Текст книги "Мотивация без бюджета. Карманный справочник руководителя"

Как применять Кнут к определённым типам сотрудников

Кнут для причастника – условия, где он возвышается над коллективом или игнорируется. Поэтому, если хотите наказать, то назначьте его руководителем, старшим на некоторое время. Или изолируйте. Он сам себя замучает. А если нет, то другие сотрудники помогут.

Властника наказывать повышением нельзя. Для него это наказание, как терновый куст для братца-кролика (вы, наверняка, догадались). Властника наказывают обратной ситуацией. Отберите у него все атрибуты статуса и власти, лишите его возможности влиять на принимаемые решения, не принимайте в расчёт его мнения.

Достиженец наказывается рутинной работой и элементарными задачами. Здесь важно не перегнуть палку, иначе он отупеет или уйдёт.

Квалификация сотрудника тоже влияет на чувствительность сотрудника к наказанию. Наказание больше действенно для сотрудников низкой квалификации. Низкоквалифицированные сотрудники имеют мотивацию «от», они привыкли, что их все время пинают, чтобы они что-то сделали. Поощрение тоже воспринимают, но для низкоквалифицированного персонала, по моему опыту, лучше работает наказание.

Высококвалифицированных профессионалов, ультра-специалистов, наказывать, как правило, не нужно, – они сами себя наказывают. Им достаточно показать, что они что-то сделали плохо. За это они сами себе мозг вынесут и затем сделают все хорошо. Периодически их стоит бодрить, но аккуратно и совсем немного. Дабы не расслаблялись. Иначе они начинают наглеть и чувствовать себя незаменимыми суперзвёздами.

Я-концепция при применении Кнута

При применении кнута крайне важна Я-концепция. По моему мнению, на предприятии должна быть выстроена чёткая система позиционирования начальников и подчинённых и того, как они себя воспринимают. Система может быть разной: от полной демократии до тотального авторитаризма. Не берусь судить, какая лучше или хуже, но она должна быть. Она сильно упрощает взаимодействие в коллективе, делает его прозрачным и понятным. Систему позиционирования можно спроектировать и встроить/ растолковать/ интегрировать всем участникам взаимодействия. И это хорошая новость. Подробнее о том, как это сделать, разбирается на курсе «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб».

Побочный эффект такой системы: когда вы формируете у человека правильное позиционирование и восприятие, всё остальное выстраивается и создается автоматически. Например, какой-то период я занимался информационной безопасностью и ходил по предприятию с внутренним ощущением (позиционированием/ Я-концепцией), что я лишний человек, который мешает людям работать, и мои действия были неуверенные. Ведь, будем честны, безопасность, действительно, отвлекает и мешает людям работать. Ко мне относились, соответственно, как к помехе и надоедливой мухе: отмахивались и посылали в далёкое пешее путешествие на три, пять и более букв. После того, как я осознал, что без меня предприятие просто исчезнет, его сожрут конкуренты, то встроил себе Я-концепцию «Защитник/ ангел хранитель предприятия». Все люди это почувствовали и стали по-другому воспринимать меня и мои действия. Что, в свою очередь, позволило мне использовать дополнительные инструменты.

В армии за правильное позиционирование внутри коллектива и восприятие человеком самого себя, а также задач, которые ему поручают, отвечали замполиты. Фактически замполиты встраивали требуемую Я-концепцию. Их не любили, но в целом, как показало время, они были очень важны. В конце 1990-х – начале 2000-х от замполитов отказались. Это привело к тому, что армия стала распадаться. Наиболее мудрые руководители назначали нештатных замполитов (то есть должности в штате нет, сотрудник числится в другом месте, но выполняет обязанности замполита). Сейчас, насколько знаю, в армии замполитов опять возвращают как должность.

Наглядный пример из моего опыта. Я во время службы в Якутске управлял космосом и мотивировал бойцов роты охраны, чтобы они хорошо охраняли. Представьте, боец стоит на посту, у него всего одна задача смотреть – прямо и по бокам, а если кто-то нарушает режим прохода – стрелять.

Тем не менее, некоторые даже такую простую задачу делали спустя рукава. Я объяснял: «Мы здесь не тараканов охраняем, а управляем космосом! Вот прошляпите нужные действия, мы „сольём“ сеанс управления спутником, и он куда-нибудь улетит или где-то упадёт. У нас все спутники важные, там противоракетная оборона, наш ядерный зонтик. Если вы уснёте на посту, то полстраны может погибнуть». Когда боец это осознавал, то страшно гордился и говорил себе и всем домашним: «Я космосом управляю!» И служба неслась более ответственно.

