Читать книгу "Руководитель отдела: правила деловых достижений"

1.5. История о том, как руководитель передавал подчиненным свои профессиональные знания

Для того, чтобы руководитель смог передать сотрудникам свои компетенции, и таким образом добиться того, чтобы сотрудники выполняли определенные блоки работ так же, как это сделал бы сам руководитель, необходимо последовательное применение нескольких инструментов. Чтобы было понятно, почему важно применять именно их и в какой последовательности, в этой главе я приведу детальный пример разбора и решения такой ситуации с одним из моих клиентов.

Руководитель связалась со мной, чтобы сообщить о своей проблеме. Она сказала: «Сотрудники не могут подвести разговор к вопросам. Как замотивировать их задавать вопросы?» Руководитель возмущенно и эмоционально рассказывала, что сотрудники совсем не собирают нужную информацию у клиентов. Тут же всплыл и пример, который произошел в этот же день и был последней каплей, показавшей, что назрела необходимость изменений в работе с менеджерами.

А именно: сотрудник пришел к руководителю с вопросом: «Вот у нашего конкурента есть сервис „такой-то“, а в наших продуктах какая есть аналогичная функция?». Руководитель рассказал, но потом поинтересовался: «А откуда, собственно, возник этот вопрос?» Оказалось, что его задал менеджеру один из его действующих клиентов. Далее у руководителя, по его словам, поползли брови наверх, пока сотрудник рассказывал, как он действовал дальше. Сам ответить на вопрос не смог, сказал клиенту, что запишет и уточнит, записал и вот пришел уточнить. В его дальнейшие планы входило, получив эту информацию от руководителя, в тот же день перезвонить клиенту и передать инфо. «Вот такой я молодец! Так быстро реагирую на запросы клиента!» – светилось лицо менеджера, пока лицо руководителя багровело от немого возмущения.

«Ты представляешь?! – Негодовал руководитель в трубку телефона. – Ему даже в голову не пришло ничего у клиента спросить! Что за конкурент заходил, что еще он сказал, что предлагал – ничего, Вика. Ничего он не спросил. Как же так? Почему они не задают вопросов? Вот как их замотивировать? – И потом уже спокойно и грустно добавил. – Вот не задают и все…»

– А ты его спрашивала, почему он не задал эти вопросы?

– Спрашивала, кончено!

– И что он ответил?

– Он так и говорит: «Не пришло в голову». Я думаю, они просто не умеют задавать вопросы, не умеют завести разговор. Как их этому научить? Возможно ли это вообще?

– Понятно, давай разбираться.

Для решения такого общего вопроса «сотрудники не могут перевести разговор к вопросам, не умеют задавать вопросы», сначала необходимо применить первое правило, которое сформулировано много где, например в книге «Проект счастья» (Гретхен Рубин). Правило №1 – уяснить проблему. То есть конкретизировать, что именно за проблема встала перед руководителем. Кто не задает вопросы? Кому? Какие? В каких ситуациях? Ведь понятно, что каждый здоровый человек вопросы задавать может. Сложно представить, что взрослый человек, способный устроиться на работу, не спрашивает «Как дела? Пойдешь ли ты на обед? Или как быстро нужно это сделать?». То есть в целом с вопросами все хорошо. Не хорошо с вопросами в каких-то определенных ситуациях. Из контекста истории руководителя понятно, что его явно волнует, что менеджеры не задают вопросы именно клиентам. Дальше требуется понять, какие менеджеры? В каких ситуациях? Уточнением этих вопросов я и занялась.

– Скажи, а все менеджеры не умеют задавать вопросы или кто-то конкретно?

– Да все! У одного тут всплывет, у другого там…

Ага! Когда «все менеджеры» чего-то не делают, то это уже подозрительно. Это значит, что проблема тут не в недостаточной компетентности какого-то сотрудника или группы сотрудников, а источник проблемы какой-то системный, связанный либо с недоработкой руководителя по управленческим функциям (например, он не контролирует этот процесс, вот никто его и не делает), либо ошибка организационная (например, людям за это не платят, вот никто и не хочет «лишнюю» работу делать). Значит, мы ищем системную ошибку.

