Читать книгу "Руководитель отдела: правила деловых достижений"

1.2. Какой стиль руководства самый эффективный?

Этот вопрос часто возникает у руководителя. Как все же эффективнее выстроить работу с сотрудниками? Еще несколько десятилетий назад теория управления строилась на директивном подходе. Всем выдать инструкции, контролировать их выполнение, проставить сроки работ. Сейчас же, наоборот, очень популярен делегирующий, или «мягкий» стиль руководства – задавать сотруднику вопросы, стимулировать его самому находить наиболее эффективные решения, так как никто лучше него не знает всех деталей его рабочей ситуации. Контролировать при делегирующем стиле предлагается только результат, а если результат не устраивает рекомендуется проводить с сотрудником развивающие беседы. Результатом бесед должен стать самостоятельно сформулированный сотрудником план, который поможет ему достичь результата.

На самом деле, эта ситуация напоминает маятник. Сначала его удерживали в одном крайнем положении: «Директивный стиль – лучший!». Но потом стало очевидно, что чисто директивный стиль не всегда эффективен, т.к. требует у руководителя больших временных затрат, а также экспертности по всем рабочим вопросам. А это возможно только в очень маленьких организациях из 2—4 человек. Тогда маятник «отпустили» и его по инерции качнуло в противоположную сторону: «Делегирующий стиль решит все наши проблемы!». Но тогда встали другие вопросы. А как поручать поиск решения проблемы новичку, у которого нет опыта в этой области? А что делать с заданиями, которые должны быть выполнены, ведь явно легче дать решение, чем ждать, пока человек методом проб и самоанализа сам до него дойдет?

Так какой же стиль тогда лучше? Ответ прост – истина всегда посередине. А именно – наиболее эффективен для сотрудника тот стиль, который соответствует его уровню умений и опыта по данной задачи. Для новичка, который, например, не знает, как лепить пельмени, нужна инструкция, пошаговый контроль и постоянная обратная связь с коррекцией. А опытному шеф-повару нужно помочь недирективными вопросами самому прийти к решению о том, как ему изменить рецепт его пельменей, чтобы достичь максимальной прибыли. И как раз меняя свой стиль руководства, постепенно ослабляя контроль и передавая сотруднику право самому принимать решения, мы и обеспечим сотруднику самый эффективный для него способ руководства на данный момент по данной задаче.

ВАЖНО: наиболее эффективен для сотрудника тот стиль, который соответствует его уровню умений и опыта по данной задаче.

Мысль о том, что с новичком и с опытным сотрудником руководителю работать нужно как-то по-разному кажется очень очевидной и простой. Но дело в том, что на практике зачастую руководитель по отношению ко всем своим сотрудникам, вне зависимости от уровня их компетенций, применяет один стиль руководства. Это наиболее комфортный, естественный для него тип руководства. Для одних сотрудников такой стиль руководства подходит, и с ними отношения налаживаются легко и без усилий со стороны руководителя, но вот других сотрудников мотивировать никак не получается. Они не выполняют поставленные задачи, или выполняют их не так, как мы от них ожидали.

Почему так происходит? Дело в том, что в основном «интуитивно» каждый руководитель работает со своими сотрудниками либо в директивном стиле, либо в делегирующим. Но делает это неосознанно.

Работающие «интуитивно» в директивном стиле руководители детально объясняют всем сотрудникам, что и как они должны сделать для выполнения задачи, и контролируют их на каждом этапе выполнения задания.

Одним сотрудникам эти точность и контроль нравятся, они видят в этом помощь и поддержку со стороны руководителя. Но другие сотрудники воспринимают такое внимание к своей работе как недоверие. В их глазах можно прочесть: «Уважаемый руководитель, если ты так хорошо знаешь, как это делать, почему бы тебе не сделать это самому?» Или: «Меня что, за дурака держат? Я все это уже и сам знаю». Обычно такие руководители очень хорошо и быстро адаптируют новичков, выращивают из них хороших исполнителей, но без инициатив и вариативности действий. А вот со старичками возникают напряженный отношения, высококвалифицированные сотрудники в коллективе не задерживаются. Чувствуют себя недооцененными.

Другие руководители, неосознанно использующие делегирующий стиль, наоборот, склонны предоставлять сотрудникам свободу в выборе способа решения задачи с минимальным контролем ее исполнения. Они ожидают от сотрудников ответственности и предполагают, что сотрудники сами придут и скажут, если им понадобится помощь. А если они не приходят, значит, у них все хорошо, и задание будет готово в срок.