Позиционирование может быть разное: Я – повелитель компании; Я – суперкрутой, а вы непонятно чем занимаетесь; всё должно вращаться вокруг меня и др. Не хочу никого обидеть, но обычно так рассуждает бухгалтерия предприятий. Они считают, что все предприятие вращается вокруг них, и это предприятие работает на них, а не они на предприятие.

Позиционирование «Я – неудачник, а вокруг меня большие люди ходят» характерно для неуверенных в себе руководителей. Когда они наказывают, то делают это, извиняющимся тоном, будто им неудобно наказывать, или они чувствуют вину, или у них нет таких полномочий. Здесь хорошо вспомнить Достоевского и его «Тварь ли я дрожащая или право имею?» Если вы наказываете, то вы точно должны быть уверенны в своих действиях.

Более адекватно кнут воспринимается, когда вы позиционируете себя «сверху». Ибо равный или нижестоящий не может наказать. При этом если вы часто «машете шашкой» налево-направо, пусть даже и по делу, то у вас формируется шашкомахательный имидж. Авторитарный. Либо комичный, как у Червонной Королевы из сказки Л. Кэрролла «Алиса в стране чудес», если ваши частые наказания случаются только на словах.

Применение Кнута к начальникам

Как наказывать начальников? Здесь вы ограничены в инструментарии, но в принципе, технология аналогичная сотрудникам. Деньгами наказать вряд ли получится, а вот невербально вполне. Найдите «кнопку» начальника и давите на неё. Типовая «кнопка» самолюбие работает в первую очередь. Например, вы можете как-то периодически начальнику намекать, что он плох как начальник, где-то некомпетентен, дал слабину или упустил бразды правления. Безопаснее это делать под видом выражения общественного мнения. Конечно, мы ходим по минному полю. И если начальник поймёт, что вы его наказываете таким образом, он может взять шашку и махнуть в ответ.

Снижает риски Я-концепция друга и помощника, желающего исключительно добра! Или верного подданного, который не может терпеть такую несправедливость, как плохие мысли о начальнике со стороны подчинённых. Это позиционирование, во-первых, затрудняет включение ответных карательных мер, во-вторых, усиливает давление на самолюбие, а значит, крайне маловероятно, что начальник продолжит нежелательные вам действия.

Техника безопасности при работе с Кнутом

Наказание блокирует нежелательное поведение. Если, кто-то опаздывает, мы его за это наказываем штрафом, выговором, общественным порицанием. Так мы блокируем нежелательное поведение – опоздание. Но природа не терпит пустоты. Если мы утверждаем, что сотрудник не должен опаздывать, то предполагается, что он что-то должен делать взамен. Он может догадаться, что от него требуют приходить вовремя или приходить раньше. А может и не догадаться. Или догадаться до чего-то другого неожиданного для нас.

Если человек выполнил работу плохо, мы его наказываем. Но что именно он сделал плохо? Сделал некачественно, не в срок, не проявил разумной инициативы, что ещё? Особенность в том, что мы можем заблокировать какое-то поведение, но это не повлечет за собой блокировку других вариантов поведения, влекущих аналогичные нежелательные последствия.

Например, мы ругаем сотрудника за то, что он не тщательно подготовил документы, пропустил запятые. В следующий раз он будет смотреть чтобы запятые были все, и, вероятно, даже догадается про точки, но не обратит внимание на общее форматирование документа.

Кнут блокирует нежелательное поведение, в отличие от пряника, который подкрепляет желательное поведение. В прянике мы говорим, что документ должен быть оформлен хорошо: а именно в соответствии с правилами русского языка и красиво. И человек старается сделать хорошо и красиво. Здесь тоже есть нюансы (см. «Безразличие к результату»), но в целом будет хорошо.

В применении кнута важно состояние (Я-концепция), из которого вы наказываете. Хотите наказать так, чтобы наказание достигло цели, и сотрудник не обиделся и воспринял адекватно ваши действия? Тогда обязательно наказывайте с позитивным намерением, то есть вы не унижаете или топчетесь на его самолюбии, а хотите, чтобы сотрудник работал хорошо, устроился на новом месте, больше зарабатывал, получил карьерный рост и т. д. (см. про пряник) И во время наказания озвучьте своё намерение сотруднику. Люди побурчат, но согласятся с вашими действиями.

