Текст книги "Мотивация без бюджета. Карманный справочник руководителя"

Список литературы

1. Успенский В. А. Теорема Гёделя о неполноте в элементарном изложении // Успехи математических наук. – т. XXIX, вып. 1 (175). – 1973. – С. 3—47. http://lpcs.math.msu.su/~uspensky/bib/Uspensky_1974_UMN_Teorema_Godel_nepolnote_elementarno.pdf

2. Прасолов В. В. Геометрия Лобачевского. – Изд. 3-е. – М.: МЦНМО, 2004. – ISBN 5-94057-166-2.

3. The W. Ross Ashby Digital Archive http://www.rossashby.info/index.html. – [Электронный ресурс]. Дата обращения 04.12.2020

4. Грызунов, В. В. Формирование условия гарантированного достижения цели деятельности информационной системой на базе операторного уравнения / В. В. Грызунов // Информатизация и связь. – 2022. – №4. – С. 67—74. – DOI 10.34219/2078-8320-2022-13-4-67-74.

5. Бурлов В. Г., Грызунов В. В. Почему распадаются коллективы, организации и государства, https://youtu.be/y2BG6PPk7Xw. – [Электронный ресурс]. Дата обращения 04.12.2020

6. Коэльо П. Книга воина света / П. Коэльо – «АСТ», 2015.– 224c, ISBN: 978-5-17-052773-1

7. Sleight of Mouth: The Magic of Conversational Belief Change Paperback – October 15, 2017.

8. Макиавелли Н. Государь: Азбука, – 2020, – 509с. ISBN: 9785389073654

9. Тарасов В. Н. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. – М.: Добрая книга. – 2019. – 360 с. ISBN: 978-5-98124-589-3

10. Цветов В. Я. Пятнадцатый камень сада Реандзи. М.: Политиздат, 1986. С. 25.

11. Шефов Н. А. Рымник // Битвы России: энциклопедия. – М.: АСТ, 2006. – С. 488—490. – (Военно-историческая библиотека). – ISBN 5-17-010649-1.

12. Burlov V.G., Gryzunov V.V. Quality evaluating of the simulated system based on the keep law of integrity // Materials of the vi international scientific– practical conference «Information Control Systems and Technologies» 20th – 22th September, 2017, ISBN 978-5-9556-0140-3, p.203—205

13. Gunia, B. C., Wang, L., Huan, L., Wang, J., & Murnighan, J. K. (2012). Contemplation and conversation: Subtle influences on moral decision making. Academy of Management Journal, 55 (1), 13—33.

14. MacNeil, M. K., & Sherif, M. (1976). Norm change over subject generations as a function of arbitrariness of prescribed norms. Journal of Personality and Social Psychology, 34 (5), 762—773

15. Самомотивирующаяся команда https://youtu.be/wHXE2ci–8Y. – [Электронный ресурс]. Дата обращения 04.12.2020.

16. Как поймать настрой, чтобы всё получалось https://youtu.be/DPB5y5VSxBA. – [Электронный ресурс]. Дата обращения 04.12.2020.

17. Я и другие. Документальный фильм 1971 г.в. https://youtu.be/7ih6IXwOUMg. – [Электронный ресурс]. Дата обращения 04.12.2020.

18. Воеводин А. Стратагемы. – М.: Эт Сетера Паблишинг. – 2014. – 284с.

19. Эшби, У. Р. Введение в кибернетику / Пер. с англ. Д. Г. Лахути; под ред. В. А. Успенского; с предисл. А. Н. Колмогорова. – М.: Изд-во иностр. лит., 1959. – 432 с.

– Ленсиони П. Пять пороков команды. – М: Манн, Иванов и Фербер. – 2019. – 256 с.

Приложение

Наиболее распространённые возражения персонала и их обработка

Здесь приведены возражения, поступившие от большого числа руководителей из разных сфер деятельности.

Прежде чем, обрабатывать возражение, отбросьте свои эмоции. Поймите, что вам нужно? Морально раздавить этого не понимающего, кто здесь главный? Или использовать его энергию во благо компании и себе? Задайте себе вопрос: «А что я хочу, чтобы сотрудник сделал?» Часто искренние ответы удивляют самого себя. В зависимости от своего ответа и обрабатывайте возражение.

Эффективность обработки будет выше, если вы закончите призывом к действию, то есть простой и понятной командой: «идите и делайте», «примите к исполнению».

