Текст книги "Мотивация без бюджета. Карманный справочник руководителя"

Применение Антикнута к начальникам

Эту же позицию можно занимать по отношению к начальнику, хотя в таком аспекте работа с ним – это всегда игра с огнём. Но если сотруднику удается применить антикнут к начальнику, то он превращается в «серого кардинала» и рулит начальником по своему усмотрению. Это настолько увлекательно, что у нас есть специальный тренинг «Серый кардинал»55
  Интенсив «Серый кардинал» https://shop.a-tree.ru/eminencegrise


[Закрыть].

Например, вы можете дать понять начальнику, что будете косячить, что проект сорвется, если он не удовлетворит вашу просьбу. Скажем, стоит задача поговорить с заказчиком, а вам нужны ресурсы для этого. Вы говорите начальнику, что вам нужен такой-то ресурс для того, чтобы обеспечить решение задачи. Разъясняете, что если его не получите, то, скорее всего, задача будет завалена.

За антикнут вполне может сойти итальянская забастовка – когда люди всё делают только по должностной инструкции, не выходя за ее пределы. При этом производительность резко падает, либо предприятие вовсе останавливается, т.к. зачастую в инструкциях невозможно учесть все нюансы производственной деятельности.

Техника безопасности при работе с Антикнутом

Антикнут – трансформационный инструмент. Его применение преобразует сотрудников в рабов или фанатов, что зачастую идёт вразрез с целями и ценностями компании. Особенно, высокотехнологичной.

Рабы не эффективны с точки зрения производительности. Я думаю, вы помните, что от рабства отказались не потому, что были борцы за свободу, а потому, что рабство экономически неэффективно. Наемный труд был более производительным, поскольку при наемном труде человек осознает, что он делает и зачем, прикладывает усилия, чтобы задачу решить. За рабом же надо постоянно смотреть, что диктатору и приходится делать.

Фанаты – другое дело! Над ними не нужно стоять и контролировать. Их ещё оттормаживать придётся. Но они не дадут руководителю качественной обратной связи. А значит, рано или поздно приведут компанию к гибели. Или руководитель должен всегда принимать абсолютно верные решения.

Применяйте Антикнут в стае, и вы преобразуете стаю в стадо или зомби.

Упражнения

1) что в вашей компании может выступать в роли антикнута? Приведите 10 примеров;

2) противоречит ли применения антикнута вашим ценностям и ценностям вашей компании, если да, напишите, в чём именно?

3) сделайте первый набросок системы мотивации ваших сотрудников: напишите к каким сотрудникам, в каких случаях/ участках бизнес-процессов, в какой степени применять пряник, кнут, антипряник, антикнут;

4) как изменится рабочий процесс в вашем коллективе, когда все инструменты мотивации, рассмотренные в книге, внедрены в полном объёме? Насколько это подходит вам и вашей компании?

Mind map

Геймификация

Работа – это то, что человек обязан делать, а Игра – это то, чего он делать не обязан. Поэтому делать искусственные цветы или носить воду в решете есть работа, а сбивать кегли или восходить на Монблан – забава.

М. Твен

Геймификация – очень модное слово, которое встречается все чаще и чаще. Руководители старшего поколения наверняка задумываются, зачем это нужно. Дело в том, что мы вошли в XXI век, и теперь на работу устраиваются так называемые миллениалы, которые родились в 2000-е и позже. Даже поколение 1985-1990-х гг. (поколение Y) уже воспитано компьютерами, реальностью, где много компьютерных игр. Это приводит к тому, что они плохо переносят рутину. Наверняка, знакома ситуация: на работу приходит молодой и перспективный, ты видишь у него потенциал, и он начинает работать. Проходит недели две, месяц, максимум два, и он говорит: «Что-то я устал. Это не мое. Пойду искать себя в чем-то другом». И уходит. А ты думаешь: вложил в него силы, время, обучал, а он пошел искать дальше. Выбор, конечно, его. Но вам-то что делать с такими работниками как руководителю? Как сделать так, чтобы такие сотрудники развивались сами и развивали компанию? О том, как превратить рабочий процесс в увлекательную игру речь ниже.

Что такое игра? В психологии игра – это тип осмысленной деятельности, где акцент смещается не на результат, а на сам процесс. В теории игр игра – процесс, в котором участвуют две и более сторон, ведущих борьбу за реализацию своих интересов. Оба определения в контексте геймификации хороши.

