Текст книги "Мотивация без бюджета. Карманный справочник руководителя"

Я-концепция при применении Антипряника

Очень важно, из какого самоощущения (Я-концепции) мы применяем антипряник и с каким внутренним состоянием лишаем бонусов, чтобы люди не обиделись.

Напомню, «Я-концепция» говорит о том, как вы себя позиционируете, когда что-то делаете или не делаете. Например, когда вы даете поощрение, можете давать его с разных позиций. «Я – владыка, с барского плеча кину пару тысчонок на премию», – это один расклад и ваше позиционирование. Если ощущаете себя просто распределителем денег от клиентов к работникам, по своему усмотрению решаете, кому и сколько распределить – это другое. Если говорить о наказании, то распространена позиция «Ах, эти гады/упыри ничего не делают (или делают не то), пойду шашкой помашу и порядок наведу». Хороши такие позиции или плохи? Всё зависит от ваших сотрудников, ваших ценностей, ваших устоев в коллективе.

Поскольку антипряник – наказание, хотя, вероятно, так не выглядит, у людей со временем может начать копиться обида, расти зуб или даже клык, который на вас будут точить.

Возможен вариант «Я-концепции»: «Я имею право применять антипряник, т.к. отвечаю за развитие персонала».

Кстати, именно свое правильное позиционирование и включение нужного позиционирования у других помогало мне вести переговоры в армии с людьми, стоящими сильно выше меня по субординации: «Мы сейчас занимаемся обороноспособностью страны, и нам негоже погрязать в дрязгах просто из-за того, что моя должность на пять ступеней ниже, чем ваша, из-за того, что ваш институт ведущий, а наш – нет, и что вы зарабатываете много ярдов денег, а мы – в сотню раз меньше». Я активировал ту часть их «Я-концепции», где они покровители страны, что они отвечают за противоракетную оборону и т. д. Тогда они с удивлением на меня смотрели и начинали слушать.

Подчеркну свою мысль: позиция, которую вы включаете у себя и у своего собеседника крайне важна. Она фактически решает эффект от мотивирующих действий.

Применение антипряника к начальникам

Антипряник к начальникам стоит применять крайне осторожно. В первую очередь, потому что наказание. Как это может выглядеть? Вы делаете что-то, что не входит в ваши обязанности, или делаете чуть-чуть больше, и начальники к этому привыкают. А потом, если действия начальника вас не устраивают, вы вполне можете отказаться от дополнительной работы.

Здесь, конечно, есть риск нарваться. Как я, например, когда применял этот инструмент, служа в армии. Применял необдуманно, т.к. не знал, как именно он работает, и вообще, что я применяю именно его. Поскольку квалификация у меня высокая, на меня сразу взваливали много всего. Мне это, в принципе, интересно решать сложные и важные задачи, поэтому я не пищал. Ездил общаться с большими людьми. Чтобы вы понимали, разъясню: моя позиция была старший научный сотрудник, ездил же я составлять технические задания, вести переговоры, требовать материал у соисполнителей, общаясь непосредственно с начальниками других институтов. Ведущих институтов страны! Между нами была разница порядка пяти позиций (должностных ступеней). Положа руку на сердце, признаюсь, я только потом понял, почему так делали. Люди, отправлявшие меня, считали, что проект, который мы начали, безнадёжен. Но отказаться от него нельзя, ибо всё утверждено на высшем уровне. Нужен «козёл отпущения», кого не жалко. Это – я. Ведь, в принципе, те, к кому меня отправляли на переговоры, могли со своей должности отвертеться от общения со мной. Однако я ездил, откатывал технологии переговоров, и не знал про антипряник. Мои начальники к этому привыкли. И вот в какой-то момент мне нужно отпроситься. Почему-то мне сказали «нет». Я стал обосновывать: «Ну как „нет“? Я ведь и то делаю, и это. Все – сверх моих обязанностей. Может, вы пойдете навстречу?». Начальники меня не поняли. Потом, когда я начал отказываться делать то, что делал раньше, фактически, я стал их неявно наказывать – применять антипряник. Что там началось – мама не горюй! Пришлось разруливать. В тот момент я ощутил в полной мере, как работает антипряник с начальниками.