ВАЖНО: если ВСЕ менеджеры не выполняют какую-то задачу, ищите системный источник проблемы. Ошибка либо организационная, либо связана с недоработкой руководителя по управленческим функциям

Но прежде, чем ее искать, важно еще побольше разобраться, в чем ошибка-то, где она?

– Скажи, а менеджеры вообще никакие вопросы не задают клиентам, ни по каким блокам хорошо не собирают информацию? Или как?

– Ну нет… По каким-то, конечно, собирают.

– Вот по каким блокам они хорошо собирают?

– По стандартному визиту к пользователю. Там все собирают: чем пользовался, какие сложности были, чем сейчас занимается…

– То есть правильно я понимаю, что в целом, вопросы клиентам они задавать могут, умеют?

– Ну, получается, что да.

Ага, то есть получается, что проблема не в отсутствии какой-то компетенции вообще, но в ее применении в каких-то особенных ситуациях. И прежде, чем придумывать решение, последнее, что необходимо конкретизировать, в каких таких ситуациях менеджеры не задают вопросы.

– Оля, то есть вот на стандартном визите к клиенту они нужную информацию собирают. А когда не собирают?

– Ну, вот я тебе говорю, вот по конкурентам не выяснили ничего.

Теперь важно случай «кейсовый, индивидуальный, случайный» перевести в «типичный», чтобы решить все аналогичные вопросы за один раз, а не возвращаться снова и снова к решению проблем, которые как один похожи друг на друга. Для этого важно в «случайности» найти «закономерность».

– Если на примере этой ситуации посмотреть на работу менеджеров в целом, как они вообще собирают информацию при столкновении с конкурентами? Хорошо или нет?

– Нет, плохо собирают. Не задают клиентам вопросы, просто мне эту информацию приносят. Как сейчас. Не могут завести разговор, что ли… Боятся, может?

– Так, давай пока гипотезы о причинах их поведения строить не будем, нам надо еще довыяснить ту проблемную область, которую ты хочешь проработать у менеджеров. Сейчас мы определили, что они не задают вопросов при столкновении с конкурентами. Есть еще какие-то области, типичные ситуации, в которых они не собирают нужную информацию?

– Да, вот когда приносят в отдел продаж информацию о допродаже, тоже не всю информацию приносят. Только говорят – нужно показать такой-то продукт. А что потенциально интересно, какой функционал, чтобы к показу-то подготовиться – ничего этого не спрашивают.

– Ага, то есть при договоренности на допродажу не собирают информацию. Когда еще?

– Еще при отказах клиентов от сотрудничества. Опять просто мне информацию приносят: «Вот, мол, он не хочет продлевать договор», – и все, ничего больше не спросили у него. Как будто это не их работа. А моя.

– Так. То есть при столкновении с конкурентами, при допродажах и при отказах. Когда еще?

– Да все, больше так особо в голову ничего не приходит.

Вот мы и выполнили первое правило – «уяснили проблему». Смотрите, что произошло – из общего и необъятного «не могут подвести разговор к вопросам», мы пришли к конкретной дыре в технологии «все менеджеры не задают вопросы в трех ситуациях – при столкновении с конкурентами, при допродажах и при отказах». Вот, согласитесь, с этим уже можно работать. Хотя все равно эти три области велики, и хотя опыт показывает, что скорее всего причины проблем во всех трех областях одинаковые, важно действовать последовательно и для начала сосредоточится на решении самой приоритетной из выделенных областей. Ведь тот же опыт подсказывает, что «за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь». Итак, после уточнения проблемы важно выделить приоритеты.

ВАЖНО: за коррекцию сразу нескольких ситуаций возьмешься, ни одну толком до конца не исправишь

– Оля, а какую из этих трех ситуаций наиболее важно исправить именно сейчас? С чего лучше начать? Что сейчас максимально поможет достичь цели?

– Ну, наверное, на самом деле отказы… Ведь сейчас как раз много идет продлений договоров… С допродажами, если что, и продавцы разберутся.

– То есть важнее всего сейчас, чтобы менеджеры собирали информацию при сообщении клиента о том, что он не будет продлевать договор?