Я не встречал людей, которые не любят играть. Даже если у вас сотрудники великовозрастные (50+), то они тоже вовлекаются в геймификацию. Немного со скрипом, с оглядками, в другом формате, но вовлекаются.

Геймификация применима практически во всех сферах деятельности: в проектной и нет, начиная от мерчендайзеров и клининг-менеджеров, заканчивая топ-менеджерами и владельцами компаний. Возможна геймификация даже для самого себя, если хотите быстро и с песней двигаться по карьере или делать рутину. Выставляете себе правила игры и им следуете. Правда, одному правила игры соблюдать сложно, идеально кого-то привлечь или найти внешнего арбитра.

Ранее мы рассмотрели четыре способа мотивации людей (пряник, кнут, антипряник, антикнут). В геймификации используются все. Чем больше инструментов мотивации применяется, тем эффективнее игра.

Пряник и антикнут – подкрепление желаемого поведения. Здесь есть нюанс. Если они находятся в постоянном соотношении как в KPIs: сделал – получил премию; сделал меньше – получил меньше, то поощрение (денежное или нет) воспринимается как сделка. Сотрудник идет на работу с ощущением, что он должен что-то сделать, чтобы получить вознаграждение. Мозг устроен так, что то, что мы должны, воспринимается не очень хорошо, и мотивация сильно падает. Если же сотрудник идет работать в состоянии «хочу», его мотивация существенно возрастает, он вовлечен в процесс и делает работу быстрее, с огоньком.

Задача геймификации сделать так, чтобы сотрудник хотел работать, зарабатывать и развиваться вместе с компанией. Если, конечно, развитие сотрудника входит в ваши планы.

Когда пряник и антикнут фиксированы во времени, т.е. сотрудник получает аванс и часть зарплаты каждое 3—6, 18—20 числа месяца, то он к этому привыкает. Здесь речь идёт о подкреплении с постоянным интервалом. У сотрудника формируется условный рефлекс. И рефлекс получать вознаграждение в определённые числа месяца отвязывается от самой работы, т.е. не важно, сделана работа или нет, сотрудник ожидает выдачу поощрений.

Игра начинается, когда есть что-то переменное и неизвестное. Переменным может быть соотношение: например, сотрудник получил один раз меньше, другой – больше за одну и ту же работу.

В этом случае работа становится азартной игрой: сотрудник не понимает точно, сколько заработает. Есть минимальный порог, ниже которого деньги не падают, а бонусная часть меняется условно произвольно, т.е. по алгоритму, понятному вам как начальнику. Тогда и появляется азарт. Сотруднику становится интересно, сколько же он заработает в следующем месяце и почему.

Критерии оценивания вы тоже вольны менять по ходу дела. Например, в одном месяце вы решили поощрить сроки: «Машенька в этом месяце все сдавала вовремя и даже раньше срока, вот тебе бонус», в следующем месяце обратили внимание на командную работу: «Машенька в этом месяце привлекла к решению вопроса других сотрудников, за что и получает бонус». Таким образом, меняя фокус внимания, вы включаете азарт у сотрудника и стимулируете нужное поведение (помним: поощрение стимулирует нужное поведение, наказание – блокирует ненужное). Сотрудники примерно знают, на что вы обращаете внимание, и вы, естественно, об этом говорите. Но на что именно вы обратите внимание в следующий раз – неизвестно. Хотят сотрудники этого или нет, но им придется прокачивать все аспекты своей деятельности.

В одном университете прознали, что работников можно стимулировать с помощью KPI. Решили делать это помесячно. Сначала поощрялась публикация статей. Народ сказал: «Ну наконец-то понятно, как поднять себе зарплату!» и кинулся писать статьи. Через пару месяцев правила изменились, стали поощряться методические и учебные пособия. Сотрудники немного удивились, обсудили между собой решение руководства и усердно начали писать методички. Через месяц сделали акцент на конференциях и представлении ВУЗа на больших площадках. Следуя логике, я должен сказать, что люди пошли на конференции. Но логика с людьми не всегда работает, ибо люди – существа иррациональные. После третьего изменения правил люди стали делать всё! И статьи, и методички, и конференции, и многое другое! А какие разговоры и обсуждения начались! Такого вовлечения сотрудников в рабочий процесс организация не знала очень давно. Ирония описанной ситуации в том, что действия руководства оказались не фичей, а багой. Руководство принялось внедрять новый для себя инструмент, но не знало, как именно это делается, поэтому изменяло правила игры так часто, чем запустило процесс геймификации. Когда правила устаканились, вовлечённость спала, сотрудники сосредоточились на выполнении KPI, и всё вернулось на круги своя.