Так что его нужно применять аккуратно, постепенно подчеркивая, что это не входит в ваши прямые обязанности, и то, что вы делаете это из личного расположения к вашим начальникам. Лучше подобное говорить завуалированно, не прямо. Начальники, как правило, не идиоты, они прекрасно все понимают. И прекрасно понимают, что вы прекрасно понимаете, что это не ваша работа и что у вас просто личное расположение к ним или же вам просто нравится это делать. Тогда вам будет легче применить это наказание к начальнику и не разъярить его. Лучше использовать «принцип пустой лодки», о котором рассказывал выше: «У меня просто очень много работы, и я не успею сделать качественно к такому-то сроку. Предлагаю расставить мне приоритеты по задачам или перенести срок выполнения на число Х». В таком ключе работает мощно и безопасно.

Применение всех стимулов носит сложный характер, может иметь много подводных камней. Моя команда с нашими клиентами всегда в плотном контакте обсуждаем, предусматриваем, кто и как может отреагировать, составляем матрицу вариантов и думаем, как лучше внедрить систему мотивации.

Техника безопасности при работе с Антипряником

Поскольку наказание неявное, особых мер предосторожностей нет. Единственное, оно не должно применяться часто и много. Иначе человек будет злиться на вас. Иногда даже сам не понимая, почему и на что именно.

Кстати, если вы начальник, то можете спросить меня, может ли как-то начальник противостоять антипрянику со стороны сотрудника, который понимает свою ценность и начинает публично подчеркивать свою незаменимость и важность в решении данных ему задач? Ответ «Да», и здесь мы переходим к многоходовкам. Есть разные стратагемы, которые показывают, как это сделать [18]. Классических стратагем 36, есть много авторских версий. О них подробно рассказывается на «VIP-дне» нашего тренинга «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб».

Конкретно для этого вопроса вырисовывается масса возможных ответов. Один из вариантов – применить стратагему «Тянуть кота за хвост». Смысл её в том, что мы откладываем принятие решения на некий срок. Классический пример применения стратагемы – история о Хадже Насреддине, который пообещал падишаху научить говорить ишака за 25 лет. А если нет, то голова Хаджи Насреддина полетит с плеч. У Насреддина спросили, не боится ли он потерять голову, на что тот ответил: «За 25 лет либо ишак сдохнет, либо падишах умрет». В случае с сотрудником можно сказать: «Делай свои задачи как делаешь, а твой вопрос и то, что тебе не нравится мое поведение мы обсудим через 3, 5 дней, неделю, на следующем совещании». Человек, как правило, соглашается, а вы, во-первых, выигрываете время, а, во-вторых, за обозначенный срок может много всего произойти: либо актуальность снизится, либо ситуация сама разрешится и т. д.

Упражнения

1) что в вашей компании может выступать в роли антипряника? Приведите 10 примеров;

2) что сотрудники говорят про вашу компанию? Какие слова? Чем довольны и чем недовольны?

3) тест на лояльность сотрудников вам и вашей компании:

а) опросите сотрудников, какими цветами и прилагательными они описывают себя (красный, тёплый, летний и т.д.)

б) какими цветами и прилагательными они описывают вас?

в) какими цветами и прилагательными они описывают вашу компанию?

г) сравните результаты описаний. Чем больше совпадений между описанием самого сотрудника и вами, тем лояльнее сотрудники вам. Чем больше совпадений между описанием самого сотрудника и компании, тем лояльнее сотрудник к компании.

д) устраивает ли вас результат теста?

4) работают ли ваши сотрудники как одна слаженная команда? Почему вы так считаете?

5) как изменится результативность действий сотрудников, когда они начнут действовать как одна слаженная команда? Как вы себя при этом будете ощущать?

6) для каких точек ваших бизнес-процессов целесообразно выставить KPIs?

Mind map

Антикнут

– Курсант Грызунов!

– Я!

– Выговор!

– За что?

– А вы сами не догадываетесь, что ли??? Два наряда вне очереди!!

Случай из моей жизни

Антикнут – интересный способ поощрения, который хорошо описывается девизом «Лучшее поощрение – это ненаказание». Такое тоже бывает. Особенно активно применяется в армии, как ни странно. Хотя почему странно?

Поскольку мы не наказываем, то это все-таки поощрение. А раз это поощрение, стало быть, оно закрепляет требуемое действие. Как это работает?

Триггер и принцип действия

Если человек, находясь в зоне комфорта, пусть и сомнительной, постоянно ожидает прессинга и отчитываний, подпрыгивает и что-то делает, чтобы просто не навлечь на себя ярости шефа, то поощряется отсутствием наказания за работу и снисхождением начальства. Я, честно говоря, не люблю этот инструмент, но иногда приходится применять.