Все приведённые обработчики возражений нужно привязать к ценностям сотрудника. Ибо если вы агитируете «за советскую власть», а сотруднику просто нужна похвала, то эффективность обработки упадёт. Или если сотруднику не важно, что о нём думают и важны только деньги, то «давить авторитетом» не получится. Способы узнать персональные «кнопки» сотрудника или начальника описаны в брошюре «Как найти рычаги воздействия на человека за 5 минут непринуждённой беседы в ходе рекрутинга или продажи».

Приведённые далее примеры обработки возражений разработаны для абстрактного сотрудника. Особенность их применения для реального сотрудника состоит в том, что вы не знаете, какая именно фраза изменит поведение человека. Вам может показаться, что сработает фраза 1, а фразы 2 или 3 – просто детский лепет, и никто не поведётся на это. И, вероятно, окажетесь правы. Ключевое слово «вероятно». А может, всё будет наоборот. Единственный способ узнать – проверить все.

Итого, если не сработала одна фраза, берите следующую. Не сработала она? Следующую. И так далее.

Обработка наиболее частого возражения: «Я не буду делать <ваша задача>, потому что это не моя работа» вынесено в отдельный чек-лист от Виталия Грызунова «14 убойных фраз мгновенной мотивировать сотрудника, если он отказывается выполнять задачу».

Приведённые обработчики возражений являются примерами применения специальных 15 фишек, структура которых по большей части взята из работы [7]. Эти структуры использовали Джобс, Линкольн, Ганди, Иисус и другие мощные лидеры. Если вы хотите в совершенстве овладеть такими структурами, применять их автоматически и «на лету» генерировать фразы, навсегда изменяющие убеждения человека, то обратите внимание на интерактивный трёхнедельный курс с обратной связью

«Переговорное айкидо или Как за 3 недели стать мастером обработки возражений в семье, на работе, продажах и других переговорах»77
  Ссылка на курс https://shop.a-tree.ru/persuader


[Закрыть].

Для удобства навигации, обработчики объединены в группы. Через слэш «/» показаны возможные варианты фразы.

Несогласие с тем, что задача назначена именно сотруднику

А почему я? / Почему всегда я? / Или формально соглашается, но тянет время

Сотрудник, который хочет вырасти по службе/ быть на хорошем счету/ доработать до пенсии), не спорит, а задаёт уточняющие вопросы. Уясняет задачу и идёт её выполнять. Есть ли что-то, что вы хотели бы уточнить?

А почему вы задаёте этот вопрос?

Согласно последним исследованиям экспертов лучше всего для <ваша задача> подходит сотрудник, у которого фамилия начинается на <фамилия сотрудника>. Поэтому идите и работайте. Когда я могу ожидать первый/ промежуточный результат?

Если за сотрудником замечено, что он соглашается формально, только на словах, а по факту не делает и тянет время, то:

1) спросите у него, какой он сделает первый шаг? Какую часть задачи выполнит в первую очередь и каким образом?

2) узнайте, что ему может помешать, и как он будет устранять помехи?

3) уточните временные сроки, когда он сделает первый шаг. При этом срок должен быть достаточно коротким, чтобы не навредить задаче, если сотрудник продолжит сопротивление.

Пусть они делают, они ничего не делают

Я бы с вами непременно согласился, если бы вы были моим начальником. Раз это не так, то, пожалуйста, идите и выполняйте поставленную задачу.

В нашей компании было бы намного легче, приятнее и интереснее работать, если бы все делали то, что им скажут, а не переводили стрелки на других.

С моей точки зрения именно вы недостаточно загружены. Поэтому идите и делайте.

Пусть они, сделают лучше / пусть они, в прошлый раз они делали

Я хочу, чтобы вы себя проявили/ даю вам шанс проявить себя. Чтобы у вас был какой-то козырь перед другими.

Именно потому, что в прошлый раз делали они/ они сделают лучше, сейчас я предлагаю сделать вам.

Пристально и МОЛЧА смотрите на сотрудника. И ждите. Он будет возражать, оправдываться или пойдёт делать задачу. Если сотрудник молчит дольше 30 секунд и не принимает задачу к исполнению, просто повторите её и дайте указания идти и делать.

Мне не интересно / я не хочу это делать

Если питаться только одними пирожными, диабет заработаете.

Давайте так. Вы делаете только то, что интересно/ что хотите, и я плачу столько, сколько хочу.

Вряд ли вам интересно соблюдать ПДД? Но вы же соблюдаете. Ещё и платите за это в виде налога. Чем же хуже место, где платят вам?