Если мы меняем интервалы выдачи поощрения, делаем их плавающими, то в этом случае поощрение воспринимается как похвала начальника. И это тоже отлично стимулирует человека работать.

Триггер и принцип действия

В играх эксплуатируются самые разные эмоции: самолюбие, страх, жажда общения. Любые эмоции, которые вы хотите поощрить. Кому-то нравятся компании, построенные на страхе. Мне больше подходит тяга к новому, стремление к совершенству.

Есть игры на процесс, есть игры на результат.

Игры на результат предназначены для того, чтобы люди что-то сделали быстрее, качественнее. Например, игры обычно применяются в отделах продаж, где требуется включить соревновательный дух, но могут включаться и в среде программистов: кто быстрее написал код, кто написал код с меньшим количеством ошибок, кто максимально предугадал следующее пожелание заказчика.

Игры на процесс направлены на повышение мотивации, на включение человека в работу и, самое главное, на изменение его поведения, а значит, фактически на воспитание сотрудника. Предположим, в вашем коллективе не очень дружелюбная атмосфера, а вам нужна дружелюбная. Вопрос решается внедрением игр, которые сплачивают коллектив и создают атмосферу дружелюбия и доверия. Типичный пример такой игры – тимбилдинг. Не корпоративная пьянка, а именно тимбилдинг, где есть командные конкурсы, задачки, квесты. К сожалению, обычно тимбилдинги проводятся только на день рождения компании, на Новый год.

Или, скажем, поощряется подразделение целиком, если наберёт Х-баллов, при этом, минимум, треть баллов должны набрать программисты (им начисляем за корректность кода, скорость разработки и т.д.), минимум, треть баллов должны набрать сотрудники техподдержки (за количество положительных отзывов, скорость решения проблем пользователей и т.д.) и минимум, треть баллов руководитель проекта (ему можно дать баллы за грамотное распределение ресурсов, выполнение требований технического задания и пр.). И сотрудники будут вынуждены забыть свои распри и мотивировать друг друга. Если, конечно, распри были. Есть вариант в нашем менталитете, великолепно описанный в притче, где человек добровольно выкалывает себе глаз, чтобы сосед лишился обоих. Но это отдельная история, её тоже можно разрешить с помощью геймификации. Приведённый пример касается разработки программного обеспечения, но он может трансформироваться для любой компании: от разработчиков оружия до обычного ритейла.

Подчеркну, при начислении баллов для каждого подразделения применимы все инструменты мотивации, рассмотренные ранее.

Если у вас есть положение о премировании, сделайте пункт о наличии плавающей суммы премирования, которая даётся на усмотрение начальника за выполнение работы по установленным им критериям. И обратите внимание на технику безопасности применения этой схемы.

Чаще всего, геймификация реализуется в виде соревнования или командной работы. Для продавцов на специальном табло выводится, кто сколько продал. Когда отрыв между игроками по показателям небольшой, то начинается жаркая битва. Единственное, если в команде новички, которые продают на 30 000 руб. против гуру продаж на 1 000 000 руб., то лучше таких игроков разбивать на лиги: лига новичков, лига мастодонтов продаж, лига профессионалов и др. Тогда люди соревнуются с себе подобными и переходят из лиги в лигу, что, в свою очередь, – значимое для сотрудника событие, которое стимулирует идти дальше.

Различные квесты. Квесты могут быть как связаны с работой, так и не связаны. Они предназначены для того, чтобы изменить поведение человека и сделать его приход на рабочее место желаемым.

По итогам игры формируются баллы, очки, «ачивчики» (от англ. «achive» – достигать). «Ачивчики» в расчётном периоде переводятся в премию, грамоты, отгулы и другие конкретные инструменты поощрения (подробнее см. главу Пряник) или отмены наказания. Особую интригу создаёт ситуация, когда конкретная величина вознаграждения по итогам игры неизвестна, и сотрудник знает лишь примерно, что именно и сколько получит за «ачивчики».

Хороший вариант применения «ачивчиков» – корпоративный магазин, где сотрудник сам решает, на что их потратить. Подчеркну, в таком магазине продаются не только материальные блага (кружки, футболки, машины) или происходит конвертация «ачивчиков» в фиатные деньги по курсу компании, но и нематериальные блага: курсы повышения квалификации, дополнительные дни к отпуску, приоритет перед другими сотрудниками в выборе даты отпуска и т. д.