Принцип действия антикнута такой: изначально постулируется, что человек в чем-то виноват и в чем-то накосячил. Как говорят врачи, нет здоровых людей, есть недообследованные. Так и здесь, предполагается, что сотрудник всегда что-то недоделывает или делает не по Фэн-шуй техническому заданию. И сотрудник должен это исправить.

Сотрудник возражает? Руководители, применяющие антикнут, могут в ответ воспользоваться армейскими поговорками «Внутренний порядок не исчерпаем, как и атом» и «Докопаться можно и до столба». Т.е. совершенству нет предела, и всегда можно найти за что сотрудника выдрать зону роста сотрудника. Поэтому при таком подходе сотрудник должен молиться, чтобы не стали пристально изучать его работу, и чтобы он, не дай бог, не навлек на себя гнев начальства. А если сотрудник вдруг исправится (точнее – КОГДА исправится!), то он может рассчитывать на снисхождение начальника. Если же сотрудник считает, что он молодец во всем, то пусть докажет. Презумпция невиновности характерна для уголовного права. В гражданских делах бремя доказательства лежит на утверждающей стороне.

Применение антикнута воспитывает рабов или фанатов и делает это через культивацию чувства вины, тревожности, комплекса неполноценности. Именно поэтому я не люблю антикнут. На мой взгляд, это все-таки нездоровый подход – управлять людьми через вину, хотя он активно применяется, и в русском менталитете в особенности. Не хочу углубляться, ибо книга посвящена бизнес-тематике, но предположу, что это связано с особенностями религии. У православных вина (первородный грех) в крови.

В общем, «человек всегда виноват, нужно только поискать».

У программистов есть утверждение «Как не тестируй код, в нем всегда найдешь ошибки». Поэтому программистов можно наказывать всегда и в любом случае. Если вам это, конечно, нужно.

Девушки часто делают следующим образом: «Я – принцесса, а ты – смерд, должен меня добиваться, ибо виноват и не совершенен».

Самый простой пример воспитания в сотрудниках чувства вины и несовершенства: обязать их составить план работ на месяц/квартал/год с указанием вида работ, их объёма и сроков выполнения. Уже эта задача непосильная для 90% сотрудников, что уж говорить об обоснованном отчёте о проделанной работе по составленным и утверждённым планам! Более того по отчётам будет видно, насколько соответствует реально выполненный объём работ заявленному. И большинство сотрудников попадает в позицию «той собаки» – взгляд умный, перепахивает ежедневно, а написать отчёт не может!

После первого применения такой практики изворотливые сотрудники будут меньше планировать, чтобы выполнять планы на все 100%. Тут начальнику нельзя спускать утверждение НЕОБОСНОВАННО маленьких планов. А как обосновать заниженность плана, вы уже знаете (см. выше).

Привлечение средств автоматизации планирования и составления отчётов никоим образом не снижает работоспособность схемы, наоборот, переводит её в более эффективное русло.

Что эксплуатирует антикнут? Стремление избежать боли и страдания, потому что боль и страдание противоречат инстинкту самосохранения. Вот что эксплуатирует антикнут. Мазохисты не в счёт. Впрочем, для них антикнут тоже работает, правда, в немного специфическом стиле (см. эпиграф к главе про наказание).

Как применять антикнут и какие виды существуют?

Подчеркну ещё раз, я не люблю антикнут, но я сторонник того, чтобы управленец имел в своем арсенале полный комплект средств воздействия на людей для наиболее эффективного и быстрого достижения цели.

Примеры из жизни: человеку говорят, что он проштрафился и что он получает выговор. Или внеочередное дежурство, как у врачей. Человек удивляется: «А за что мне?!» И здесь мы не обязаны указывать, за что. Можно просто сказать: «А ты сам не догадываешься? Вот подумай». Наш мозг так устроен: какая задача ему ставится, ту задачу он и решает. Т.е. если мозгу поставили задачу найти, за что наказать, он эту задачу решит и найдет основания для наказания. Даже если наказывают его самого.

Низкоквалифицированный персонал «ведётся» на это очень долго. Высококвалифицированный – пару раз, может, поверит, а потом начнет задавать неудобные вопросы.