Как же удивлены и разочарованы бывают эти руководители, когда узнают, что их задания еще и не начинали делать, или что все сделано в корне неправильно, что ситуация давно вышла за рамки штатной, а им не сообщили. «Я думал, важнее данные в базу занести, чем к клиенту выехать», «Я не решился вас побеспокоить по такой мелочи», «Все было хорошо, и вдруг он написал письмо на отказ… неделю назад». Часто слышит такой руководитель от своих подчиненных. Ему хорошо работается с профессионалами своего дела, а вот новички выходят на результат очень плохо, их профессиональные компетенции практически не растут, поэтому долго они обычно в компании не работают.

Экспресс-определение вашего «интуитивного» способа руководства: вспомните, что вас выматывает больше всего в жизни? Возможно, это стояние в очереди или поход в госучреждение, или общение с маленькими детьми. Вспомнили? А теперь представьте, что целый день вы занимались именно этим делом. И вот вы очень устали, но возникла необходимость приехать в офис и быстро поставить задачу сотруднику. Как вы будете это делать?

Вариант №1: Если бы вы начали давать что-то типа инструкции сотруднику, то ваш стиль – директивный. Вам стоит обратить внимание на вашу работу с опытными сотрудниками. Для этого:

1. Определите, по каким компетенциям каждый из ваших сотрудников уже имел опыт успешного выполнения работы.

2. В следующий раз вместо того, чтобы давать инструкцию, спросите у сотрудника, как по его мнению, нужно решать эту задачу

3. Если он верно понимает ключевые этапы достижения цели, просто скажите ему какой этап и к какому числу требуется сделать.

4. Контролируете только результат.

Вариант №2: если ваши действия сводились к тому, что вы просто озвучили задачу и сроки, а выбор методов ее достижения не оговаривали и оставили это на совести сотрудников, то ваш интуитивный стиль – делегирующий. Скорее всего, для вас будет полезным поменять формат взаимодействия с новичками. Для этого:

1. Определите, кто из сотрудников по каким компетенциям еще не был успешен. Или чаще бывает неуспешен, чем успешен.

2. При следующей постановке задачи, после озвучивания самой задачи, спросите сотрудника: «Как ты собираешься это сделать?»

3. Если сотрудник затрудняется объяснить, как он будет выполнять задание, или предлагает неприемлемый вариант, то:

– по шагам, желательно под запись, расскажите ему, как именно нужно выполнять задание. Наиболее подробно останавливайтесь на тех моментах, которые вызвали у него наибольшее затруднение;

– поставьте сроки выполнения каждого шага;

– возьмите обратную связь: «Итак, расскажи мне, что именно ты сейчас будешь делать»;

– расскажите, как будете контролировать выполнение шагов.

4. Контролируйте выполнение каждого шага.

Итак, какой же способ руководства лучше? И как перейти от одного стиля к другому? Для новичка, который мотивирован, но некомпетентен наиболее эффективен директивный стиль управления – четкие инструкции под запись, пошаговый контроль, обратная связь от руководителя о том, что было сделано правильно, а что необходимо изменить.

Когда новичок уже приобретает опыт выполнения данной задачи, уже не имеет смысла повторно ему давать инструкцию, можно эту инструкцию начать спрашивать с него. То есть на переходном этапе становления профессионального навыка, мы просим сотрудника самого проговорить, что и в какие сроки он собирается делать. От руководителя здесь требуется исправить ошибки в плане сотрудника и проставить контрольные точки как раз по тем этапам, в которых он ошибался.

Также на этом этапе руководителю важно отмечать не только ошибки менеджера, но и его успехи, его прогресс по сравнению с днем прихода в организацию. Так как обычно именно в этот переходный период от окрыленного новичка к уверенному в себе профессионалу, мотивация сотрудника падает. Это неизбежный этап освоения новых компетенций, через него проходит каждый. Падение мотивации связано с тем, что, во-первых, сотрудник понимает, как много ему еще предстоит учиться, чтобы дорасти до опытных коллег, а во-вторых, он уже сталкивается с первыми неудачами и негативным опытом при попытке выполнить свои рабочие обязанности. Именно на этом этапе люди часто увольняются, решив, что «У меня ничего не получается, наверное, это не мое». А ведь вы в него уже так много вложили денег и сил.

Поэтому, чтобы он не ушел, и вам не пришлось с нуля обучать другого сотрудника, важно отмечать пусть и небольшие, но давшиеся с трудом успехи молодого специалиста. И показывать этот прогресс ему, так как он сам часто его не замечает.

