уволить сотрудника. Например, вашем кейсе задачей было «придумать, как организовать обновление дистанционных клиентов на период найма и адаптации нового сотрудника – 2 месяца». Если менеджер обладает несколькими обязанностями, которые делают его незаменимым, то, возможно, у вас будет несколько задач.

10. Если вы сейчас не готовы его уволить, если у вас есть сомнения, сформулируйте, при каких условиях вы 100% его уволите? Что такого должно произойти по его поведению или по показателям, чтобы вы уверенно приняли решение об увольнении? Запишите это. Если не знаете куда записать, напишите прямо сейчас на полях книги или в заметках к ней. И – самый важный шаг – загляните в вашу запись через месяц, а не произошло ли это уже? И тогда ваша уверенность, с которой вы записывали эти условия, придаст вам решительности. Ведь часто ситуация осложняется и ухудшается постепенно, и если не зафиксировать грань, когда пора принимать меры, ситуация может незаметно ее перейти, а меры все-таки не будут приняты.