Текст книги "Основы индустрии гостеприимства"

7.4. Управление персоналом: российская и западная ментальности

Система руководства предприятием оказывает большое влияние на качество гостиничного обслуживания. Времена Советского Союза на долгие годы оставили глубокий и печальный след в секторе гостиничного дела. В некоторых регионах нашей страны гостиничный бизнес до сих пор не восстановлен.

В нашей стране гостиничные предприятия строились, основываясь на опыте зарубежных стран, поскольку собственного не было. Гостиницы укомплектовывались работниками, не имеющими ни малейшего понятия о специфике данной сферы деятельности.

В 1990-е гг. гостиничным бизнесом управляли зарубежные менеджеры. Такая ситуация вызывала массу противоречий, ведь западный стиль работы был чужд отечественным сотрудникам и вызывал раздражение. Западные управляющие в свою очередь тоже негативно относились к русским работникам, так как считали их недостаточно трудолюбивыми и способными.

7.5. Современный руководитель российской организации

Руководителем, безусловно, должен быть умный, культурный человек, хорошо знающий свое дело.

Менеджер отеля должен знать, что может принести прибыль гостинице, но при этом заботиться не только о своем доходе, но и о высоком качестве услуг, оказываемых клиентам.

Основная обязанность руководителя заключается в управлении персоналом и принятии управленческих решений. Менеджер должен мотивировать персонал к активному сотрудничеству с ним. В каждой гостинице менеджеры играют свою, особенную роль. Однако существуют основные задачи, которые выполняют все без исключения менеджеры, – это подготовка, принятие и реализация управленческих решений.

Менеджер должен нести ответственность за принимаемые им решения. Поэтому, чтобы принять правильное решение, необходимо получить и обработать информацию о развитии системы управления гостиничным комплексом. Чем большей информацией владеет руководитель, тем эффективнее будет его деятельность. Хороший менеджер должен уметь доносить свое видение проблемы до людей, мотивировать, почему так, а не иначе необходимо поступить в сложившейся ситуации. Он должен не просто управлять людьми, а управлять вместе с людьми. Для персонала важно, чтобы руководитель не был «машиной по добыванию», а был прежде всего человеком отзывчивым и понимающим. В управлении на первом месте должен стоять человек. От менеджера зависят настроение коллектива и поступки подчиненных.

Руководитель не имеет права:

1) выглядеть уставшим;

2) перестать хотеть работать;

3) своим поведением ставить репутацию гостиницы под сомнение;

4) выбирать фаворитов;

5) допускать дружеские отношения с подчиненными;

6) не выполнять обещаний;

7) забывать о планах или встречах.

Для того чтобы руководство было эффективным, необходимо понимать ситуацию и знать, как управлять человеческими ресурсами.

Обязательные требования, предъявляемые к руководителю:

1) профессиональная компетентность. Руководитель должен быть примером для подражания и уметь делать все то, что требует от работников;

2) социальная компетентность. Руководитель должен обладать знаниями в области управленческой психологии. Умение мотивировать сотрудников – это залог продуктивной совместной работы. Научно доказано, что напряженная обстановка негативно влияет на производительность труда.

Понятие социальной компетентности включает в себя:

1) педагогические навыки;

2) чувствительность к личным проблемам сотрудников;

3) способность к коммуникации;

4) нестандартное мышление;

5) решительность и настойчивость в достижении цели;

6) инициативность;

7) умение выполнять обязательства и обещания;

8) эрудированность;

9) твердость характера;

10) честность;

11) тактичность;

12) аккуратность;

13) умение расположить к себе;

14) чувство юмора и хорошее здоровье.

Концептуальная компетентность – способность руководителя видеть проблему и умение решать ее. Менеджер должен уметь отличать значимое от несущественного, уметь анализировать. Руководитель должен соблюдать нормы деловой этики (не использовать недозволенных приемов в конкурентной борьбе), умело использовать информацию, время и людей. Если менеджер не соответствует какому-либо из требований предъявляемых к нему, то говорят об определенном ограничении возможностей менеджера.

В деятельности руководителя существует ряд ограничений. Так, руководитель никогда не станет успешным, если он:

1) не умеет бороться с конфликтами и стрессами;

2) не умеет эффективно использовать свое время, энергию и навыки;

3) не умеет управлять другими людьми.

Менеджер должен быть целеустремленным. Руководитель постоянно должен повышать свое общее развитие, только тогда он сможет получить общественное признание. Саморазвитие включает в себя не просто изучение материала, но и последующее применение его в жизни. Менеджер не должен оставлять нерешенные проблемы на завтра, он должен оперативно устранять их.

Работа менеджера связана с некоей неопределенностью и поэтому требует от него творческих умений. Руководитель должен уметь экспериментировать и использовать в своей деятельности новаторские идеи. Повышая уровень своего образования, руководитель должен повышать и компетентность своих подчиненных, являться для них учителем.

Гостиничный бизнес находится в тесной взаимосвязи с человеческим фактором, т. е. основывается непосредственно на отношениях с клиентами и персоналом.

Проанализировав состав управленческого звена ведущих московских гостиниц на сегодняшний день, можно обнаружить устойчивую тенденцию снижения числа иностранного персонала.

С течением времени происходит замена управленческого звена отечественными специалистами. Правда, происходит это не везде. Так, большинство отелей Москвы в данное время управляется зарубежными директорами. Но на сегодняшний день все-таки имеется одна столичная гостиница с полностью русским персоналом, которая ярко демонстрирует, что отечественные руководители имеют огромный потенциал и могут работать по международным стандартам.

Для того чтобы гостиничный бизнес стал успешным в нашей стране, необходимо привлекать квалифицированных отечественных управленцев, которые используют зарубежный опыт не в чистом виде, а адаптированный к России.

Рассмотрим особенности управления трудовым коллективом.

Признаки трудового коллектива:

1) общий интерес у его членов;

2) единая цель;

3) совместная деятельность, направленная на достижение поставленной цели;

4) определенная организационная структура;

5) наличие отношений руководства и подчинения;

6) формальные и неформальные отношения.

Трудовой коллектив выполняет две основные функции:

1) экономическую, которая заключается в выполнении всеми членами коллектива совместной трудовой деятельности, результатом которой является возникновение каких-либо ценностей;

2) социальную, которая заключается в удовлетворении общественных потребностей членов данного трудового коллектива. Чтобы сформировать коллектив, необходимо приложить много усилий, поскольку интересы и цели членов данного коллектива крайне различны. Чем больше индивидуальные цели совпадают, тем крепче коллектив.

Этапы становления коллектива:

1) знакомство всех членов между собой. На этом этапе руководитель должен правильно определить потенциал каждого сотрудника и, основываясь на этом, распределить всех на должности;

2) создание микрогрупп (возникают неформальные отношения). На данном этапе выявляются самые сознательные, энергичные и инициативные работники, которые в состоянии помочь руководителю. Подобным образом можно выявить негативно настроенных работников, а также сотрудников, не согласных с деятельностью руководства, которые могут существенно помешать деятельности компании в целом. Руководитель должен проанализировать причины возникновения враждебно настроенной группы и попытаться их устранить. На данном этапе руководитель может управлять группой как лично, так и через неформальных лидеров;

3) достижение сознательности и активности работников высокого уровня. На данном этапе подчиненные уже должны хорошо понимать своего руководителя и без всяческого давления сверху выполнять свои прямые обязанности. Отличительная особенность данного этапа – это достижение гармонии в сочетании интересов группы и личности. На третьем этапе меняется стиль управления менеджера с автократического на более мягкий, демократический. Третий этап не является окончательным, ведь коллектив развивается постоянно.

Развиваясь, различные коллективы могут проходить этапы по-разному: некоторые этапы один коллектив может проходить быстрее, чем другие коллективы. Бывают случаи, когда он «застопоривается» на одном из этапов и даже распадается.

Чтобы оценить продуктивность работы менеджера, нужно обращать внимание не на то, что он делает, а на то, как он побуждает к работе других. Чтобы заставить сотрудников трудиться, менеджер должен обладать властью. Властный менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного исполнения всех своих распоряжений и указаний. Основной канал власти – это принуждение (побуждение людей к деятельности вопреки их желанию), который основывается на страхе быть наказанным или уволенным. Подчиненный, взаимодействуя со своим начальником, должен ощущать не только влияние непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним.[24]24
  Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. М.: Инфра-М, 2007.


[Закрыть]

Другим источником власти является право руководителя выступать в качестве эксперта по всем профессиональным вопросам. Информация также является властным манипулятором (какова информация, таков и характер деятельности людей). Степень властного влияния напрямую зависит от должности менеджера. Если руководитель достаточно авторитетный, то он может оказывать влияние на подчиненных без предварительной демонстрации своих властных полномочий. Люди без всякого протеста исполняют указания авторитетного руководителя.

Однако не только руководитель имеет власть над подчиненными, но и они над ним. Руководитель находится в зависимости от необходимой для принятия решений информации, которой могут обладать подчиненные. Если руководитель не хочет, чтобы подчиненные прибегали к демонстрации своей власти, то он не должен злоупотреблять собственными властными полномочиями. Поэтому крайне важно поддерживать такой баланс власти, при котором достигаются цели организации, но у сотрудников не возникает негативной реакции.

Управление конфликтом. Конфликты существуют и будут существовать во всех коллективах и имеют как положительные, так и отрицательные стороны. В каждом конфликте есть стороны и интересы.

Конфликт (от лат. conflictus – «столкновение») – это столкновение интересов двух или более сторон, которые могут быть конкретными лицами или группами.

У большинства людей со словом «конфликт» ассоциируются понятия «злоба», «вражда» и «агрессия». И в связи с этим складывается мнение, что конфликт – это нежелательное (негативное) явление. Однако современные ученые утверждают, что некоторые конфликты не только возможны, но и необходимы. Положительная сторона конфликта заключается в том, что он помогает обнаружить разнообразие точек зрения, предоставляет дополнительную информацию, помогает найти альтернативы или проблемы.

Конструктивные конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений.

Деструктивные конфликты препятствуют развитию взаимоотношений, принятию решений, достижению поставленных целей.

Как будет развиваться конфликт, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Но, перед тем как начать управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия.

Формула конфликта должна помочь при его разрешении: «Конфликт + Конфликтная ситуация + Инцидент».

Конфликт – это открытое противодействие по поводу интересов и позиций.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент – это обстоятельства, которые послужили поводом для начала конфликта. Разрешить конфликт означает разрешить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Чтобы конфликт не возник снова, прежде всего необходимо разрешить конфликтную ситуацию, но на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Методы, используемые для разрешения конфликта:

1) структурные;

2) межличностные.

К структурным методам относятся:

1) разъяснение требований к работе. Это самый надежный метод предотвращения конфликта. В данном случае руководитель должен точно определить и разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Необходимо использовать такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также должны быть четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель должен убедиться, что все его подчиненные поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации;

2) координационные мероприятия. Это метод, основанный на разделении полномочий. Подобное разделение существует для того, чтобы упорядочить взаимодействие сотрудников предприятия, облегчить их совместный труд. Начальник должен разрешать противоречия, возникающие между работниками, во избежание между ними конфликта;

3) общеорганизационные комплексные цели. Этот метод направлен на то, чтобы устремить усилия всех участников на достижение общей цели;

4) структура системы вознаграждений. Это метод, при котором с помощью вознаграждений можно оказывать влияние на людей и тем самым управлять конфликтом.[25]25
  Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Минск, 1996.


[Закрыть]

Межличностные методы разрешения конфликта:

1) уклонение. В данном случае человек пытается уйти от конфликта, всячески игнорирует и отрицает его. Такое поведение не дает возможности влиять ситуацию. Подобное поведение может быть оправдано только в том случае, если стороне конфликта необходимо выиграть время или выгода от выигранного спора будет меньше затраченных усилий;

2) сглаживание. В данном случае имеется большая ориентация на интересы другой стороны, чем на свои собственные. Причины данного поведения могут быть разными – желание завоевать расположение партнера на будущее, стремление избежать разрастания конфликта, осознание того, что противник прав. Результатом такой стратегии будет краткосрочное наступление мира и покоя, но вскоре будет «взрыв», который снова поднимет нерешенные проблемы. Стратегия сглаживания позволяет выиграть время, но не более того;

3) принуждение (подавление). Данная стратегия противоположна сглаживанию, поскольку в этом случае ориентация идет в первую очередь на собственные интересы, а интересы другой стороны совсем не принимаются в расчет. Эта стратегия достаточно агрессивна, она заставляет принять свою точку зрения любой ценой. Оружием в данном случае выступают власть и полномочия. Такая стратегия может быть оправдана в том случае, если ситуация очень серьезна и должна быть разрешена срочно, даже в ущерб хорошим отношениям;

4) компромисс. В данном случае частично удовлетворяются собственные интересы и частично – интересы партнера. Такая стратегия наиболее приемлема, ведь способность к компромиссу очень ценится среди деловых людей. Компромисс помогает свести к минимуму недоброжелательность, напряженность и в итоге найти оптимальное решение в ситуации;

5) сотрудничество. Данная стратегия направлена на более полное удовлетворение интересов обеих сторон. Сотрудничество дает возможность полностью разрешить конфликт, но для этого требуется много времени и упорства.[26]26
  Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. М.: Инфра-М, 2007.


[Закрыть]

7.6. Система мотивации персонала в гостиничном бизнесе

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других людей на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.[27]27
  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992.


[Закрыть]

Стимул (от лат. stimulus – «стрекало, погонялка») – это побуждение к действию.

Стимулирование – это процесс воздействия на человека с помощью значимых для него вещей, побуждающий его к необходимым действиям.

Мотивация – это система определенных мероприятий, которые стимулируют работников организации к выполнению поставленных начальством задач и целей с большим желанием. Создать такую систему можно только при взаимном учете интересов компании и работника.

Системы материального и нематериального стимулирования преследуют следующие цели:

1) повышение доходов;

2) выполнение производственных и финансовых планов в более короткие сроки;

3) повышение качества продуктов и услуг компании;

4) повышение материальной заинтересованности работников;

5) побуждение сотрудников предприятия трудиться максимально эффективно за минимальные деньги;

6) поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;

7) стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

8) привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;

9) развитие инициативности, преданность работников, лояльности к компании;

10) укрепление дисциплины работников.

Принципы управления мотивацией:

1) мотивация состоит не только из материально-денежных, но и из «неденежных» элементов, к которым относятся моральные и социальные;

2) мотивация дает сотрудникам возможность контролировать свой рабочий процесс и его последствия, право принимать самостоятельные решения, которые касаются результатов работы. Осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему большое удовлетворение и способствует повышению его работоспособности;

3) необходимо давать сотрудникам возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на результаты работы, поскольку это значительно повысит их мотивацию;

4) существуют правила, которые необходимо соблюдать, чтобы добиться повышения самостоятельности и активности работников: а) необходимо четко распределять задания по степени важности; б) необходимо улучшать условия работы персонала в компании; в) необходимо предоставлять работнику возможность применять свои знания на практике, а при необходимости получать помощь и поддержку;

5) нужно правильно распределять работу между сотрудниками;

6) чем больший интерес проявляет руководство к желаемым результатам, тем больше в этом заинтересованы исполнители;

7) сотрудники организации должны получать признание за свой вклад в работу. Для повышения статуса положительного работника можно использовать такие методы поощрения, как улучшение условий труда (выделение собственного кабинета), участие в престижных тренингах, личная похвала, опубликованная благодарность, повышение оклада и т. д.;

8) спонтанные, нерегулярные поощрения мотивируют работников гораздо лучше, чем предсказуемые, поскольку не вызывают привыкания;

9) поощрения должны быть за промежуточные достижения и по завершении всей работы. Положительную мотивацию необходимо подкреплять через небольшие интервалы времени;

10) сотрудники должны чувствовать себя уверенно на рабочем месте;

11) награда не должна быть большей и редкой, лучше чтобы она была маленькой, но частой, и ее могли получить многие, а не один-единственный работник, если он даже и самый лучший. Без серьезных оснований нельзя постоянно выделять кого-либо из сотрудников, поскольку это может привести к распаду коллектива;

12) бывает полезно организовать внутренние соревнования, особенно это эффективно, если есть две смены работников. Для этого необходимо оглашать результаты каждой смены (например, завести доску, на которой записывать достижения). Самое главное, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других;

13) основные стимулы: повышение в должности, увеличение полномочий, рост власти, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность начальника на общем собрании, материальная премия с указанием, за что, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, предоставление жилья, оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля, долгосрочные трудовые договоры и др.;

14) начальство должно относиться к каждому работнику, основываясь на критерии его эффективности и пользы для организации.

Нематериальная система мотивации состоит из ряда факторов и элементов, к которым относятся:

1) социальная политика;

2) корпоративная культура;

3) коммуникация;

4) соревнование.

Корпоративная социальная политика – это мероприятия и программы, целью которых является повышение социального статуса сотрудника компании. К подобному статусу относятся:

1) условия труда;

2) фирменная спецодежда;

3) корпоративные увеселительные мероприятия.

Корпоративная культура – это явление, которое обеспечивает мотивацию работников организации без материальных выплат и способствует созданию благоприятного климата для выполнения своих трудовых функций каждым сотрудником.

Основные элементы корпоративной культуры:

1) общая философия и политика;

2) стратегия компании;

3) отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками;

4) корпоративный стиль.

Этический кодекс – это официальный документ компании, который определяет, как должны строиться взаимоотношения сотрудников с различными группами людей, его должен знать и соблюдать каждый сотрудник компании. Этот документ содержит наиболее важные аспекты и вопросы. Нарушение кодекса – это серьезный проступок, за который могут даже уволить. Корпоративная культура объединяет людей и делает из них единый коллектив со своими законами, правами и обязанностями.

Многие компании делают упор на такой элемент корпоративного стиля, как экономические соревнования. Соревнования помогают сотрудникам реализовать свои естественные потребности в соперничестве, а администрации – выявить лучших и продемонстрировать им свою благодарность.

Корпоративные праздники должны проводиться с учетом целей, задач, стоящих перед компанией. Праздник не должен иметь своей целью обсуждение каких-либо рабочих моментов, он должен создать неформальные отношения, давать возможность отдохнуть.

Символика играет большую роль в корпоративной культуре. Западные компании все чаще стали использовать в качестве символа фотографии руководителя и наиболее выдающихся сотрудников. Это значительно поднимает корпоративный дух.

Еще одно важное средство установления корпоративной культуры – это коммуникация. Без хорошей коммуникации у сотрудников не возникнет чувства причастности к делам компании. Коммуникация должна быть двухсторонней и обеспечивать обратную связь. Обратная связь может осуществляться посредством опросов сотрудников, регулярных встреч с руководителями, электронной почты.

Кроме универсальных способов мотивации, необходимо использовать индивидуальные формы, которые должны учитывать соотношение интересов организации с личными интересами работника. Материальные вознаграждения должны предшествовать нематериальным (только после удовлетворения основных потребностей сотрудник может задуматься о самореализации и развитии). Принадлежность к команде – это один из сильнейших факторов мотивации. Этот фактор способен удерживать сотрудника от поиска нового места работы и формирует стремление повышать свою эффективность.

Чтобы повысить фактор мотивации, необходимо уделять внимание не только самим работникам, но и их детям. Такие программы не требуют больших вложений. Достаточно организовать конкурс детских рисунков с торжественным награждением, и дух сотрудников-родителей заметно поднимется.

Мотивация – это чувство, возникающее внутри самого человека.