– Да.

Все, разобрались, теперь перед руководителем не проблема, а задача. Это всегда важно – переформулировать проблему в задачу. Т.к. от проблемы большинство людей просто злятся или грустят, а вот задачу большинство людей может постараться решить.

Итак, стало понятно, что НЕ устаивает руководителя, но пока не ясно, а что бы его УСТРОИЛО в этой ситуации.

Правило №2: описать желаемое поведение сотрудника в ситуации, которая на данный момент не устраивает руководителя. В нашем кейсе необходимо было понять, а что должен сделать сотрудник в ситуации сообщения клиента, что он не продлевает договор. Этот вопрос я и задала Оле

– Ну, – ответила Оля, – они должны собрать больше информации.

– А какую конкретно информацию одни должны собрать? Какие вопросы они должны задать?

– Ну… Про причины узнать… Еще нужно узнать, кто инициатор разрыва договора… Наверное про то, уходят они на конкурента или нет… Ну много, чего нужно узнать.

– А у вас это где-то прописано?

– Нет, а должно быть?

– Ну, смотри. Просто если не прописано, и ты сама сейчас четко не можешь сказать, какую информацию ждешь от менеджеров, и какие вопросы они должны задать, то как думаешь, а менеджеры-то знают какую информацию они должны принести? Им кто-то говорил?

– Да нет, не говорили…

Что произошло? Мы выяснили, что руководитель понимает, что сейчас менеджеры действуют неправильно. Но как действовать правильно, он им не говорил. То есть, тут вопрос не в том, что менеджеры «не умеют задавать вопросы», а скорее в том, что менеджеры «не знают», как им нужно действовать в ситуации сообщения от отказе. И не знают, они не потому что забыли, чему их учили, а потому что руководитель не сообщал им ту картинку, которая у него есть в голове относительно того, как надо бы действовать в этой ситуации. А так как менеджеры – не телепаты, то им скорее всего и невдомек, что там руководитель от них ожидает и хочет. И следовательно, если оставить все как есть, то как ни мотивируй менеджеров задавать вопросы и работать с клиентами, то руководитель не получит того, что хочет.

ВАЖНО: если сотрудник не умеет что-то делать, то мотивировать его сделать это бесполезно, его нужно обучить. Если вы не умеете говорить на китайском, вы не сделаете этого и под крайне мотивирующим дулом пистолета.

Это, конечно, гипотеза. Гипотеза, что причина проблемы в том, что менеджеры не знают, какую информацию им нужно собрать от клиента в случает отказа. Но эта гипотеза достаточно четкая (так как мы посвятили время уяснению проблемы и «типизации» ситуации), и поэтому ее легко проверить. Для этого нужно просто задать каждому менеджеру вопрос: «Как считаешь, какую информацию ты, как менеджер, должен узнать у клиента при сообщении об отказе?» При необходимости можно напомнить менеджеру, о его цели работы и задать дополнительный вопрос. Например, в нашем кейсе цель – сохранение клиентов. И тогда вопрос может звучать так: «Для того, чтобы сохранить клиента, какая информация от него нужна нам?»

ВАЖНО: чтобы определить, умеет ли сотрудник решать какую-то рабочую ситуацию, спросите его, что, по его мнению, он должен в идеале сделать в этой ситуации? Если это касается разговора с клиентом, попросите его сказать это в прямой речи.

Итак, допустим, что руководитель эту гипотезу проверил, и менеджеры действительно не знают, что им нужно делать при сообщении клиента об отказе.

Для того, чтобы у руководителя точно были ресурсы для решения этого вопроса, нам осталось только разобраться: а как так сложилась ситуация, что менеджеры не знают, какую информацию и какие вопросаы им нужно собрать в данной ситуации. Отсюда вытекает правило №3: чтобы найти системное решение какого-то вопроса, нужно разобраться в причинах его возникновения. И мы начали разбираться.

– Оля, а в связи с чем вы не говорили менеджерам, какую информацию они должны собрать?

– Ну, не знаю… А есть какие-то материалы по этому поводу?