Применение принципа «пустой лодки» также снижает персональное недовольство сотрудников. Принцип предполагает отсылку к внешним более сильным, чем вы, обстоятельствам, которые вынуждают вас поступать определённым образом. Такими обстоятельствами выступают заведённые правила и устои, мнение вышестоящего начальства, сложившаяся ситуация и т. д. Например, если ваше подразделение работает по KPIs, где прописаны штрафы, то невыполнение задачи, автоматически влечёт за собой штраф. Здесь не лично вы штрафуете сотрудника, а принятая всеми система. Вы – лишь гарант её работоспособности. В этом случае на чью-то просьбу снять штраф, т.к. у него ипотека, жена рожает, дети куда-то должны идти и, вообще, всё сложно, вы можете ответить: «Вася, я других сотрудников в аналогичных ситуациях также наказывал. Как они посмотрят на меня? Будут считать меня нехорошим человеком, а тебя подхалимом. Зачем нам это? У нас есть KPIs, давай по нему и работать».

Принцип пустой лодки отлично себя показывает и со студентами. Когда кто-то говорит: «Я сделал в два раза меньше лабораторных, засчитайте мне остальные, потому что <серия причин: болел, уезжал, работал и т.д.>. Войдите в положение, вы же Человек!» Я прекрасно понимаю, что если соглашусь, то пойду на поводу, буду мягкий. Если не соглашусь, то буду злой. Оба варианта проигрышные. Но, принцип пустой лодки спасает. Я говорю: «Я, конечно, мог бы, но что скажут другие студенты, которые не сделали все лабораторные, и я им отказал? А те, кто пахали в поте лица и всё сделали? У нас такие правила, извините».

Жёсткие наказания часто применять нельзя. Это ядерная бомба. Раз применишь, потом не с кем будет работать. Слишком маленькое наказание не воспринимается. Мастерство начальника заключается в выборе той золотой середины, которая и чувствительна для наказываемого, и оставит его в живых. В смысле, на рабочем месте.

Когда наказывать? Эффективнее всего наказывать сразу после проступка. Сотрудник не сдал вовремя проект – сразу наказали.

Но если человек находится в состоянии аффекта, то сразу наказывать не стоит. Вероятна неадекватная реакция. Проще переждать, пока он остынет, и после этого применять наказание.

Например, когда конфликт сотрудника с клиентом, большие ставки. Летят пух и перья. Приходит начальник, решает вопросы, затихший клиент уходит. Сотрудника, который допустил такую ситуацию, «колотит», он весь в бешенстве. Не стоит его сразу наказывать, даже если начальнику очень этого хочется. Сотруднику нужно дать время отдохнуть, прийти в себя, потом уже наказать. Когда человек в состоянии аффекта, можно ему сказать: «Сейчас не буду с тобой разговаривать, нет у меня ни желания, ни моральных сил. Завтра ты ко мне подойдешь, и мы решим, что с тобой делать».

Здесь работают несколько моментов. Во-первых, человек остывает и сам переосмысливает произошедшее, сам себе выносит мозг. Во-вторых, есть поговорка: «Ожидание порки хуже самой порки». Самое страшное – это неизвестность, неопределенность. Неопределенность – уже наказание. После длительного ожидания можно наказание смягчить.

Аналогично про состояние алкогольного опьянения. В армии все знают, что нельзя наказывать пьяного человека, нужно подождать, пока он выспится, и на следующее утро действовать, – во-первых, непонятно, дойдет ли до пьяного ваше внушение или нет, во-вторых, вы не можете рассчитать силу, с которой наказывать, да и реакция с стороны наказуемого непредсказуема.

В заключение, как специалист по обучению, скажу, что наибольшая эффективность наблюдается, когда применяются совместно два вида стимуляции – «кнут» и «пряник».

Упражнения

1) приведите примеры систем, где очень крутые профи работают не за деньги, а за идею? Насколько сильно эти системы похожи на армию?

2) кем вы себя ощущаете, когда управляете персоналом? Какова ваша роль в компании? Можно ли с этих позиций эффективно управлять? Или есть какая-то более эффективная позиция/Я-концепция/точка зрения, с которой лучше управлять?

3) как вы думаете, почему на обучении, даже если вы делаете всё, что говорит тренер, результат иногда достигается, а иногда нет? Связано ли это с тем, что эффективные тренеры встраивают правильную Я-концепцию/ позиционирование в ходе обучения? Встраиваете ли вы правильную Я-концепцию в своих сотрудников?

