Текст книги "Мотивация без бюджета. Карманный справочник руководителя"

Техника безопасности в геймификации

Полная добровольность и доброжелательность с вашей стороны. Увольнять за игнорирование игры не стоит. Бывает, конечно, что люди не хотят играть, но, как правило, либо игра не для них, либо приз не подходит. Либо они чувствуют, что ими манипулируют, тогда стоит внедрять геймификацию тоньше.

По моему опыту, изначально сотрудники разделяются на два лагеря. Самые передовые начинают играть (их может быть 1—2 человека), остальные смотрят скептически. Но когда первые получают призы, особенно, если призы такие, какими хочется похвастаться, остальная часть коллектива понемногу тоже включается в игру.

В любой момент времени человек должен иметь возможность выйти из игры. Возможность выйти из игры создает для него иллюзию контроля над ситуацией.

Такой вариант геймификации как применение фонда премирования на усмотрение начальника – плохая идея, если команда страдает пороком Боязнь конфликтов. Здесь получающего премию просто сгноят. Особенно, если получатель из раза в раз один и тот же. Особенно, если это женщина, а начальник, выдающий премию, – мужчина.

Итого. Геймификация – сильное конкурентное преимущество работодателя. Сейчас, в отличие от 1990-х, зарплату платят все, так что сотрудники работают в той компании, где интереснее. Особенно это важно для поколения миллениалов.

Упражнения

1) напишите, какие качества вы бы хотели воспитать у сотрудников в вашем коллективе?

2) как изменятся ваши рабочие процессы и результаты деятельности, когда ваш персонал станет работать как слаженная преданная профессиональная команда?

3) примените план из этой главы и заключения для трансформации своего персонала в преданную профессиональную команду.

Mind map

Как мотивировать себя и управлять в удовольствие?

Те же яйца, только вид сбоку

Русская поговорка

Стратегия самомотивации

Мотивация самого себя отличается от мотивации персонала только тем, что цели мотивации, триггеры, инструменты и показатели эффективности определяете вы сами.

Приведём конкретные примеры использования.

Пряник. Вы обожаете хорошо, вкусно и красиво поесть. Отлично! Когда разбираетесь со своими делами и достигаете своей цели, то позвольте себе сходить в ресторан. И оторваться на весь отведённый для этого бюджет! Помните, что поощрение закрепляет нужное поведение! Поэтому, если ваша цель – продержаться на диете какое-то время, то не стоит поощрением выставлять еду. Будете встраивать себе шизофрению. С другими способами поощрения логика аналогичная: не нужно поощрять тем, против чего вы действуете. Хотите работать плотно и продуктивно неделю? Не нужно поощрять себя ничегонеделаньем. Есть стремление научиться экономить? Поощрять себя за экономию растратой денег означает встраивать шизофрению. Найдите какой-то другой пряник.

В пределе применение пряника к себе превращается в позитивный стиль жизни. Смысл в том, что от любых плохих действий, событий и новостей вы диссоциируетесь (смотрите со стороны, не даёте себя захлестнуть негативу), анализируете, делаете выводы и забываете. Не выводы, конечно, а всё плохое. С хорошим, наоборот, постоянно поднимаете в памяти, максимально погружаетесь, испытываете позитив, хвалите себя. И так до тех пор, пока ощущения не померкнут.

Обычно люди делают прямо противоположное – максимально погружаются в негатив и быстро забывают позитив. Это ближе к мазохизму и дальше от позитивного стиля жизни.

Кнут. Допустим, вам не нравится копать. И вы выставляете себе KPI: если сделаете дело точно и в срок, то не копаете и нанимаете рабочего. А если не сделаете, то копаете у себя и у соседа. Кстати, копание – реальный KPI. Мой. Сработал блестяще!