– Я материалы посмотрю, но если они и есть, то общие, а если возвращаться к тому, как это у вас организовано?

– Да у нас как-то никак не организовано…

– А кто-то у вас эту информацию хорошо собирает?

– Да.

– Кто это?

– Я и собственница.

– А вот как вы это делаете? Вы какую информацию собираете?

– Да как-то нет четкой схемы, мы это делаем интуитивно… Вопросы, какие возникают в голове, те и задаем… Не по схеме какой-то, а интуитивно…

Вот и нашелся корень зла! ИНТУИТИВНО – очень опасное слово. Если вы хотите, чтобы кто-то делал это так же хорошо, как кто-то другой, то важно сначала из «интуиции» сделать «схему, технологию или алгоритм». Так как вы свою голову другому передать не можете, и никогда в чужой голове не возникнет в точности такая же мысль, как и у вас, и уже точно не возникнет у новичка красивая формулировка, к которой вы шли весь свой жизненный и рабочий опыт. И если вы хотите передать этот свой опыт другим, а в этом и состоит задача руководителя или наставника, то первым делом нужно сесть и перевести свой «опыт, интуицию и действия по ситуации» в слова, шаги и формулировки (в прямой речи). И потом этот документ уже можно будет передавать своим сотрудникам, снабжая комментариями и пояснениями.

Та же самая опасность – опасность работы руководителя в неосознанной компетенции, и в связи с этим, невозможности передать свои знания сотрудникам, кроется в слове «индивидуально». Аналогичным образом «индивидуальные» решения выливаются в то, что руководитель является единственным хранителем компетенции, и сотрудники сами не в состоянии решить сложные рабочие ситуации.

Как только вы заявляете, или даже не заявляете, но сами в тайне считаете, что «этот пункт с клиентами решается индивидуально», «здесь нет технологии, это индивидуальный вопрос», «здесь нет четких критериев, это для каждого индивидуально», как только такие мысли появились в вашей голове – все, это тупик. Это значит, что технология, которую применяете вы или ваши менеджеры не осознана, что критерии, по которым вы принимаете решение не сформулировано в словах.

А ведь на основе чего-то вы же принимаете решение, значит критерии есть! И если вы хотите, чтобы кто-то еще научился совершать такие действия самостоятельно (принимать решение, делать выбор, быть эффективным в аналогичных ситуациях с клиентами), то и решение такое же, как для слова «индивидуально». Вам необходимо вытащить из свой головы, или головы того, кто достигает тех результатов, которых вы хотите, чтобы достигали другие, технологию или критерии. И прописать их в словах, очень конкретных, и однозначных. Чтобы все под ними понимали одно и то же. И вот эти слова в виде текста уже можно передать другим людям, можно сверить с ними понимание и узнать, умеют ли они это делать, и научить, если не умеют… Ведь благодаря словам уже понятно, чему нужно учить!

ВАЖНО: если вы хотите передать свой опыт и компетенции другим, то первым делом нужно свои «интуитивные» действия перевести в слова, шаги и речевки (формулировки в прямой речи).

Лучше всего, если в этом документе будет прописано не только ЧТО нужно сделать (в нашем кейсе – собрать информацию об инициаторе расторжения договора), но и КАК это сделать-то! Например, конкретная формулировка вопроса: «Скажите, пожалуйста, а кто принял это решение?» Это хорошая формулировка, показывающая менеджеру, КАК можно собрать информацию об инициаторе.

Здесь нельзя не отвлечься и не дать немного теории, поясняющей, почему кто-то может успешно делать что-то интуитивно или индивидуально, а кто-то нет. Секрет в четырех ступенях обучения, также известных под названием «лестница знаний» (автор – Альберт Бандура).

Суть данной теории в том, что любой человек, приобретающий новые знаний и умения, проходит через 4 ступени. И пройти их можно только последовательно, перепрыгнуть не получится.

Сначала (ступень 1) человек не знает, что он о чем-то не знает. Эта ступень называется неосознанное незнание. Представьте, что вы живете себе и не подозреваете, что есть такой язык – аламский, и что вы его не знаете. Вы можете всю жизнь находиться на этой ступени, если случай не столкнет вас с фактом существования этого языка.