Не хочу делать, мне сегодня лень

Согласно мнению мудрецов, лень – двигатель прогресса. Уверен, вы сейчас находитесь в своем самом продуктивном состоянии, чтобы за минимальное количество времени предложить максимально продуктивные идеи и лениться дальше.

Вы говорите не как взрослый человек, а как 10-летний ребенок, который не умеет собой управлять. Но ребенку эту простительно, а у взрослого уже свидетельствует о неадекватности.

Цицерон сказал: «Последняя война – в победе над собой». На то мы и разумные существа, которые способны управлять своим состоянием и подключить волю, если желания нет. Не так ли?

Пусть она (другая сотрудница) делает, так как у неё быстрее получается и ей не трудно, а мне долго и трудно

Дело не в том, чтобы она сделала быстрее, а в том, чтобы вы развивались. Иначе зачем вас держать, если все может сделать ваша коллега?

Здесь ставлю задачи я, если вы хотите ставить задачи тоже – придется наработать соответствующую квалификацию. Этот шанс вам предоставляется сейчас.

Когда вас принимали на работу, мы договаривались о поэтапном расширении спектра ваших задач. Тогда у вас не было возражений.

Сделайте сами, а то я не понимаю, как делать, а вы (начальнику) понимаете

Хорошо, тогда весь ваш оклад от вас переходит ко мне. Договорились?

Это вы сейчас не понимаете. Посидите, подумайте, проконсультируйтесь. И всё наладится.

Если хочется быть ценным сотрудником, которым дорожат, которого холят и лелеют, всячески поощряют, то лучше не заваливать начальника проблемами и обоснованиями, почему не сделано, а приходить с 3 вариантами решения, минимум.

Где это написано?

А где написано, что должно быть написано?

Если бы вы были роботом или ботом, согласен, все инструкции должны быть прописаны и запрограммированы. Но вы человек, поэтому вполне можете работать с устными распоряжениями/ указаниями/ корректировками. Это допустимо нашим трудовым кодексом/ в нашей компании.

С моей точки зрения это не нужно записывать. Даже вредно. Работаем так.

А у меня нет этого в должностных обязанностях

Но все течет и изменяется, и условия, в которых работает наша компания, тоже. У всех сотрудников со временем меняются обязанности и алгоритмы работы.

Если вы настаиваете работать по инструкции, то, конечно, должностную инструкцию откорректируем, чтобы вы это делали регулярно, а не однократно.

Хорошие сотрудники всегда стараются делать что-то новое, чтобы не застревать на месте.

Выходит за рамки моих обязанностей / Это не моя тема / Это не входит в мои должностные обязанности / Ваш вопрос не по окладу / Вопрос не по зарплате! (подчинённый сотрудник)

Спорить с начальником тоже выходит за рамки ваших обязанностей, но вы же спорите.

Важно не то, входит это в ваши обязанности или нет, а то, что вы добьётесь таким поведением.

Есть такой анекдот. Подходит Петька к Василию Ивановичу и спрашивает:

– Василий Иванович, а что такое демократия?

– Это, Петька, когда ты можешь подойти к начальнику, сказать ему всё, что хочешь. Можешь спорить с ним, и ничего тебе за это не будет.

– Что, правда, ничего не будет? – сомневается Петька.

– Конечно ничего. Ни шапки, ни бурки, ни отпуска летом.

Саботирование и обоснование, что задача не будет сделана точно и в срок

Вам хорошо или быстро? Сделаю, но это будет не быстро/ сделаю плохо/ за качество не ручаюсь

Нужно не «быстро», а в установленный срок, и не «хорошо», а с требуемым качеством. Это, собственно, и есть ваша работа.

Дело в том, что выполнение задачи в срок является одним из показателей качества, и, если задача идеально сделана, но после срока, она никому не нужна.

Я правильно понимаю, вы хотите снять с себя ответственность за качество выполняемой вами работы/ исполнения своих должностных обязанностей?

Мы плохо работаем, потому что получаем мало/ Если мне поднимут зарплату, я сделаю/ буду работать лучше

Что именно даёт вам основание так утверждать? Раз вы устроились работать на эти деньги, значит, они вас устраивают. Теперь утверждаете иначе.

Может будете, а может и нет. Пока это голословное утверждение. Зачем ставить телегу впереди лошади? Сначала начните работать хорошо, и когда это свершится, подумаем о ваших бонусах.

Так вы потому и получаете мало, что плохо работаете, и вас постоянно нужно уговаривать и мотивировать. Попробуйте что-то изменить в своём поведении и наслаждайтесь тем, как изменится к вам отношение руководства.