Игры могут быть как трансформирующие коллектив, так и просто поднимающие настроение и лояльность сотрудников. Пример таких игр – маленькие бонусы. Например, если в компании важно, чтобы пришли вовремя и ушли вовремя, можно в течение недели тем, кто пришел вовремя (+10 минут), выдавать по пироженке или чашечке кофе. Тем, кто пришел с опозданием в 12 минут будет некомфортно, т.к. пироженки им не достанется.

Можно вводить мини-бонусы за вовремя сданную задачу. Размер бонуса определять посредством генератора случайных чисел в заданном интервале.

Интересный вариант геймификации – за часть проделанной работы выдавать часть большого приза. Целиком приз выдаётся только по итогам всей работы. Это похоже на квест, где по результатам прохождения всех точек контроля формируется приз.

Примеры:

– приз – телефон: за первый этап проделанной работы выдать аккумулятор от телефона, за второй – наушники, за третий – оставшуюся часть телефона.

– приз – дорогая ручка: за первый этап одна часть ручки, за второй – вторая, за третий – стержень.

– приз – поощрительная путевка. За один фронт работ – оплатили билет, за второй – гостиницу, за третий – выдали путевку.

Когда во время игры люди зарабатывают статусы, то эксплуатируется тяга людей к статусности и иерархии. Полученный статус дает определенные права. Например, есть статусы «новичок», «профи», «суперпрофи». «Новичок» – работает от звонка и до звонка. «Профи» два раза в неделю может уйти с работы на 15 минут пораньше и еще час в любое рабочее время поиграть в игрушку. Я такое с успехом использовал. В качестве поощрения человек мог играть в компьютерные игры на работе согласно заработанным бонусам.

Как-то застаю сотрудника за игрой и интересуюсь с небольшим негодованием, почему он играет? Он мне надменно отвечает: «У меня есть бонус, и я решил им воспользоваться прямо сейчас». Я: «Вопросов нет! Заработал, играй!» Остальные сотрудники смотрят: вроде, рабочее время, а товарищ делает то, что нельзя! И все хотят иметь такой же бонус. Возможность, делать то, что другим нельзя, очень здорово включает людей!

Механика игры

Чтобы игра состоялась, нужно задать мотивацию – то, что ценно и желанно для ваших сотрудников. Вряд ли сотрудников заинтересует приз «17 кочерёг». Здесь стоит исходить из их типа (властники, причастники, достиженцы).

Если говорим о властниках, которым важна власть, то её и нужно закладывать в статус. Есть статус – есть возможность влиять на принятие решений, кем-то управлять. Если это достиженец – его мотивирует повышение квалификации, пусть даже обычный тест, который покажет повышение его навыков по итогам работы. Причастникам важна тусовка: они собирают команду, создают чаты, что само по себе для них хороший бонус.

В игре должна быть возможность поиграть у любого, а не только у избранных. Если делать игры для избранных, то возможность заработать участие в таких играх нужно предоставить всем сотрудникам. Пусть стараются!

Когда часть сотрудников играет в одну игру, а часть – в другую (для избранных), первой группе очень интересно, что же происходит у избранных. По аналогии с чатами: есть общие чаты, а есть закрытые, где может быть все то же самое, что и в общем, но всем интересно туда попасть. Это элемент сектантства, который превосходно действует.

Далее, что необходимо, – это импульс. Разожгите у сотрудника желание играть в игру. В игру должен быть легкий вход, без изучения 3000 страниц правил. Правила усложняются по мере игры, но вместе с тем и повышаются бонусы. Бонусы должны быть такими, чтобы оправдать эмоциональные, интеллектуальные, физические вложения людей в игру. Чтобы овчинка стоила выделки.

В игре человек должен видеть ежедневный прогресс от своей деятельности. Например, «новичок» должен понимать: сколько ему остается набрать баллов до уровня «профи». Можно присуждать статусы навсегда, но более эффективно работает статус, который нужно подтверждать. Если работник не подтверждает его, то скатывается на предыдущий уровень. Это, как вы уже поняли, вариант применения антипряника. Желание сохранить свои привилегии мотивирует двигаться. Особенно, если сохранить привилегии проще, чем заработать их снова после потери.

Я-концепция при включении Геймификации

Помним, что самоощущение человека очень сильно влияет на его действия и на то, как он воспринимается окружающими. Кем себя могут ощущать участники игры?

Здесь нет правильных ответов. Всё зависит от игры, которую вы затеяли. В игре может изменяться сама «Я-концепция». Особенно, если в ходе игры раздаются статусы.