Также важно уделять время разбору сложных ситуаций, с которыми от столкнулся, и самостоятельно интересоваться, какие у него есть вопросы по работе. Поверьте, вопросов у него много, но из-за еще недостаточно налаженных отношений с вами, а также из нежелания признаваться перед собственным руководителем в своих ошибках и неуспехе, он может свои вопросы и сложные ситуации замалчивать.

РЕЗЮМЕ: именно в переходный период от окрыленного новичка к уверенному в себе профессионалу, мотивация сотрудника падает. Люди часто увольняются, решив, что «У меня ничего не получается, наверное, это не мое». Задача руководителя – повысить самооценку и мотивацию сотрудника, чтобы удержать его от увольнения.

В этот переходный период очень важно, чтобы руководитель донес до сотрудника, что ошибки – это нормально, и никто не ожидает сейчас от него 100% качества работы. Но как раз для того, чтобы он максимально быстро достиг этого 100% качества, сейчас важно разбирать все ошибки и сложные случаи, чтобы в дальнейшем он уже знал, как эффективно решать аналогичные ситуации.

Если вы поддержали сотрудника в переходном периоде, то скоро (обычно через полгода), он станет профессионалом, который самостоятельно может справиться как со стандартной, так и с нестандартной ситуацией. Понять, что сотрудник достиг этого уровня вы сможете по тому факту, что на ваш вопрос «Как ты планируешь решать эту задачу», он будет сообщать вам правильный алгоритм, а возможно, будет предлагать и новые, даже более эффективные варианты действий. И для такого сотрудника самый эффективный стиль – делегирующий. То есть вы уже перестаете спрашивать у менеджера его план действий по выполнению задания, и при постановке задач просто уточняете, знает ли он, как решать этот вопрос, и если знает, то к какому сроку решит и как сообщит вам о результате.

РЕЗЮМЕ: новичку – директивный стиль, при нестабильной компетенции – переходный стиль, опытному профессионалу по данной задаче – делегирующий стиль.

Но обратите внимание, оценивать «опытность» сотрудника необходимо не в целом, а по конкретным задачам. Например, один и тот же сотрудник может быть профессиональным продавцом, но начинающим руководителем, а при этом еще и средней руки техническим специалистом. И по каждой из этих областей для дальнейшего развития ему нужен будет особый подход от руководителя. Ему потребуются четкие инструкции по управлению отделом как руководителю, свобода в принятии решений как продавцу, и обсуждение сложных ситуаций как техническому специалисту. И не наоборот! Представьте, что произойдет, если вы вдруг решите давать ему инструкции, как поступить в той или иной продаже, и не дадите ему технологию постановки задач сотрудникам.

ВАЖНО: оценивать «опытность» сотрудника необходимо не в целом, а по конкретным задачам.

1.3. Типичные ошибки при работе с новичками

Ошибка №1: только с новыми сотрудниками руководитель работает как с новичками, в директивном стиле.

Пример из практики: руководитель отдела пост-продажного сопровождения решила ввести в работу своих сотрудников сбор с пользователей выгод от сотрудничества. Дело это хорошее, очень помогает при продлении договора на следующий год аргументировать клиенту повышение цены на продукт.

Сотрудники у нее в отделе были опытные. Поэтому, чтобы уменьшить вероятность сопротивления по поводу новой поставленной задачи («Мы этого раньше никогда не делали! А где оплата за это?»), она решила провести обучение, на котором через отвлеченную деловую игру «продать» сотрудникам идею о том, что для продления договора с их клиентами им нужно собирать выгоды. Игра сработала хорошо, все согласились, что да, выгоды собирать надо. Моя клиентка предложила заранее заготовленную фразу, которую можно сказать клиенту для сбора выгод. Сотрудникам фраза понравилась. Далее они обсудили, какие выгоды нужно собирать, чтобы склонить клиента в сторону подписания договора. Снова все с этим согласились.

Далее моя клиентка, вдохновленная такими результатами, поставила всем сотрудникам задачу за следующую неделю собрать выгоды по трем компаниям. С сотрудницей Ариной, про которую дальше и будет речь, они разобрали, у какого клиента по каким пользователям нужно собрать выгоды. Арина работала в компании уже пять лет, и моя клиентка планировала проконтролировать выполнение задачи в конце недели на регулярном «часовом индивидуальном консультировании». Она надеялась увидеть 3 прекрасно собранные выгоды, которые она включит в отчеты директорам клиентов.