Ваша задача очень сложная / Я не справлюсь / не могу / не умею /не знаю / Никогда не делали

Охотно согласился бы с вами, если бы вы работали в изолированном от мира кабинете или враждебной среде. Но это же не так! Посмотрите вокруг, есть специальные ресурсы в сети, есть коллеги, которые уже имеют опыт и т. д.

А я в вас верю! И сотрудники другие тоже верят, что вы справитесь! Если нужна консультация, обращайтесь.

Что именно в этой задаче кажется сложным? (Далее разбиваете задачу на этапы и выясняете, какой именно этап вызывает сложность, и думаете, как это решить).

Не умеете/ не знаете и…? Увольняетесь?

Незнайка тоже многого не знал. Но это не мешало решать ему вопросы. И даже слетать на Луну.

У вас есть возможности узнать и научиться, чтобы поднять свою ценность для нас.

Нет согласования директора/ любого высокого руководителя это делать

(Здесь перед обработкой возражения лучше убедиться, что для решения данной задачи согласование вышестоящего по должности не нужно).

Уточните, почему вы решили, что здесь необходимо его согласование?

А оно сейчас и не нужно. Он будет согласовывать те варианты, что предоставим.

В любом случае, вас это беспокоить не должно. В ваши обязанности согласовывать что-либо даже не входит.

А что сначала делать?

Я могу вас сориентировать. Для этого мне нужно знать, какие именно задачи вы выполняете прямо сейчас, и в каком они состоянии.

Такие вопросы допустимо задавать стажёру, а не штатному сотруднику. Вы к кому себя относите?

Скажите вы! Сначала мне интересно услышать Вашу версию.

Я смогу сделать, но это нескоро

«Нескоро» – это когда именно? Какой из этапов задачи сильнее всего увеличивает срок? С него и начнём оптимизацию.

Это сейчас Вам кажется, что «нескоро», но завтра, уверен, вы разберетесь с количеством необходимого времени и сообщите мне.

Вы же знаете, что ложка дорога к обеду, а выполнение задачи – к определенному сроку. Какому?

Забыла!

Давайте посмотрим на эту ситуацию с другой стороны. Не забыли, а отнеслись халатно.

Дело не в том, что вы забыли, а в том, что предпринять, чтобы это было в последний раз.

Вы так спокойно об этом говорите, поскольку не представляете для себя последствий этой забывчивость.

А я напишу сейчас служебку, что делать отказываюсь

Вам, вероятно, кажется, что у вас есть убедительное основание для отказа. Какое оно?

Служебка, в которой пишут про отказ называется объяснительной. Действительно ли вы хотите расписаться в собственной несостоятельности?

Вы можете, конечно, написать и потерять мою лояльность к вам. И вышестоящего руководства.

Да делал я уже так, не помогает

Есть такая задачка – сложить четыре треугольника, используя только шесть спичек. Спички ломать нельзя. Обычно люди не могут её решить, ибо ищут решение на плоскости. А задача решается в пространстве. Попробуйте выйти за пределы привычных шаблонов.

Зачастую такая ситуация возникает, когда «глаз замыливается» и люди упускают мелкие детали. Или игнорируют изменение исходных данных для задачи. Проверьте их ещё раз. Можно с привлечением другого сотрудника.

В последнее время всё чаще гоню от себя мысль, что мои сотрудники никудышные. Помогите, пожалуйста, мне в этом? Предложите свои варианты решения? Или хотя бы направления, в которых будете решение искать.

Я уже физически не успеваю выполнять приказы со всех сторон / Что тогда не делать?

«Со всех сторон»? Скажите, пожалуйста, а кто ещё вам ставит задачи, кроме вашего непосредственного начальника? Я поговорю с этим человеком.

Сначала стоит успокоиться. Делать все задачи и сразу, действительно, проблематично, поэтому давайте сейчас составим план, какие задачи к какому сроку нужно сделать.

Как вы думаете, в чём причина, что вы «физически не успеваете»? Возможно, стоит пройти обучение тайм-менеджменту? Изучить средства автоматизации? Что-то ещё?

Если нужно было вчера, то еще потерпит, раз уже просрочено

Здесь ситуация как с начислением процентов за кредит в банке, чем больше просрочка, тем больше платить. Поэтому сделайте, пожалуйста, задачу максимально быстро.

Я бы согласился, если бы от нас перестали требовать результат. К сожалению, это не так, поэтому придётся сделать.

Пусть потерпит ваше возражение, а задачу нужно сделать.