Применяя кнут к себе, важно помнить, что задача кнута не уничтожить наказуемого, а сподвигнуть на достижение цели! Здесь важен сам факт, а не масштаб наказания. Как-то видел, как человек ходил с резинкой на руке, и за неверные действия оттягивал резинку и бил ею себя по руке. Просто, быстро и больно. Но терпимо и эффективно.

Антипряник. Поскольку в наказании себя самого больше важен сам факт наказания, чем масштаб, то зачастую необязательно лишать себя чего-то значительного.

Скажем, вы привыкли ездить на машине. И если не сделаете поставленную себе задачу точно и в срок, то пересаживаетесь на трамвай или метро.

Имеете обыкновение по утрам пить ароматный напиток и вечером ходить в ресторан? Это же не догма! Не сделали KPI? Тогда только вода вместо напитков и ужины дома.

Как правило полезные вещи или неприятные, или невкусные, поэтому я ищу такие варианты, которые в любом случае принесут мне пользу. Например, не люблю звонки по телефону и стараюсь их делегировать тому, кто любит или не может мне отказать. Если сделаю KPI, я – молодец, смотрю, как звонят другие. Не сделал? Звоню сам. Прокачиваю навыки постылой, но крайне нужной телефонной коммуникации.

Антикнут. Честно говоря, у меня применение этого инструмента лично ко мне вызывает сложности, поэтому собственные примеры привести не могу. Более того подозреваю, когда человек сам себя поощряет себя ненаказанием, это очень похоже на антипряник. Видел в каком-то фильме, как персонаж наказывал себя плётками каждый день. Даже если ничего не мог вспомнить плохого, говорил, что он грешен по умолчанию, поэтому истязал себя плетьми. Скорее всего, таким образом он поощрял в себе мысль, что он – высокодуховное существо, которое печётся о высшем благе больше других. И с каждым ударом плети ощущения собственной высокодуховности всё сильнее и сильнее.

Геймификация. Здесь немного сложнее, ибо геймификация подразумевает работу с неопределённостью, а вы: 1) сами задаёте правила игры, и следовательно, меру неопределённости; 2) неопределённость – это стресс, и человек подсознательно стремится стресса избежать, а значит, есть проблемы с выполнением одного из основных принципов геймификации – добровольное участие. Вариант решения – привлечь кого-то, кто разработает игру за вас, и будет вас по игре вести. Другой вариант – разработайте для себя игру и используйте Я-концепцию (см. выше) исследователя. Пусть вам будет интересно, как отработает игрушка!

Следующая особенность мотивации себя состоит в том, что вы и только вы решаете, следовать установленным собой правилам или их нарушить. Честно говоря, далеко не все люди настолько организованы, что способны поощрить или наказать себя не просто так, а за что-то. Здесь поможет перенос контроля вовне, применение техники сжигания мостов. Расскажите свой KPI и мотивацию эмоционально значимым людям, чьё мнение вам важно, или объявите публично.

Когда трудно заставить себя делать большое сложное дело.

Такой случай характерен для причастников и властников. Достиженцев сложности заряжают. У них проблема иная: хочется сделать всё и сразу, не знаешь с чего начать.

Раз дело большое и сложное, оно наверняка очень нужное и полезное! Ибо большие сложные и ненужные дела можно смело не делать, а нужные и простые уже сделаны.

Один из эффективных алгоритмов работы с нужными, большими и сложными делами, примерно, следующий:

1) опишите какую ощутимую пользу вы получите, когда дело будет сделано, или каких проблем вы избежите (узнаёте кнут и пряник, да?), примеры:

– получение должности топ-менеджера увеличит денежный поток, даст новый статус, общение с интересными и важными людьми;

– написание книги – передам свой ценный опыт другим людям, мама прочитает и будет гордится;

2) разбейте дело на много маленьких дел, выполнение которых ведёт к выполнению большого дела:

– формирование списка требований к кандидату, сравнение своих возможностей со списком, устранение найденной разности и др.;

– выбор темы книги, подготовка набросков, тестирование на фокус-группе, выбор каналов продвижения и т.д.;

3) помните о пользе (шаг 1) и сосредоточьтесь только на одном шаге. Этот шаг сделать сильно проще. Если всё равно сложно, разбивайте шаги на ещё более мелкие, пока польза не перевесит нежелание делать шаг:

– устранение найденной разности —> дочитать «Мотивация без бюджета» —> открыть книгу —> взять в руки;

– тестирование на фокус-группе —> сбор фокус-группы —> поболтать со знакомыми, похожими на фокус-группу.