4) выберите 3—5 самых заметных и значимых для коллектива персоны (лидеров мнений), приведите 5—7 примеров, как можно их наказать без денег.

Mind map

Антипряник

Распространите лотерейные билеты среди жильцов нашего дома! А если не будут брать, отключим газ.

Управдом. Х/ф «Бриллиантовая рука»

Немного основных тезисов из предыдущих глав.

Пряник – это поощрение, позитивное подкрепление желаемого поведения сотрудников и начальников. То, что поощряемый считает поощрением.

Кнут – тип наказания, некое негативное влияние на человека, чтобы заблокировать его нежелательное поведение. То, что причиняет наказываемому страдания.

Антипряник – неявное наказание, при котором у человека забирается что-то приятное для него. Как он действует?

Действие антипряника направлено на нечто положительное и приятное, к чему человек привык. К примеру, часто в компаниях встречается следующая практика: небольшой оклад и установленный процент премии. Если человек выполняет KPIs, то получает премию. Человек к этому привыкает, уверенность в получении премии становится комфортным состоянием. Если не выполняет или что-то идет не так, то премии не получает и попадает в зону дискомфорта. Этот метод, насколько мне известно, не противоречит законодательству. Оштрафовать работника нельзя, а вот лишить возможных бонусов, депремировать – вполне.

Этот метод для людей – довольно страшная вещь. Большинству попасть в зону дискомфорта неприятно, и они всячески как можно скорее будут стараться вернуться обратно в зону комфорта. Это очень мощный стимул! Особенность в том, что действие антипряника немного отложено во времени. Если сравнивать по скорости, то быстрее всего действует наказание (кнут) – человек вскочил и побежал делать. Чуть медленнее действует поощрение (пряник), когда человек, истекая слюнями, сначала представляет, что он получит, а потом начинает включаться в процесс и делать. На третьем месте – антипряник.

Что еще может быть антипряником, кроме депремирования? То есть вкусняшками и бонусами, которыми человек привык пользоваться и которых его лишают?

Из примеров могу привести бойкот (сейчас не очень популярен, но идею антипряника иллюстрирует точно). Любой человек привыкает, что с ним общаются определенным образом (радуются ему или ругают – неважно, как реагируют, главное, что реагируют). И тут с ним перестают общаться совсем. Это, как правило, выводит человека из зоны комфорта. Конечно, всё зависит от типа сотрудника. Есть люди, для которых это не наказание вовсе, кто-то воспримет бойкот как чудо. Скажем, в сфере IT есть некоторые системные администраторы, техподдержка или программисты, которым, наоборот, хорошо, если их не трогают. Они подумают: «Ура! Наконец-то мне удастся сосредоточиться и нормально делать мою работу».

Доски почета. Если повесить туда фотографию человека, то это – поощрение. А если фотография какое-то время висит на доске, и потом за ухудшение качества работы её убирают, это – антипряник, то есть лишение того, к чему человек привык.

Запретить каждый час пить чай/кофе, есть плюшки, включая отведенное на это время. Это, конечно, игра с огнем! Особенно, в отделах вроде бухгалтерии, где много девушек, если махнуть шашкой и запретить каждый час есть вкусняшки, это будет негативным подкреплением (антипряник).

Переходящий кубок (переходящая грамота и т.п.). Очень интересный метод, популярный в Советском Союзе. Часто встречается в армии и у спортсменов. Когда человек получает кубок в первый раз в качестве признания его заслуг – для него это поощрение. Но когда кубок отбирается по каким-то причинам – становится наказанием (хотя не выглядит как наказание!). Для этого нужно всего лишь установить правила в коллективе, по которым выдается переходящий кубок/грамота (например, лучший сотрудник/продавец по отзывам клиентов, или тот, кто быстрее всех делает свою работу).

Пример из моей практики по переходящей награде. В одной компании по производству блоков питания есть денежный фонд, который выдаётся тому, у кого меньше всех брака (в KPIs сотрудников включается отсутствие или минимальное количество брака).

Когда я был топ-менеджером, то установил премиальный фонд лучшему сотруднику. Скажу честно, сумма небольшая, около 10% от зарплаты сотрудника. Сначала сотрудники морщились от размера премиального фонда:

– Что это деньги вообще?! Если его на несколько человек размазать, это не сумма…

– Хорошо, – говорю я. – Будет получать кто-то один.