Перекладывание или избегание ответственности

Я всё правильно делаю, а клиенты козлы (извините)

Как правило, так говорят либо нарциссы, либо люди с неадекватно завышенным чувством собственной важности (ЧСВ). А более адекватные люди всегда хотя бы немного сомневаются. Вы к кому себя относите?

Важно не то, что они «козлы», а то, что они наши клиенты. И что они есть. Стало быть, работаем для них.

Люди бессознательно считывают, что вы считаете их «козлами», и реагируют соответственно. Попробуйте изменить своё отношение и посмотрим на результат.

Мне так сказали делать (не вникает, не разбирается)

Упорство – важное качество в работе, но достаточно ли его для хорошего сотрудника, как считаете?

Иногда недостаточно просто начать делать, иногда стоит проанализировать сказанное. Можете объяснить, почему вам сказали именно так делать?

Если на предыдущей вашей работе вполне могло хватать подобного подхода, то у нас это не работает.

Вы должны сначала меня обучить

Достойно поощрения, когда человек готов учиться! И самое эффективное обучение – обучение в процессе решения реальных задач. Изучите этот вопрос и к концу дня поделитесь вашими соображениями по его решению.

Один мудрец сказал, что человека нельзя обучить, он лишь сам может научиться. Поэтому начинайте работать в соответствии с имеющейся у нас должностной инструкцией.

Можете точно обозначить, что вы понимаете под обучением? У вас имеется должностная инструкция, руководства, материалы, наработанные вашим предшественником, и поставленная задача.

Это ОНИ мне так прислали (при обнаружении ошибки)

Да, конечно, они как заказчики могут прислать что угодно, но вы как исполнитель обязаны перепроверить их документацию и уведомить о корректировках.

Почему вы верите всему написанному заказчиком? Может, они хотели проверить вашу квалификацию.

Да, прислали, но сейчас гораздо важнее понять, как ликвидировать ошибку.

Так программа считает

А если у вас банк-клиент снимет деньги со счёта без оснований, вы тоже будете говорить, что это нормально, что так программа считает?

Дело не в том, как программа считает, а в том, достигаете ли вы лично цели своей деятельности, решаете ли поставленные именно вам задачи. И если программа вам в этом не помогает, а мешает, давайте предложения, программу доработаем.

Если для вас это основание, то вас можно заменить ботом или искусственным интеллектом. Будьте умнее, вы же Человек! И это звучит гордо.

Выражение сомнений в компетентности руководителя

То, что вы приказываете – лишняя работа / Зачем мне это делать, это лишнее. Вы ерунду просите

Честно говоря, не уверен, что выполнение ваших обязанностей является ерундой. За ерунду деньги не платят.

Человеку, которого ведёт навигатор и который не видит дальше 30 метров впереди себя, тоже кажется, что ему дают лишнюю работу. То налево поверни, то направо, то опять налево и т. д. Но эти бессмысленные на первый взгляд действия хорошо укладываются в общую концепцию маршрута. Концепция маршрута есть в голове начальника. И начальник её раскроет, когда посчитает нужным.

Я предлагаю сосредоточиться не на вашем субъективном мнении, что это ерунда или лишнее, а на том, как это выглядит со стороны: вам ставят задачу, а вы отказываетесь, мотивируя некомпетентностью начальника. Зачем так жёстко противопоставлять себя компании? Предлагаю «не лезть в бутылку» и сделать, что требуется.

Мы всегда так делали / Мы 40 лет уже тут, поэтому лучше знаем, как надо / Нет, МЫ так не делаем (изменился регламент, закон, а продолжает делать по-старому, при этом произносится с гордостью)

Бывает такое, что правила изменяются, и делать «как раньше» или «на протяжении 40» – смерти подобно. Вот, например, жили люди в СССР, копили деньги в сберкассе, надеялись на пенсию. И когда в один момент правила изменились, выжили и даже стали жить лучше только те, кто смог перестроиться. Поэтому сделайте по-новому, как я прошу.

Это хорошо, что у вас такой опыт! Но здесь важно не то, сколько лет вы это делаете, а насколько действия адекватны текущей реальности. Любой успешный студент знает, что если он будет учиться в ВУЗе так же, как он учился на протяжении 11 лет в школе, то не продержится даже до второго курса.

Именно потому, что вы тут 40 лет/ всегда так делали, вы знаете, не как надо делать СЕЙЧАС, а как надо БЫЛО делать 40 лет назад. Как надо делать СЕЙЧАС, знаю я. Собственно, поэтому меня и пригласили здесь работать.