4) сделали первый маленький шаг? Похвалите себя за это и делайте следующий маленький шаг.

В основе предложенной техники лежит наблюдение: «Мотивируют маленькие шаги и большие результаты». Как ни странно, обычно люди делают противоположные вещи, то есть представляют большую и сложную задачу и сосредотачиваются на результатах от маленьких шагов. Такая стратегия практически обречена на провал, так как «Маленькие результаты и большие шаги демотивируют».

Расширенное применение третьего шага приводит к мотивации посредством тактики постепенных уступок (постепенного вовлечения). С помощью этой тактики спецслужбы вербуют чужих сотрудников. В обычной жизни она тоже применима.

Цель – выйти из дома и подтянуться на турнике 15 раз. Вот мой примерный внутренний диалог в особо тяжёлых случаях.

– Выходи размять кости и подтянись 15 раз.

– Лень, не пойду.

– Хорошо, давай не будем жестить про 15 раз, и просто выйдем прогуляться. Это же более простая задача?

– Да, пошли на улицу.

– Супер! Раз уж вышел на прогулку, то всё равно в какую сторону гулять. Пошли в сторону спортплощадки?

– Можно и туда, действительно, разницы нет, в какую сторону идти.

– О! Турник! Подтягиваться или нет, решим после. Просто запрыгни и повиси.

– Ок.

– Молодца! Запрыгнул! Ну чего просто так висеть? Подтянись уже хотя бы раз? Огонь! Может, ещё пару? Красава! Давай до десяточки? Круглое число. Отлично! Тут до 15 раз осталось-то всего 5. Дожмём?

Обратите внимание, что нигде не фигурирует слово «надо»! Это очень хорошее и полезное слово, но большинство из нас так устроены, что категорически не хочет делать то, что НАДО, и хочет делать то, что ХОЧЕТСЯ! Тем не менее, зачастую мы употребляем «надо» даже там, где вполне уместно использовать «хочу». Это напрочь отбивает мотивацию делать что-либо в принципе. Как-то моя дочь отмечала, кажется, своё шестилетие, мы сидим ресторане, нам весело. Далее по плану визит парка аттракционов. Я говорю:

– Ну что? Подкрепились, теперь в парк? Будем развлекаться!

– Да, поехали, надо развлекаться, – отвечает дочь и немного грустнеет.

– Ты не хочешь в парк?

– Хочу! Очень хочу!

– Тогда откуда появилась грусть в голосе?

– Ну… не знаю….

– Раз ты хочешь в парк и хочешь развлекаться дальше, так и скажи! Не «надо» развлекаться, а «хочу» развлекаться.

– Поехали в парк, я хочу развлекаться дальше, – после такой формулировки от грусти не осталось и следа.

В обратную сторону, когда вы хотите избавиться от чего-то, тоже работает отлично. Мой сын подсел на аниме. Смотрел часами, и я ничего не мог с этим поделать. Потом вспомнил, как долженствование убивает мотивацию, и обязал его смотреть аниме. Он немного обалдел от такой моей смены тактики и сначала обрадовался. Мы составили план просмотра, и даже если он хотел в течении просмотра поесть, я не давал, пока он не досмотрит серию. Каждый раз напоминаю ему, что он ДОЛЖЕН посмотреть аниме, что ему НАДО досмотреть серию, а потом уже другие активности. Двух недель такого хардкора хватило, чтобы он распрощался с этой привычкой. Для полноты картины стоит сказать, что природа не терпит пустоты, и если вы избираете избавление через внедрение долженствования, то необходимо предоставить альтернативу замещаемому поведению. При том такую, которую ХОЧЕТСЯ использовать.