Но вот, например, вы поехали в Аламанию и поняли, что все говорят на каком-то языке, а вы ничего не понимаете, не можете спросить, где библиотека и консульство. Вы перешли на вторую стадию – ступень осознанного незнания. Я знаю, что я этого не знаю. Возможно, вы решите на ней и остаться, если вам и не нужно этот язык учить.

Но предположим, что вы решили там работать, а для этого выучить язык. И вот вы пошли в школу, засели за учебники. Начали медленно учиться говорить. И начали применять изученное на практике, но при этом, каждый раз вспоминая правила, по которым вы можете построить слова и предложения. Это этап осознанного знания. И именно на этом этапе вы можете легко сами объяснить, почему вы сделали именно так, каким правилом, какой технологией вы воспользовались.

Но если вы и дальше практикуете язык или любое другое умение в какой-то момент, с опытом, оно переходит на автомат. Это четвертая ступень – неосознанное знание. Как раз на ней человек уже чтото делает «интуитивно» и уже далеко не всегда может объяснить, почему он сказал или сделал именно так. Потому что он уже забыл сами правила, они используются автоматически… А иногда забываются и перестают использоваться, и появляются снова ошибки, он частично возвращается на уровень неосознанного незнания… Но это другая история.

Так вот, как вы думаете, на какой ступени в данной истории находился руководитель? На ступени неосознанного знания! То есть она сама сделать может, но объяснить четко, почему она так делает, и как именно она это делает, она не может. На этом примере очень хорошо видно главное практическое применение этой «лестницы знаний». Если вы хотите кого-то научить чему-то, то вам нужно для этого находиться на уровне ОСОЗНАННОГО знания. То есть и уметь что-то делать, и осознавать инструменты, которые вы используете для достижения результата. Только тогда вы сможете эти инструменты объяснить и передать другому, чтобы он достигал такого же результата.

А очень часто руководители сами находятся, как в нашей истории, на уровне неосознанного знания и оттуда пытаются как-то корректировать работу сотрудников. Но так как на этой ступени они могут давать только рыбу, а не удочку, то есть только советы по конкретной ситуации, а не инструменты, применимые во всех аналогичных, то и в случае возникновения следующей похожей ситуации сотрудники снова придут к ним за советом, за рыбой. Так как удочку-то им никто не дал и ловить рыбу они не умеют.

ВАЖНО: если вы хотите кого-то научить чему-то, то вам нужно для этого находиться на уровне ОСОЗНАННОГО знания. То есть и уметь делать какой-то этап работы, и быть в состоянии объяснить инструменты и алгоритмы, которые вы используете для достижения результата

Конечно, можно возразить, что иногда обучение происходит не через правила, а через наблюдение. Так дети учат родной язык или монахи в буддийских монастырях осваивают боевые искусства. Да, такой метод есть, но он занимает гораздо больше времени, и во взрослом возрасте далеко не все обладают способностью так учиться. А в бизнесе необходимо передавать знания и опыт так, чтобы почти любой сотрудник мог его освоить быстро. Мы не может годами ждать результата. Поэтому обучение через наблюдение в бизнесе используется редко.

В бизнесе используется обучение посредством передачи технологии, так как именно оно дает быстрые и контролируемые результаты.

Упражнение на самоанализ: а теперь ответьте на вопрос: «В прошлый раз когда вы исправляли поведение сотрудника, что вы ему дали – удочку или рыбу? Инструмент или совет как делать?»

Второй вопрос: «Сможет ли он теперь решать аналогичные ситуации или скорее всего снова придет к вам за решением?»

И финальный вопрос: «Устраивает ли вас такое развитие событий, или вы хотите что-то поменять?» Если хотите, то лучше запишите себе прямо сейчас, что и как вы хотите изменить? Какой инструмент или алгоритм нужно дать сотруднику, чтобы он смог решать аналогичные ситуации самостоятельно?

Итак, вернемся к нашему кейсу. Перед руководителем встала задача прописать некую технологию, свое понимание того, что такое «эффективное, правильное» поведение менеджера в этой ситуации.