Ещё пример. Можно пообещать проверить отчёт или подготовку к мероприятию лично и устроить адский разнос, если что! И не проверять. Хотя это уже ближе к геймификации и к оптимизации контроля персонала: например, когда вы обещаете подчиненным тотальный контроль, но проверяете не каждый раз, а время от времени по только вам известному алгоритму. Тогда люди постоянно в алертном состоянии ждут проверки, и у них все готово.

Таким образом, антикнут – это хитрое поощрение, в виде избегания довлеющего по умолчанию наказания. Отличие от предыдущих инструментов в том, что необязательно указывать, за что прилетело наказание. Человек сам придумывает, за что его могут наказать и таким образом держит себя в тонусе. Своего рода дамоклов меч, который висит над людьми, и они делают всё, чтобы лишь бы не попасть под его удар.

Антикнут в разных коллективах

Расскажу о типах коллективов, которые выделил сам, исходя из возможности практического применения, хотя классификаций очень много.

Я выделяю следующие типы: рой, стадо, зомби и стая.

Рой. Этот тип отсылает к организации жизни пчел, муравьев. Каждый сотрудник делает какой-то ограниченный фронт работ. Он может представлять в целом, зачем нужны его действия, но необязательно. В таком типе коллективов, как правило, отсутствует движение по иерархической лестнице. Если ты пришел рабочим муравьем, то им и подохнешь будешь рабочим муравьём до пенсии. Можешь двинуться вверх-вниз, но только чуть-чуть! Типичный пример роя – оркестр. Если ты пришел флейтистом или барабанщиком, ты им и останешься. Тебе не нужно целиком знать все другие партии. В рое есть тот, кто роем управляет и координирует все действия, – в оркестре это дирижер.

Рой напоминают чиновники. Они выполняют свой узкий фронт работ. Обычно на их глазах шоры. Чиновники не понимают, что делают люди слева и справа от них. Они ограничены в движении по иерархической лестнице. Успех продвижения на 90% предопределен связями. Это иллюстрирует военный анекдот о разговоре деда с внуком. Извините, я все об армии, ибо бывший военный. Но армия как зеркало, снимающее весь социальный налёт и отражающее наш мир как есть, без прикрас.

Внук приходит к деду-полковнику и спрашивает:

– Дед, я буду лейтенантом?

– Будешь, конечно, – и гладит его по голове.

– Деда, а я буду капитаном?

– И капитаном будешь.

– Деда, а полковником?

– Полковником? Да, подрасти только

– А генералом?

– Нет, генералом не будешь.

– Ну де-е-е-да-а-а, а почему-у-у?

– А у генерала свой внучек есть!

Это типичный пример жизни роя.

Стадо. В стаде есть главный баран – вожак, который всех ведет. Вожак – относительно выборная позиция, которая отвечает за весь коллектив. Вожак сказал «люминий» – значит, «люминий»; сказал «чугуний» – значит, «чугуний». У него есть ограничения по управлению стадом, он не может погнать его в огонь или к обрыву. У него есть точная задача, согласной которой вожак обязан привести стадо из точки A в точку B. Если вожак не справляется со стадом, ему находится замена из самого стада коллектива. Типичный пример стадной организации, – это армия. Обращаю внимания, здесь нет негативного окраса, это просто принцип работы. Есть твоя должность и твоя зона ответственности, есть командир, который чем-то управляет. Если ты не согласен, то сначала должен выполнить задачу, и только потом сказать, что ты не согласен. Если хочешь пожаловаться на своего начальника, то сначала должен пожаловаться ему самому. И если это не помогает, тогда можешь пожаловаться вышестоящему. Но исключительно на одну ступень выше. Иногда бывают строевые смотры, где теоретически есть возможность пожаловаться большим начальникам, минуя своих. Правда, обычно так не делают, ибо большой начальник уедет, а свои останутся. С ними ещё служить и служить. Если куда-то в Тьмутаракань не переведут. Или за Полярный круг.

Зомби. В зомби-коллективах сотрудники слепо верят вожаку. Есть сказка о мальчике, который играл на дудочке и за которым шли крысы. Так он их завел в воду и утопил. Вожаку в таком коллективе позволено все. Это не выборная должность. Как на нее попадают – я не знаю. Поменять вожака невозможно. Нет такого, что вожак неправ. Он по умолчанию прав всегда. Колоритный пример зомби-коллектива – это «секта бога Кузи».