Упражнения

1) выпишите 10 достижений вашей жизни. Вспомните, что именно мотивировало вас на их реализацию? Пряник, кнут, антипряник, антикнут? Помните, нет зазорной, унизительной или высокой и утончённой мотивации. Есть мотивация, которая работает и позволяет достигать цели управления, и есть мотивация, которая не работает.

2) выберите 2—3 дела, которые вы не хотите делать. Найдите какие-то особенности в этих делах, которые вам хочется или интересно делать. Исходите из предположения, что такие особенности есть, их нужно только поискать. Если желаемые особенности не удаётся найти, выберите те, которые меньше всего противны. В дальнейшем сосредоточьтесь на них. Подумайте, как и кому делегировать то, что вам не нравится.

3) отслеживайте, когда говорите слово «надо» вместо «хочу», и заменяйте «надо» на «хочу», если вы действительно этого хотите. И наслаждайтесь результатом. Примеры.

а) «Что-то я проголодался, НАДО пойти поесть» заменить на «Что-то я проголодался, ХОЧУ пойти поесть»;

б) «Текучка забирает всё свободное время, НАДО делегировать сотрудникам» заменить на «Текучка забирает всё свободное время, ХОЧУ делегировать сотрудникам»;

в) «Устал очень, НАДО вырваться отдохнуть на природу, в театр, ресторан, куда-то ещё» заменить на «Устал очень, ХОЧУ вырваться отдохнуть на природу, в театр, ресторан, куда-то ещё».

Заключение. План трансформации персонала в преданную профессиональную команду

Тебе судьбу мою вершить.

Тебе одной меня судить,

Команда молодости нашей,

Команда, без которой мне не жить.

Николай Добронравов. Песня

Вы ознакомились с разными приёмами мотивации сотрудников. Их можно применять от случая к случаю, а можно выстроить целую систему, попадая в которую сотрудник неизбежно станет тем, кого вы хотите видеть, т.е. создать систему трансформации персонала в преданную профессиональную команду. Если это вам, конечно, нужно. Или построить систему тотального порабощения. Инструменты одинаково хорошо работают. Но рабство я не рекомендую. Экономически не выгодно.

Как это сделать? Вот вам подробный план действий.

1) Определите цель ваших действий

Вам нужно понять, зачем вы создаёте систему? Что для вас ценно? Где точка A, из которой вы начинаете движение, и где точка B, в которую вы хотите прийти? На этом этапе опишите свои ценности, ценности персонала. Если они совпадают, то проблем особых быть не должно.

Проблемы возникают, когда ценности различаются. Это характерно для тех компаний, где руководитель одновременно является владельцем. Если для вас компания – детище, ради которого вы готовы жизнь положить, и думаете, что наёмные сотрудники должны работать также, а они приходят и лишь меняют время на деньги, вышли из офиса и всё забыли, то о какой преданной и профессиональной команде может идти речь?

Выявление ценностей в точке А (исходных) и в точке B (желаемых) позволяет синхронизировать ваши ценности и ценности сотрудников, а также сформулировать миссию компании. И пусть звучит пафосно, но работает безотказно!

У меня есть наглядный кейс с кружками по робототехнике для детей. Нанятые преподаватели приходили, отрабатывали свои положенные часы и только. Оплата у них неплохая, выше среднего по рынку, и, возможно, они даже старались. Тем не менее, группы все равно распадались по истечении короткого времени. Бизнес терпел убытки.

Мы хватались за голову: «Что делать?!» Придумали озвучить преподавателям миссию. Сказали, что мы строим альтернативу школьному образованию, строим будущее нашей страны и т. д. После осознания миссии преподаватели вдохновлялись и работали с душой и огоньком. Дети перестали расходиться, бизнес пошёл в гору.

Подводный камень

2) Составьте маршрут движения из точки А в точку В.

После того, как определились с точками A и B было бы неплохо нарисовать маршрут движения. Здесь особое внимание обратите на бизнес-процессы, которые сейчас у вас есть в компании. Наверняка, они в той или иной степени эффективны, раз ваша компания существует и приносит прибыль. Но их можно улучшить. Можно сделать так, что сотрудники будут сами себя мотивировать.

Здесь ключевой момент – грамотное формулирование и расстановка KPIs (КТУ – «коэффициентов трудового участия» в советских реалиях), т.е. как, когда и чем мы мотивируем сотрудника. Затем расставьте точки контроля. Если точки контроля и, соответственно, KPIs выбраны неверно, то сотрудники будут работать на KPIs, а остальное дело остановится или, ещё хуже, повернётся вспять.

Классический пример из армии. Сейчас военным выдают специальные «дорожные карты», по которым оценивается качество службы и выдаётся денежное содержание. Больше всего денег предусмотрено за спортивные достижения: чуть ли не 25% сверху. И военные стараются: бегают, прыгают, подтягиваются, гранаты метают и т. д. Хорошо ли это? Для линейных частей, возможно. А для высокотехнологичных и наукоёмких? Посудите сами. Раньше хорошо платили за научные достижения – кандидатскую, докторскую диссертации, а за спорт платили так себе. Народ кидался писать диссертации и внедрять их в жизнь. Наука двигалась неплохими темпами! А когда изменился KPIs, и стали больше платить за бегопрыги, то народ на науку махнул рукой. Теперь все подтягиваются. Но высокотехнологичные вещи в армии стоят.

Пример неправильных KPIs из гражданской сферы. Ко мне как-то обратилась швейная компания. Они хотели поднять производительность. У них несколько цехов кроили дизайнерские изделия, и KPIs закройщиков был завязан на количество выкроенных изделий. А изделия по сложности разные, и появлялись чуть ли не каждый день. На крой в зависимости от сложности уходило разное время. Получалось, какой-то цех выпускал меньшее количество, но более сложные изделия. А какой-то – больше, но простых.

У человека, управляющего цехами, KPIs – «время простоя цехов». Т.е. цеха должны простаивать минимальное время. Он заваливал цеха работой, но не заботился на тему простоты и сложности кроя. Следовательно, кому-то доставались сложные изделия, которые кроятся дольше, а кто-то получал более простые изделия, которые кроятся быстрее. Понятно, что при таких KPIs при одном объёме потраченного времени вторые зарабатывали больше. Это вызывало негатив закройщиков, и увеличивало социальную напряжённость. Когда мы скорректировали KPIs, все стали довольны.

Кстати, есть мнение, что KPIs сугубо западный подход, и не все можно измерить. Это верно отчасти. Во-первых, в Советском Союзе был свой аналог KPIs – КТУ (коэффициенты трудового участия). Во-вторых, по моему опыту, если вы не можете что-то оцифровать или измерить в деятельности компании, значит, у вас не выстроены бизнес-процессы.

Теоретически, наверное, существует в бизнесе такое, что измерить нельзя. Но на практике я ни разу с этим не сталкивался. Даже когда работал с творческими компаниями, где говорили: «У нас всё творчески. Как оцифровать творчество?» Достаточно изучить опыт других и немного подумать. Не помогло? Подумать ещё.

Примеры KPIs для руководителей: сдача задачи в срок, количество увольнений сотрудников, лояльность сотрудников, количество брака и т. д. На каждом предприятии свои KPIs, и их важно сформулировать. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев, так нет двух одинаковых бизнес-процессов и одинаковых KPIs для них.

Подводный камень

3) Создайте и популяризируйте образ ценного сотрудника.

Это один из самых интересных для меня этапов! Под бизнес-процессы и синхронизированные ценности составляется образ ценного сотрудника компании.

Если для ваших бизнес-процессов и KPIs требуются люди, ценящие персональные достижения и готовые «из шкуры лезть», лишь бы добыть победу, то проверьте, как на этот образ реагирует ваш коллектив? Обычно русском менталитете достигающие чего-то люди воспринимаются негативно, как выскочки. Когда сотрудников раздражает человек, который больше всех продает, лучше всех проводит переговоры, пишет вовремя (!) безошибочный код, делает лучше что-то ещё, то предстоит обучить коллективное бессознательное тому, как воспринимать этот образ ценного сотрудника. Сделайте образ нормой поведения! Или измените бизнес-процессы и требования к образу ценного сотрудника.

Подводный камень: обучить не тому, встроить не то или не тем.

4) Выстраивание системы мотивации.

Определите, что ваши сотрудники считают поощрением и что считают наказанием. Найдите пропорцию, как поощрять и за что поощрять, а также когда именно и в какой форме это делать.

Геймификация на ваше усмотрение. Вам решать, будет ли для персонала работа и оплата сделкой или азартной игрой. Внедряйте постепенно, собирая обратную связь у работников.

Подводные камни: мотивировать людей не тем, что для них ценно; сделать игру, которая не интересна; внедрять геймификацию не там, где это нужно.

5) Закрепление успеха.

Когда созданная вами система запустится, сотрудники могут начать возражать. Если таких нет – отлично! Но по моему опыту, всегда находится антилидер, который противопоставляет себя начальству. Это, кстати, хорошо, если он есть. Такой человек – как зеркало и обратная связь. Сделайте из него союзника. Пусть даёт конструктивную обратную связь! В разговоре с антилидером важно подчеркнуть, что делаем одно дело, что вы цените его помощь в поиске недостатков. Никто не совершенен, и вы тоже, все делают ошибки! Как сказал Ицхак Адизес, даже Бог совершил ошибку, когда решил затопить человечество. Потом понял, что погорячился, и всё начал заново.

Такие этапы необходимо пройти для трансформации персонала в преданную и профессиональную команду. Мы с командой применяем технологии, основанные на методиках спецслужб. У нас, в среднем, процесс занимает 3 месяца. С каждой компанией по-разному.

В нашем опыте есть два полярных случая. Первый кейс в фирме, где руководство – бывшие военные. Прозорливые и схватывающие на лету люди, у которых даже в мыслях нет, что поставленную задачу можно не выполнить. Там всё внедрили за месяц.

В другом коллективе с тотальной демократией и полной свободой работало семь девушек. Ковырялись полгода! Допустили все возможные ошибки. В итоге цели достигли. Правда, большую часть сотрудников пришлось заменить.

К смене персонала нужно быть готовым: не все сотрудники поддержат ваше начинание. В принципе, любого человека можно обучить и переобучить, настроить, чтобы он поддержал ваши действия и вписался в новую систему. Если у него нет диагноза о психических отклонениях. Но задайте себе вопрос «Зачем?» Стоит ли овчинка выделки? Где-то проще обучить, где-то проще заменить. В описанном кейсе с девушками проще оказалось заменить. А в другом кейсе на предложение заменить программиста 1С, который не хотел вписываться в новую систему мотивации, женщина-руководитель сказала: «У меня в Алдане один программист на 30 км. кв.! Где я другого найду?» Пришлось обучать и воспитывать единственного существующего.

Перед тем как закончить чтение, представьте, что вы реализовали этот план! Как изменились ваш персонал и атмосфера в вашей компании через год? Через 10 лет? Представьте, что сотрудники приходят к вам не с проблемами и жалобами, а с конструктивной обратной связью, с предложениями, с уже готовыми решениями по выполняемой задаче! Наверняка, у вас появляются силы и свободное время. Как бы вы его потратили?