– Оля, вот представь, что тебе клиент говорит: «Оля, извините, но мы продлевать контракт с вами не будем». Что ты будешь делать?

– Ну… я у него спрошу… – И тут начала она из интуиции, из неосознанного знания возвращаться на ступень осознанного знания, на технологию и речевки.

Конечно, у нас не было необходимости весь этот процесс создания технологии на основе своего опыта делать с Олей совместно. Она решила сделать это самостоятельно, и в завершении нашей работы я спросила:

– В начале консультации ты говорила, что «сотрудники не могут подвести разговор к вопросам, как замотивировать задавать вопросы?» Как ты сейчас видишь решение этого вопроса?

– Ну, я понимаю, что мотивация тут ни при чем. Мне нужно теперь самой понять, какую информацию мои сотрудники должны собирать, и потом желательно прописать им вопросы, или с ними вместе их прописать. Да, нужно им потом еще эту технологию будет рассказать… Но это долго…

– Какие еще видишь варианты?

– Ну, только если так и делать дальше все самой…

– Как тебе эти варианты?

– Надо передавать, надо найти время…

– Когда сможешь найти, как думаешь? Когда тебе будет удобно?

– На следующей неделе надо… Прямо в понедельник и засяду.

Итак, резюме – если сотрудник делает что-то неэффективно, не так как надо —

1. Уточните проблему. Кто именно, с кем и в каких рабочих ситуациях поступает неэффективно.

2. Переведите из случайного в типичное. К какому типу ситуаций, к какому этапу работы/ технологии относится это неэффективное поведение.

3. Если выявлено несколько ситуаций, в которых сотрудник ведет себя «неправильно», то сначала расставьте приоритеты. Что нужно исправить в первую очередь? Исправление в какой из этих ситуаций максимально сильно продвинет менеджера к достижению его ключевого результата?

4. Сформулируйте (если еще не сформулировано), а как нужно в этой ситуации действовать «эффективно»?

5. Выясните с сотрудником, почему он действует не так, как, по вашему мнению, будет «эффективно». Есть три варианта причин:

– он не знает, что вы хотите от него именно таких действий;

– он не умеет работать «эффективно», то есть он знает, что вы от него хотите, но не понимает, как ему достичь этого результата;

– он не согласен с тем, что вы считаете эффективным или неэффективным.

6. В соответствии с выявленной причиной неэффективного поведения, проведите с сотрудником коррекцию: дайте теорию, научите ее применять или проработайте возражения сотрудника.

7. Первое время контролируйте использование эффективного поведения в рабочих ситуациях.

Может показаться, что этот алгоритм требует очень много усилий со стороны руководителя. Это не так. Все зависит от сложности компетенции, которую вы хотите передать сотрудникам и от того, насколько она вами «осознана». Иногда, это занимает всего 10 -15 минут.

Пример из жизни: например, одна моя клиентка пожаловалась на то, что ее сотрудница плохо отвечает на звонки клиентов, которые адресованы не ей, но она по какой-то причине взяла трубку. И тогда я спросила: «А что значит ответить хорошо?» Клиента задумалась. Тогда я уточнила: «А что бы ответила ты?» И тут же выяснилось, что она ожидает от сотрудницы, что та выяснит, кому звонят, по какому вопросу, и переведет либо на него, либо в случае отсутствия – на его начальника. А в случае отсутствия обоих (что часто случается в отделе продаж, работа которого носит разъездной характер), запишет вопрос, контакты и насколько вопрос срочен. Если ответ нужен срочнее 24 часов, то передает своему начальству эту информацию. И, главное, никогда, ни за что не сообщает клиенту информацию, не относящуюся к ее обязанностям.

Что это, как не четкая инструкция, которая сидела в голове руководителя, но не была доступна сотруднику? Как только данная инструкция была оформлена письменно и сообщена сотруднику, проблема ушла. Сотрудница даже обрадовалась, что больше ей не придется попадать в неловкие ситуации и отвечать за ошибки других отделов.

Эта ситуация была так просто и быстро разрешена, т.к. сотруднику не пришлось учиться чему-то новому, инструкция (чек лист) была простой и не требовала каких-то новых умений.