Однако, червячок сомнения, который видимо, питался всеми знаниями, которые она получила на четырех тренингах по управлению отделом, заставил ее насторожиться и позвонить мне. Она чувствовала, что как-то не уверена, что задача будет сделана правильно, но не видела для этого явных причин и не могла понять, почему у нее есть желание как-то вмешаться в работу своих опытных сотрудников.

Когда я попросила ее оценить «опытность» Арины именно по задаче «сбор выгод», клиента тут же сказала, что в этом она, конечно, новичок, так как эту задачу она никогда не выполняла. Тогда я спросила, как она оценивает свою постановку задачи, какому сотруднику подойдет такая постановка задачи? Клиентка поняла, что поставила задачу четко, со сроками, с обсуждением какого результата она ожидает от сотрудника, но… они не проговорили, как именно Арина будет эту задачу выполнять. Именно это и вызывало тревогу у клиентки: она не была уверена, что сотрудница сделает все правильно, что она сможет объяснить клиенту, почему задает ему эти вопросы, и, что самое важное, что она сможет от него добиться уточняющими вопросами качественной информации, той самой «правильной» выгоды. Ведь, как мы помним, до этого Арина никогда этого не делала.

Что могло бы дать моей клиентке эту уверенность? Работа в директивном стиле – это либо предоставление Арине четкой инструкции, что именно нужно сказать клиенту, либо, что более применимо в случае, когда задача связана с общением с живым человеком, смоделировать ситуацию разговора с клиентом в офисе. Клиентка согласилась, что ей будет гораздо спокойнее, если Арина потренируется в сборе выгод на ней, а не на клиенте.

РЕЗЮМЕ: новичком может быть:

1. Новый в организации сотрудник.

2. Сотрудник, которого перевели на должность с другим функционалом.

3. Сотрудник, которому просто добавили новый функционал, то есть задачи, которые он не делал совсем или длительное время (более года).

Во всех этих случаях к сотруднику для наиболее быстрого роста его компетенций по новым функциям, необходимо именно по этим функциям применять к нему директивный стиль управления.

Упражнение на самоанализ: на основе вывода из этого кейса, проанализируйте, кто из ваших сотрудников и по какому функционалу на самом деле является новичком? Применяете ли вы к ним по этому функционалу директивный стиль управления?

Ошибка №2: руководитель контролирует новичка только по результату.

Пример из практики: вернемся к моей клиентке и ее сотруднице Арине.

Я обратила ее внимание руководителя на тип контроля, который она выбрала для Арины по данной задаче. Контроль был запланирован по результату, только после выполнения всей задачи, а это сбор выгод по трем клиентам, она узнает финальный результат. Однако, если опять вспомнить о том, что Арина в этой задаче новичок, а значит, вероятность того, что она не справится сразу с задачей на 100% очень велика, то мы понимаем (и интуитивно это понимала и клиентка, потому и грыз ее внутренний червь сомнения), что если проверить задачу только через неделю, то скорее всего мы увидим, что по всем трем клиентам собраны недостаточно качественные выгоды. Ведь новичок сам не может объективно оценить качество своей работы, ему вполне может казаться, что он сделал все хорошо, и только опытный руководитель увидит, что результат дает от того, что на самом деле требовалось.

Поэтому, после того, как клиентка отрепетирует ситуацию сбора выгод с клиента, и таким образом точно утвердится, что сотрудница может сделать то, что от нее требуется «на самом деле», после этого важно применить не итоговый, как она планировала, а промежуточный контроль.

Что это значит? После каждого шага выполнения задачи нужно проверять как сам факт выполнения задачи, так и качество ее выполнения.

Во-первых, проверяем факт выполнения задачи. Вспомните, как часто мы просто забываем сделать то, что нам просили только потому, что мы так раньше не делали, и на автомате мы кладем трубку, и только потом вспоминаем, что нужно-то было еще пару новых вопросов задать клиенту! А ведь можем и совсем не вспомнить. Это типичная для новичка ситуация – пока технология не повторена правильно несколько раз подряд, из нее будет постоянно вылетать то один, то другой кусок. Какой – непредсказуемо. Потому что мозг только учится, ему для этого нужно время и повторение.

Во-вторых, мы проверяем качество выполнения каждого шага задачи. Мы контролируем, что задача была выполнена и именно так, как требует технология, и что мы достигли нужного на данный момент результата.

Для нашей задачи по сбору выгод переход на промежуточный контроль означал, что важно проверить собранные выгоды не в конце недели, а после каждого клиента, чтобы отследить, была ли собрана «правильная» выгода. Это даст нашей клиентке возможность откорректировать работу сотрудницы до того, как она позвонит второму клиенту, сделает все тоже самое и снова соберет «неправильную» выгоду. Да, исправить ошибку по первому клиенту нам возможно не удастся, но мы минимизируем вероятность ее повтора у оставшихся двух клиентов.