Главное, чтобы статус предполагал постоянное движение, чтобы было желание перейти из «неофита» в «мастодонта», из «мастодонта» в «профи», из «профи» в «профи 2 звезды» и т. д. Лестницу статусов можно делать бесконечной. Тогда из игры сложно выйти.

Применение геймификации к начальникам

Как играть с начальниками и руководителями? С ними, конечно, не вы задаете правила. Так может показаться на первый взгляд. Но системой управляет тот элемент, у которого наиболее гибкое поведение. Этот принцип сформулировал Эшби [19]. Чтобы управляющая система достигала целей управления, её разнообразие должно быть не меньше, чем разнообразие объекта управления. Используйте весь рассмотренный ранее арсенал, выбирайте время/ интервал поощрения/ наказания, и именно вы будете формировать игру и устанавливать её правила.

Этот навык обычно хорошо прокачан у девушек. Когда девушка говорит, что она «вся такая противоречивая и внезапная», у мужчин автоматически включается ощущение игры (поведение девушки всё же должно оставаться в пределах разумного).

Или зачастую бывает так, что мужчина упрашивает девушку, чтобы сделать ей что-то приятное и полезное. Со стороны выглядит как идиотизм, ибо она должна упрашивать! Ей же больше нужно! Но упрашивают её. Так работает геймификация!

Пример из рабочего контекста. У начальников есть такие ценности, как самолюбие, важность ощущать себя старшим, что именно он управляет. Если вы хотите закрепить нужное поведение начальника в ваш адрес, скажем, выдачу бонусов на ваше подразделение; рассылку вам сообщений об интересных мероприятиях; приглашение на совещания, где принимаются важные решения и т.д., то вы его поощряете. Делаете комплименты, оказываете знаки внимания. Это реализуется вербально и невербально66
  Формированию навыка вербального и невербального поощрения и наказания уделено особое внимание в программе «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб»


[Закрыть]. При этом, чем умнее человек, тем тоньше должно быть поощрение в его адрес. Геймификация заключается в том, что вы иногда поощряете, а иногда нет. Или можете длительно рассыпаться в комплиментах, невербально их подчеркивая и усиливая, а иногда сухо говорить «спасибо». Периодичность и интенсивность наказания варьируется аналогично.

Как составить план игры и трансформировать персонал в преданную и профессиональную команду?

Первым пунктом нужно понять, зачем? Что вы хотите от персонала получить? Это неплохо бы расписать.

Например: «Я хочу, чтобы люди приходили вовремя», «Хочу, что в моем коллективе процветал командный дух». Прямо по пунктам записываете, какой результат вы бы хотели от игры и как будете его измерять. Исходя из этого, определяете тип игры: игра на процесс, игра на результат или совмещение обоих вариантов.

После этого составляете перечень того, что ценно для сотрудников. Если для сотрудников ценно общение, то бонусами в игре могут быть совместные корпоративы, их частота, их масштаб, то, что позволяет людям провести время вместе. Если для сотрудников ценно пройти дополнительные курсы, можно сделать уклон на них. Для программистов это отлично работает: если человек сделал свою работу хорошо, он вполне будет рад пройти от компании дополнительные платные курсы или, скажем, получить сертификат от статусной компании в своей отрасли, вроде Microsoft или Cisco. Человек прекрасно понимает, что он получит сертификат, который повысит его стоимость на рынке.

Третьим пунктом мы анализируем собственные ресурсы. Понятно, что можно пообещать квартиру, машину, за́мок, но есть ли такие ресурсы у компании? Вы выписываете то, чем готовы расплачиваться, и, исходя из этого, формируете призы.

Обучение на курсах повышения квалификации, машина от компании и другие виды призов могут быть очень дорогостоящими, поэтому в договоре прописывают разные условия: за каждый год работы списывается часть стоимости приза, а если досрочное увольнение, то сотрудник обязан возместить остаточную стоимость, либо оговариваются условия выкупа ведомственного жилья/автомобиля и т. д.

Далее разрабатывается стратегия и тактика игры. Мы определяем, сколько времени сотрудники должны тратить на игру. Потом это воплощается в «железе» либо с использованием CRM-систем, либо другими способами.

Затем проводим игру, подводим итоги, собираем обратную связь, корректируем игру, и окончательно внедряем игру в рабочий процесс. Подробнее о технологиях геймификации и других технологиях скрытого обучения сотрудников на курсе «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб».