Текст книги "Мотивация без бюджета. Карманный справочник руководителя"

Страшные пороки команды

Пусть я не знал, что делать, но уже знал, куда идти. И это немало.

Сергей Лукьяненко. «Ночной дозор»

Перечень пороков взят из работы [20] и рассмотрен через призму инструментов книги «Мотивация без бюджета».

Безответственность

В чем заключается безответственность? Люди игнорируют задачи, делают их не вовремя, делают не так, как вы ожидали, или делают не то. Люди «не болеют душой за дело», у них не горят глаза, вы чувствуете, что они не переживают за компанию, работают спустя рукава.

Если мы говорим про команду, то в этом случае команда не может четко объяснить себе свои цели и задачи. Она упускает возможности, тратя время на обдумывание, внесение ясности. Получается, что одна из причин возникновения безответственности – отсутствие четко сформулированного результата и цели, на который работает вся команда, на который работает сотрудник.

Это может быть использовано разными сотрудниками двояко. Сотрудники-достиженцы могут воспринять это как призыв к свободе творчества и сделать даже лучше, чем вы ожидаете. Или сделать не то. В этом риск. Потому должна быть синхронизация.

Либо сотрудник может обосновывать свое неделание тем, что он не понимает, что делать. Безответственность здесь порождает боязнь поражения. Если человек точно не понимает, что от него требуется, не понимает критериев выполнения задачи, он склонен к боязни ошибиться.

Это заставляет команду принимать решения на свой страх и риск. С одной стороны, это неплохо, если вы готовите спецназ. Спецназ может быть разный: боевой или управленческий. Да-да, есть такое понятие «управленческий спецназ». И не у военных, а в «Газпроме». Я общался как-то с серьезным мужчиной, который их готовит. Получил уйму удовольствия от встречи!

Спецназу полезно иметь возможность принимать решения на свой страх и риск. Во всех остальных случаях имеет смысл чётко прописать критерии достижения целей и механизмы мотивации: пряники, кнуты, антипряники, антикнуты, геймификацию.

Нетребовательность

Если в команде существует нетребовательность, в первую очередь, по отношению к себе, к результатам, к срокам, к качеству, то в этом случае она страдает от взаимных обид. Как это ни странно. Начинается перекладывание ответственности: «Я сделал плохо, так и Вася тоже сделал плохо».

Часто такие коллективы заканчивают печально. Люди склонны сваливать вину за происходящее на лидера, на управленца. И где-то они правы!

Как исправить нетребовательность:

1) прописать правила за что поощряем, за что наказываем;

2) распределить ответственность, насколько это возможно;

3) не поощрять кого-то отдельно, а поощрять всю команду. Здесь цель поощрения – именно сплачивание.

Обычно я решаю вопрос следующим образом: провожу декомпозицию задачи, делегирую некоторые полномочия и распределяю ответственность по всем членам команды. Таким образом, на мне лежит ответственность правильно подобрать задачу под человека, помочь состыковать сотрудников друг с другом, снизить трения, привлечь внешние ресурсы и т. д. На других членах команды – своя ответственность.

В противном случае крайний всегда руководитель или кто-то ещё, но не тот сотрудник, который накосячил.

Расскажу хороший пример. У меня был руководитель. Мы все пашем-пашем, а он появляется редко: раз в месяц, максимум, – два. Что-то нам рассказывает и исчезает. Очень сильный руководитель! Всё организовал так, что работа шла без его участия! А когда ему вручали награду от нашего президента – здоровенную гранитную грамоту с подписью В. В. Путина – за результаты, достигнутые подразделением в решении большой и важной для страны задачи, он интересно повел себя. Он сказал: «Коллеги, я считаю, что это грамота не мне, это грамота нам всем. Я её повешу у себя, но подчеркиваю, что это общая заслуга, и мы все – молодцы. Без вас я бы этого не получил». Все растрогались: «Сергей Евгеньевич, да мы за вас и в огонь, и в воду!»

Нивелирование результатов каждого отдельного человека создает акцент на общих результатах всей команды, сплачивает и двигает команду в сторону более высоких требований.

Недоверие

Недоверие в команде возникает в том случае, когда люди не понимают, кто они, и что ожидать от других людей. Если «Я-концепции» людей согласованы, например, вы ощущаете себя чутким старшим товарищем, а сотрудники – младшими, которые могут подойти к старшему, то здесь противоречия не возникает.

Если вы ощущаете себя «пупом Земли» и повелителем, и ряд сотрудников тоже ощущают себя повелителями, то здесь, очевидно, будут конфликты. Поэтому очень важно согласовать «Я-концепции» в коллективе.

В случае с недоверием люди начинают скрывать свои слабости и ошибки от других. В принципе, это свойственно человеку – хотеть казаться лучше, чем он есть на самом деле, но только в том случае, если нет доверительных отношений. Если доверительные отношения есть – то вы знаете сильные и слабые стороны друг друга и знаете, где и на кого можно опереться, а кому в чем-то помочь.

Вспоминается классическое сопоставление – «пустое» и «твёрдое». На «пустое» мы не можем опереться, оно проваливается, а на «твёрдое» – можем. Например, кто-то все время делает работу не в срок, опаздывает со сдачей результата недели на полторы. С одной стороны, это «пустое», – мы не можем положиться на такого человека. Но если человек делает это постоянно, то это становится «твердым». В принципе, любое «пустое» преобразуется в «твердое» и наоборот. Как это выглядит?

Пусть мы знаем, что у сотрудника есть особенность, – он все время опаздывает с выполнением задач недели на полторы, тогда именно для него сдвигаем сроки на эти полторы недели, то есть закладываем «ефрейторский зазор». Я так управлял программистами, которые были у меня в подчинении. Спрашиваю: «За сколько ты сделаешь эту задачу?» В ответ разные программисты называют разные сроки: «за неделю», «за две недели», «за месяц» и т. д. У всех есть свои коэффициенты: 1, 1½, 2, 4. И я прекрасно понимаю, если программист с коэффициентом 4 сказал «неделя», то задача будет сделана через 4 недели. Сотруднику говорю: «Хорошо, вот тебе неделя», а заказчику добавляю «ефрейторский зазор» – «4,5—5 недель». Естественно, если сотрудник не выполняет задачу в обещанную неделю я его мотивирую, ускоряю, сетую: «Как так?! Ты же говорил, неделя!» Применяю все доступные мне методы стимуляции, в итоге, он пыхтит и укладывается в сроки, обозначенные мной для заказчика. Естественно, я негодую на сотрудника. Естественно, больше для проформы, т.к. понимаю, что у меня всё под контролем. Получается – все довольны.

Если люди не доверяют друг другу, они не критикуют друг друга. С одной стороны, это хорошо. Возникает атмосфера дружелюбия. Но здесь я бы отличал истинное дружелюбие от квазидружелюбия. В квазидружелюбии сотрудники как блондинки – публично «чмоки-чмоки», а за спиной говорят гадости. В нормальной сплоченной команде люди могут критиковать открыто и делают это конструктивно, что отлично влияет на качество работы.

Если нет доверия, люди неохотно обращаются за помощью. Есть, конечно, типы сотрудников, которым всегда сложно обратиться за помощью. Например, очень неохотно обращаются за помощью властники. Если властник обращается за помощью, он автоматически становится должен тому, кто помог. Для достиженца такое не характерно, для него, напротив, нормально подойти и спросить, если он что-то не понимает, привлечь какой-то внешний ресурс и внешнего эксперта – все это для него в порядке вещей. Для причастника и вовсе спросить помощи – значит, проявить участие.

При отсутствии доверия люди скоропалительны в своих суждениях о человеке и навешивают ярлыки. Кто-то обратился к Машеньке за помощью, а она отказала? Человек сразу начинает думать: «Ах, она такая, меня хочет подсидеть, подставить, желает мне зла» и т. д. А Машеньке, может, и вправду сейчас некогда, и она готова помочь через какое-то время.

Когда нет доверия, сложно распространяется опыт внутри команды, внутри коллектива, люди неохотно им делятся, потому что боятся, что кто-то их подсидит.

При отсутствии доверия много сил тратится не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление, люди боятся совещаний и пытаются минимизировать время, которое проводят с коллегами. Но здесь бы я, конечно, разделял тех людей, которые не любят совещаний, от тех, которые не ходят на них ради экономии времени. Когда я служил в армии, у нас были совещания по 3—4 часа. «Съехать» с них было делом чести! Когда я был техническим директором, тоже с этим сталкивался. Если генеральный вызывает на совещание, то это минус 1,5 часа. Я, естественно, увиливал от таких мероприятий для экономии своего времени.

Есть довольно эффективный формат совещания – планерка, при условии, что она ограничена по времени. Сейчас появился новый тип ежедневных совещаний agile в формате стендапов, который не должен теоретически проходить дольше 5—15 минут. Но я сам видел, как они растягивались на час и дольше.

Как противостоять совещаниям? Для меня как для руководителя, имеющего большое количество совещаний, это интересная и забавная тема. Я экспериментировал с проведением совещаний стоя. Если люди раскинутся в шикарных креслах, рядом бутылочки с водой или с чем-то ещё, то совещание может идти 2—3 часа. Стоя все проходит гораздо быстрее. По крайней мере, через 10 минут у всех появляется дискомфорт. Особо циничный вариант, который я видел, – проведение совещания в спортивной планке. Там все вопросы гарантированно решаются за 3—5 минут.

Итак, как быть с отсутствием доверия? Самое простое – дать каждому участнику возможность рассказать и заявить о себе. Здесь я бы очень трепетно отнесся к настроениям в коллективе и к тому, какой он в принципе. Типы коллективов могут самые разные (подробнее смотрите Антикнут в разных коллективах). Здесь только назову их: «зомби», «стая», «стадо», «рой». В зависимости от того, в каком типе коллектива вы находитесь, нужно и выстраивать свой рассказ о себе.

Боязнь конфликтов

Возникает часто, когда применяется такой инструмент мотивации, как антикнут. Если в команде боятся конфликта, то всё проходит вяло. Совещания скучные. Я не ратую за то, чтобы на совещаниях было постоянно весело, но против того, чтобы на совещаниях всё сводилось к «оттарабаниванию» своего отчёта и формальному принятию решений.

Когда в коллективе боятся конфликтов, боятся высказать недовольство открыто, то люди ищут иные формы его выражения. Следовательно, процветают интриги, копятся взаимные обиды. Не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились: раз мнения разделились – значит, есть ресурс, за который люди борются и не хотят его отдавать. Работники не прислушиваются к мнению друг друга, время и силы часто расходуются впустую, т.к. применяются методы, сводящие к минимуму риск личностных конфликтов.

Если вдруг у вас в команде такое есть, то как с этим быть? Во-первых, нужно все-таки обсуждать проблемы. Если люди боятся, то своим примером показывать, как это делать. В крайнем случае, можно открыто покритиковать себя.

У меня был интересный военный кейс. Один из начальников Военно-космической академии имени Можайского проводил длинные скучные совещания, которые занимали по 4-5-6 часов. Люди туда ходили чуть ли не в памперсах. Как он сам подавлял желание отправить естественные потребности, до сих пор загадка. Периодически, чтобы раскачать обстановку, этот начальник подначивал: «Мол, давайте, своё мнение! Может, я плохой?» Но у него как раз был имидж диктатора. Люди в такие моменты кисло смотрели в его сторону, а на лицах читалось: «Ага, так мы и поверили! Сейчас скажешь что-то против и будешь иметь бледный вид».

Следующее решение – проведение креативных совещаний, мозговых штурмов, перед которыми заранее договариваются не критиковать идеи, а только накидывать.

Безразличие к результату

В этом случае ни человек, ни команда не развиваются, редко побеждают конкурентов, легко теряют фокус: занимались одним, бросили, побежали заниматься другим. Рецепт вы, наверное, поняли какой. Во-первых, сообщить требования к результатам, а во-вторых, – геймификация. Геймификация – крутой ключ к повышению внимания персонала к результатам и тот инструмент, который развивает квалификацию персонала.

Mind map

Частые вопросы

Сколько сотрудников должно быть, чтобы имело смысл применять ваши инструменты мотивации

Приведённые в книге инструменты подходят для любого количества сотрудников. Даже для одного. Даже для себя.

Почему я должен кого-то мотивировать? У сотрудников есть должностные обязанности и вознаграждение. Они должны работать качественно!

Возможно, здесь важнее задуматься не о том, мотивировать или нет, а о том, выполняются ли обозначенные цели, решаются ли поставленные задачи? Если не выполняются, то вы можете обидеться на сотрудника и начать жалеть себя. Думать, что вокруг безответственные люди, вся страна ужасная, время не то. А можете замотивировать решать поставленные задачи. Или заменить сотрудника на другого. Решать вам.

Как мотивировать людей в стартапе

Обычно, вопросы неденежной мотивации в стартапе выходят на первый план. Здесь применимы все приведённые в книге инструменты. В первую очередь работает правильно прописанная и донесённая до сознания сотрудников миссия.

Отдельно стоит уделить внимание мотивации партнёров/со-основателей стартапа. В противном случае велик риск, что стартап распадётся при первых трудностях.

Приведённая в книге техника безопасности для слабаков. Если руководитель сильный, то все и так слушаются

Если от вас сотрудник никуда убежать не может, то подойдут любые методы мотивации. Вы с ним можете делать, что хотите. Или сотрудник с вами. Но когда у него есть выбор, работать с вами или с кем-то другим, стоит прочитать и применить эту книгу.

У меня уже достаточно опыта, я всё знаю и умею, будет ли мне полезна книга?

Достаточно ли вам опыта, решать только вам. Но если вы обратили внимание на эту книгу, возможно, вам есть куда расти? И если у вас действительно есть что-то полезное для других участников, пишите, вставим в следующие редакции книги.

Все сотрудники преданны до первой проблемы

Возможно, в большом числе случаев, так и есть. Но в книге даны в том числе военные технологии! Армия – это место, где люди жертвуют деньгами, семьёй и даже жизнью. В армии тот, кто НЕ жертвует, НЕ предан – исключение. И как такую преданность сотворить в вашем коллективе, читайте и применяйте эту книгу.

Русские люди ненадёжны в принципе

Любой человек в чём-то ненадёжен, а в чём-то крайне надёжен. Военные технологии в плане поиска и использования надёжности в человеке – лучшее, что есть в мире. Армия – супернадёжная система, построенная из ненадёжных элементов. Применив инструментарий из книги, вы создадите надёжные системы из ненадёжных элементов. Если хотите это сделать более системно и последовательно, приходите на тренинг Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб.

Я не барыга, а врач/инженер/другой хороший специалист, мне нужно упорно работать, думать о продукте, а не о менеджменте и мотивации

Возможно, это так, пока всё идёт по плану. Но что вы будете делать, когда продукт будет готов? Или если возникнут трудности в процессе его изготовления? Как будете их решать и заставлять/мотивировать себя делать продукт дальше?

У меня слишком маленькая компания, чтобы внедрять систему мотивации

Именно потому, что маленькая компания, стоит внедрять систему мотивации, ведь, в маленькой компании каждый сотрудник на счету! А если сотрудник «сливает» задачи, некому страховать. Разве только владельцу/начальнику. Этого ли вы хотите?

Внедрять систему мотивации можно, когда есть деньги и время

Когда у вас есть деньги и время, это означает, что у вас система мотивации уже внедрена и работает.

Мотивация персонала как полив и уход за всходящим зерном. Поливаете и ухаживаете – зерно растет и приносит урожай. И зерну всё равно, есть ли у вас вода и время на полив. Не поливаете и не ухаживаете, результата не будет.

Чтобы делать бизнес, достаточно сделать хороший продукт. Он сам себе проложит дорогу и замотивирует команду

Так думает большинство начинающих предпринимателей, сколько именно, неизвестно. Возможно, ответ на этот вопрос подскажет статистика. 98% стартапов разваливаются.

Главное – найти звёздного руководителя, а он наведёт порядок и всё решит

Только в песне прилетает «волшебник в голубом вертолете» и все настраивает. А в жизни как вы узнаете, что он звездный и ведет вашу команду в нужном направлении, если сами в этом не понимаете?

Я и так молодец, а конкуренты – жалкие червяки

Правильно замотивированные червяки с удовольствием жрут любого незамотивированного молодца. Поэтому хорошо, если конкуренты прочитают и внедрят эту книгу после вас, а не до.

Мы вместе делаем одно дело, и мне стыдно выделяться и становиться руководителем

Важнее не то, что вы вместе делаете одно дело, а есть ли грамотное распределение функций. Кто-то должен синхронизировать работу и вдохновлять людей. Все от этого только выиграют.

Книга интересная, но быть руководителем, мотивировать людей – это не моё

Если занимать такую позицию дальше, то рано или поздно вас заменит человек, готовый взять это на себя.

Карабкаться вверх по иерархии – у нас в крови. Выполните упражнения из первой главы, и узнаете, что вам мешает считать «своим» мотивацию людей.

Как узнать тип подчинённых или начальников

Нашим институтом разработан тест на определение врожденного стиля управления. Тест содержит всего 12 вопросов. Точность более 70%. В его основе – теория архетипов Юнга. Он помогает определить ваш тип, тип вашего начальника или подчиненного, и понять, как именно поощрять/наказывать человека.

Об авторе

Виталий Грызунов

Создаёт преданные профессиональные команды на базе технологий спецслужб.

Разнообразный опыт управления сотрудниками: от тех, кто с ошибками пишут свою фамилию, до высококлассных хакеров. Управлял коллективами от 7 до 200 человек.

Подполковник запаса, кандидат технических наук, преподаватель высшей школы, доцент, автор свыше 70 научных и методических трудов, имеет запатентованные методы и методики, обучил более 2000 человек. Стаж управления персоналом 20 лет, преподавания 18 лет.

Проводит тренинги по мотивации персонала, обработке возражений, развитию бизнеса и увеличению продаж. Некоторые выдержки из тренингов можно увидеть на YouTube канале @MainOfBusiness.

О чём приятно рассказать:

– организовал работу подчинённых так, что мог появляться на работе 2 раза в неделю;

– вырос с рядового сотрудника до технического директора за 1,5 года в компании с представительством в 4-х городах России;

– пока служил в армии, открыл свой бизнес и одновременно был топ-менеджером в другой компании.

Некоторые результаты учеников или клиентов:

– за 5 месяцев от рядового администратора на ресепшен в гостинице до полноправного члена команды топового бизнес-фотографа страны (Дарья хотела стать крутым фотографом и стала!);

– за 3 месяца от преподавателя до заместителя директора института (теперь юная Наталья управляет почтенными заведующими кафедрами, докторами наук и членами диссертационных советов!);

– за 3 месяца организовала работу подчинённых. До занятий – работала 55—60 часов в неделю, после занятий – 12—15 часов в неделю. Светлана сократила своё рабочее время за счёт организации выполнения работ подчинёнными и повышения личной эффективности.

На момент подготовки книги более 70 видеоотзывов о деятельности Виталия Грызунова приведены в плейлисте «Отзывы».

Термины и определения

Key Performance Indicators – KPIs (Коэффициенты Трудового Участия – КТУ) – показатели эффективности работы сотрудника. Обычно являются числами.

Антикнут – способ поощрения, заключающийся в том, что человека не наказывают. Закрепляет желательное поведение.

Антипряник – неявное наказание, при котором у человека забирается что-то приятное и ценное для него, что-то, к чему человек привык. Блокирует нежелательное поведение.

Геймификация – одна из технологий скрытого обучения персонала, способ вдохновить или воспитать сотрудника, изменить его ценности и ориентиры. Может и блокировать нежелательное поведение и закреплять желательное.

Кнут (морковка сзади) – такое действие, которое причиняет объекту страдания, как правило, моральные. Блокирует нежелательное поведение.

Пряник (морковка спереди) – такое действие, которое воспринимается как поощрение, похвала. Закрепляет желательное поведение.

Триггер – это «спусковой крючок», что-то, на что реагирует человек, что запускает в нём нужные руководителю процессы. Триггером могут быть ощущения, инстинкты, ситуации, появление или уход людей, запахи и т. д.

Я-концепция – позиция или внутреннее ощущение, с которыми выполняются действия. Я-концепция – это система взглядов, ценностей, убеждений и стратегий того, кто действует.