После нашего разговора руководитель запланировала провести с Ариной репетицию разговора с клиентом по сбору выгод и ввести промежуточный контроль – после первого клиента, после второго и в конце недели проверить, какие выгоды собрала сотрудница.

РЕЗЮМЕ: для того, чтобы своевременно выявить ошибки в работе новичка, важно использовать промежуточный контроль, проверять и факт выполнения задачи, и качество ее выполнения после каждого этапа.

1.4. Типичные ошибки при руководстве опытными сотрудниками

Ошибка №1: руководитель переходит к делегирующему стилю только на словах, а на деле – нет.

Пример из практики: у руководителя были два опытных сотрудника, оба профессионалы своего дела. Поэтому, как и полагается при делегирующем стиле управления, руководитель при постановке задач оговаривала только итоговый контроль. Но… в процессе ей всегда было так любопытно, как развивается ситуация, и так хотелось проконтролировать, что никто ничего не забыл, что… по факту она частенько до назначенного срока контроля спрашивала: «Ну, ты позвонил им?», «Как у них дела?». Это отвлекало и нервировало сотрудников, отвечали они без энтузиазма. А как бы чувствовали себя на их месте вы?

После разбора ситуации, руководитель приняла решение убрать этот промежуточный контроль, пожертвовав любопытством и решив транслировать сотрудникам доверие. А когда уж очень любопытно, она теперь заранее говорит: «Мне очень интересно, как будет развиваться ситуация у этого клиента. Буду рада, если ты, после того как позвонишь, подойдешь и расскажешь мне».

В результате атмосфера в коллективе улучшилась, недовольные взгляды сотрудников уменьшились. Руководитель уверена, что они будут работать в компании еще очень долго.

РЕЗЮМЕ: важно не только правильно расставить контроль, но и быть последовательным, соблюдать договоренности.

Если вы озвучили, что контроль итоговый, то до конца срока выполнения задачи и не теребите сотрудника. Этим вы проявляете недоверие к менеджеру, демотивируете его. Более того, при таких действиях, сотрудник перестанет верить вашим словам. Поставьте себя на его место. А как вы относитесь к руководителю, который не соблюдает договоренности? Наверное, вы бы не хотели, чтобы ваш сотрудник относился так к вам, правда?

Ошибка №2: продолжает оставлять первое слово за собой при обсуждении задачи.

История из практики: Елена, руководитель небольшого отдела, пришла ко мне с историей о том, что у нее работают опытные сотрудники, по компетенциям может и «круче», чем она. Из-за этого на работе она ощущала себя очень некомфортно. Ей было не понятно, как ими в такой ситуации руководить? Из-за этого и ее руководство проходит некомфортно.

Елена рассказала типичную ситуацию. Их клиенту пришло конкурентное предложение по продукту, с которым они раньше не сталкивались. Нужно было изучить этот продукт, чтобы отстроиться от него. Руководитель при постановке задач посоветовала сотруднице изучить демо-версию этой системы в Интернете. Оказалось, что сотрудница уже не только версию изучила, но и заказала через сайт демонстрацию этой системы и планировала представиться бывшим пользователем продаваемых ими систем, чтобы изучить, как конкуренты от них отстраиваются. Елене ничего не оставалось, как признать, что план сотрудницы лучше. В итоге она чувствовала себя ненужной и потерявшей авторитет.

После того, как мы разобрали с ней функционал руководителя и делегирующий стиль руководства, Елена приняла решение изменить работу с менеджерами следующим обозом. Сначала спрашивать у сотрудника, есть ли у него уже план по решению какой-то задачи или нужно подумать о нем вместе. Потом поинтересоваться, какой план придумал сотрудник, и только в случае необходимости рассказать о рисках или предложить свой вариант. В итоге постановка задач стала комфортной и для руководителя и для сотрудника. Руководитель был в курсе дел, а сотрудник был замотивирован выполнять задачи, т.к. сам их себе ставил.

РЕЗЮМЕ: Если ваш сотрудник предлагает варианты решения задач такие же хорошие, как вы или даже лучше, перестаньте предлагать ему решения. Начните спрашивать его мнения и его планы по рабочим ситуациям. Таким образом задачи будут выполнены, сотрудник будет ощущать себя экспертом, а вам не надо тратить силы и время на придумывание решений.