Задача вожака – выжать из людей по максимуму ресурсов. Есть организации, которые работают по принципу секты, я их видел. Там люди работают даже без денег. Мне такое не близко, но такое есть.

Есть организации, которые используют элементы секты. В них товарно-денежные отношения дополняются разными бонусами, благодаря которым люди очень дорожат тем, что входят в коллектив: имидж большой компании «Газпром», «Газпромбанк», другие компании, где в названии есть «нефть», «газ» и т.п.; статус глобальной мегазначимой решаемой задачи, – полёты на Марс, лекарство от рака и т. д.

Здесь сам факт того, что человек работает в компании, вызывает священный трепет и зависть окружающих. Хотя деньги, как правило, платятся скромные.

Стая. К стае подходит технология «agile», где участники сплошняком творческие и независимые. Лидера здесь выбирают, и он всегда выслушивает мнение остальных членов стаи и принимает решение-компромисс. По моему опыту, формат стаи характерен для IT-шников. Там все из себя независимые умы, и только в таком ключе коллектив достигает высот. Вероятно, по этой причине в армии нет больших достижений в сфере IT, поскольку формат стада не способствует достижениям в этой сфере. Много раз видел, когда IT-шники очень высокого уровня уходили из армии, чтобы расти дальше, за её пределами. Да я и сам такой, чего уж там.

В каждом из типов коллективов применима мотивация антикнутом. Для этого стоит разобраться, какие страхи в коллективе самые сильные.

Самый сильный страх в стаде – что тебя выгонят за его пределы. Это и эксплуатируется: «Сейчас мы тебя уволим, переведем куда-то, изолируем по функциональным обязанностям, не будем приглашать на совещания».

У зомби самый сильный страх – потерять благосклонность вожака и нисходящую с него благодать.

Если человек выпадает из роя, где он делал узкую операцию и делал хорошо, то ему почти нереально найти точно такой же рой, где он будет делать то же самое, и приходится мучительно перестраиваться. Наверное, поэтому страдают люди, уволенные с госслужбы или оркестра. Скажем, уволили барабанщика. Куда ему идти?

В стае один из самых мощных страхов связан с тем, что тебя не будут воспринимать всерьез. Поскольку там все яркие личности, готовые решать задачи, то неприятие всерьез – очень мощный удар по самолюбию.

На крупном предприятии могут присутствовать все типы. Это зависит от глубины рассмотрения. Для участков, работающих по принципу конвейера характерен рой. Если брать конструкторское бюро или отделы, где решаются интеллектуальные задачи, – то там, скорее всего, стая.

Я-концепция при применении Антикнута

Первое, что идёт в голову – это «Я-концепция» диктатора: «Я знаю, как правильно. Кто не согласен – в печь». А когда не знаю, то использую хитрый ход: «Делайте, как понимаете сами, если что не так, я вас поправлю».

Именно эту «Я-концепцию» и эти слова использует ФСБ. Когда я был техническим директором в ЗАО «УДОСТОВЕРЯЮЩИЙ ЦЕНТР», мы получали лицензии на себя и на филиалы. Делали это как первопроходцы в отрасли. В стране существовали разъясняющие документы по лицензированию в сфере работы с электронными подписями, но они были далеко не полны. Мы обращались к ФСБшникам с просьбой их разъяснить. Они в ответ: «Ну вы делайте, если что, мы вас поправим».

Такой руководитель эксплуатирует страх. Давит мотивацию персонала делать что-то сверх поставленной задачи.

Просветлённый гуру.

Все недоразвиты, т.е., простите, несовершенны. Сам гуру может быть идеальным или тоже несовершенным, но не настолько, как его подчинённые. В нём лучей Истины больше, и они теплее и ярче. Он ближе к Абсолюту.

Невероятно тонкая штука! Эксплуатирует все возможные варианты эмоций и интеллекта, стремление к высшему и светлому. Сотрудники могут работать почти без денег или с большими задержками выплат. Организация имеет признаки секты.

Кстати, образы Диктатора и Гуру друг друга не исключают. При совмещении очень забавно и проникновенно получается. Эдакий сурово-справедливый отец для детей с ограниченными интеллектуальными и эмоциональными возможностями. Разумеется, он хочет им только добра! Добра в его собственном понимании. Гремучая смесь!

Мы рассмотрели полярные «Я-концепции». Промежуточные варианты, разумеется, тоже присутствуют.