Какое-то время сотрудники относились к фонду без энтузиазма. Но когда один из них получил деньги первый раз, то как-то сразу к ним привык и не хотел отпускать. Налицо формирование условного рефлекса с одного подкрепления.

В другой компании в качестве антипряника выступал корпоративный BMW. Лучшему продавцу на месяц выдавалась корпоративная BMW. Если в следующем месяце кто-то продавал лучше, автомобиль переходил к другому. Драки (в хорошем смысле) там были активные.

У антипряника есть особенность. Если бонус постоянно получает кто-то один (первый раз, второй, третий…), то другие теряют интерес, думая «в следующий раз опять получит он»). Как с этим быть – рассказано в главе Геймификация. Нужен некоторый элемент случайности.

Триггер и принцип действия

По какому принципу работает антипряник? Он включает очень сильный триггер потери, упущенной выгоды. Это вы часто слышите и видите в рекламных слоганах (ограниченное количество товара, последние места, всего 2—3 дня). Человек думает, что у него что-то будет, а тут у него это «что-то» отбирают. Очень мощное ощущение упущенной возможности.

Наказание, напомню, включает триггер безопасности – базовый инстинкт. Поощрение – базовый инстинкт выживания и размножения. Подсознательно человек понимает, что чем больше у него ресурсов, тем проще ему будет выживать и размножаться. Таков механизм действия инструментов мотивации на глубинном уровне.

Мы привели примеры материальных и нематериальных антипряников. Их стоит соотносить с тем, что для человека ценно.

У меня есть видео и небольшая книга44
  Грызунов В. В. «Как найти рычаги воздействия на человека за 5 минут непринуждённой беседы в ходе рекрутинга или продажи»


[Закрыть], как в ходе 5-минутной беседы с человеком узнать, что для него ценно. Посмотрите, чтобы понять, на что направлять антипряник.

Как применять антипряник к определенным типам сотрудников

Достиженцы. Допустим, в вашем коллективе достиженцы. Как правило, в таких компаниях постоянно проводятся курсы повышения квалификации, тренинги, что-то еще. По моему опыту, для специалистов среднего уровня и низкоквалифицированного персонала такие курсы воспринимаются в штыки: «Чему нас могут научить? Особенно какие-то привлеченные тренеры? Они далеки от нашей повседневной жизни». Здесь стоит вспомнить Тома Сойера, который красил забор и сделал так, что все дети хотели покрасить забор вместо него, и выдвинуть курсы и тренинги как поощрение. А кто работает плохо, на курсы не пускать или пускать, но за свой счёт. В первую очередь попадут на курсы достиженцы – те, у кого в приоритете развитие и высокое качество работы. Другими, скорее всего, такая затея воспримется как идиотизм. Но через некоторое время, те, кто прошёл курсы, будут зарабатывать больше, двигаться по карьере и т. д. Это включит триггер упущенной выгоды, и остальные люди будут стараться попасть на курсы. Особенно, если по окончании выдаётся сертификат или диплом.

Причастники. Если поощряем причастников, то можно в корпоративную культуру ввести посиделки. Мне очень нравится, как мотивируются причастники в одной танцевальной школе, где я занимался бальными танцами. Там каждую субботу первого месяца проводится вечеринка учеников, где все приходят и что-то делают. Общаются! В школе, конечно, вечеринка для всех, а не для лучших. Но подобный формат можно запустить и у себя – как вечеринка именно для лучших. Или сделать по умолчанию для всех, но если кто-то накосячил – то теряет доступ на вечеринку. Это вполне мотивирует причастников.

Властники. Если мы говорим о тех, кому в первую очередь интересны деловые связи, образование, выход на новых людей, интересно обладание атрибутами власти, то здесь вполне себе подойдет пример с корпоративным BMW. Это довольно имиджевая вещь, которая подчеркивает статус владельца и, если ее забирают, властник будет страдать. Достиженцу на такое, скорее всего, все равно. Причастнику – тоже, ему важнее эмоциональный комфорт в коллективе.

Возраст сотрудников тоже влияет на выбор антипряника. Вот сильный, хоть и циничный, способ простимулировать сотрудников предпенсионного возраста. У таких людей обычно мотивация «доработать бы до пенсии». И у них нет инициативы, главное – чтобы их не трогали. Они ценят стабильность. Можно применить к ним антипряник: если они будут плохо работать, пригрозить дать им тот участок работы, где все время что-то меняется. Они сразу станут работать хорошо, лишь бы у них ничего не изменилось.