Текст книги "Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски"

Ген четвертый. Посади правильных людей в свой автобус

«Если к вам на работу придет устраиваться Билл Гейтс, хорошенько подумайте: нужен ли он вашей компании?»

Одного из моих друзей зовут Владислав Третьяк. Трехкратный олимпийский чемпион, одиннадцатикратный чемпион мира, тринадцатикратный чемпион Европы, четырнадцатикратный чемпион страны. Великий вратарь, лучший хоккеист ХХ века, по версии Международной федерации хоккея.

Как вы думаете, какую позицию он занимал на хоккейном поле в 12 лет, когда пришел в клуб ЦСКА?

Ну, конечно, был нападающим!

Какой мальчишка в 12 лет хочет стоять на воротах? Я сам в детстве играл в хоккей, и мы на ворота ставили либо девчонок, либо самого никчемного толстяка, чтобы больше пространства загораживал. Даже защитниками никто не хотел быть. Все боролись за право забить гол, причем не только с соперником, но и друг с другом.

И вот однажды тренер ЦСКА Виталий Георгиевич Ерфилов на построении говорит: «Кто будет хорошо тренироваться, получит клубную хоккейную форму». Пацаны задрожали от счастья. Тренируются как бешеные, все хотят отличиться. Проходит месяц – одному дают форму. Проходит второй – еще одному. Владик Третьяк из кожи вон лезет, но безрезультатно. Однажды не выдержал, набрался смелости и подошел после занятий к тренеру:

– Скажите, а я хорошо тренируюсь?

– Вижу, что стараешься.

– А можно… мне тоже… форму?

– Форму? – На лице Ерфилова мелькнула хитрая улыбка. – А ты очень хочешь?

– Очень хочу.

– Очень-очень?! Хочешь сражаться в ней за честь клуба?

– Да, сражаться! – Подросток замер в предвкушении.

– Ну хорошо. Бери!

Владик оборачивается: в углу лежат майка, шорты, панцирь и… вратарские щитки.

– Так я же… нападающий.

– Но ты ведь сказал, что очень хочешь форму?! Другой у меня нет.

– Можно я подумаю до завтра?

– Ну, думай.

Маленький Третьяк пришел домой, посоветовался с родителями, потом всю ночь ворочался в постели. А на следующий день все-таки надел вратарские доспехи. И с 12 до 30 лет не пропустил ни одной тренировки. Первый Новый год дома он встретил, когда ему исполнился 31, все остальные прошли в Тарасовке на спортивной базе. Он настойчиво шел к своей цели и благодаря собственному упорству и таланту тренеров стал трехкратным олимпийским чемпионом, одиннадцатикратным чемпионом мира, тринадцатикратным чемпионом Европы. Лучшим хоккеистом ХХ века, по версии Международной федерации хоккея.

Значит ли это, что у него был какой-то особый вратарский талант? Конечно, нет. Нет особого вратарского таланта. Даже таланта хоккеиста нет и быть не может: хоккей с шайбой появился только в XIX веке.

Скажу больше. Литературного, музыкального, художественного таланта тоже не существует. Равно как и таланта физика, математика, политика, полководца. Новорожденный младенец как чистый лист. Человеку изначально даются лишь черты характера и склонность к определенного рода занятиям, которая диктуется набором генов. Все остальное – результат его упорства, воли, а также влияния людей, которые встретились на жизненном пути, и обстоятельств.

Вы думаете, Пушкин родился гением? Я тоже так думал. Ничего подобного. Он родился обыкновенным мальчишкой, таким же, как все. И, скорее всего, он превратился бы в праздного завсегдатая балов и карточных клубов – во всяком случае, именно этим дни напролет занимались его беспечные родители. А почему он стал гениальным поэтом? Ему повезло с няней Ариной Родионовной – это раз. Она была прекрасной рассказчицей и вложила в душу ребенка целый мир образов и сюжетов. А еще у Пушкина был обаятельный дядя Василий Львович, поэт средней руки. Писал весьма посредственно, зато оказался талантливым воспитателем и непререкаемым авторитетом для ребенка. Он читал пятилетнему Пушкину свои и чужие стихи, преподал азы литературы и языкознания, а потом по его протекции мальчик попал в Лицей. Там уже его заметил сначала Жуковский, потом Державин, и началась литературная карьера.

А если бы Василий Львович был кавалеристом? Скорее всего, тогда Сашка Пушкин скакал бы всю жизнь на лошади, махал шашкой и героически погиб в каком-нибудь сражении.

К чему я это рассказываю? К тому, что неталантливых людей не бывает, но талант не программный продукт, который действует в человеке помимо его воли. Мы все рождается с потенциалом, мы приходим в этот мир, чтобы развить свой потенциал, преобразовать его в уникальные способности и с помощью этих способностей сделать что-нибудь полезное для себя и окружающих. И задача гендиректора XXI века – помочь коллегам в таком непростом деле. Найти правильных людей, посадить в свой автобус и раздать им задачи в соответствии с их талантами и стремлениями. Увидеть потенциал в каждом и создать условия для развития сильных сторон коллег.

Аркадий Волож, основатель крупнейшей российской IT-компании «Яндекс», на вопрос, кто он по профессии, однажды ответил так: «Серийный наниматель». Это очень точное и правильное определение первого лица компании. Я сам 35 лет работаю руководителем, из них 25 – генеральным директором сначала малого бизнеса, потом среднего, наконец, руководителем крупной компании, состоящей из пяти предприятий с общим оборотом 560 миллионов долларов в год. Однако решения о приеме на работу новых людей всегда принимал лично, будь то парковщик или директор целого подразделения. За свою карьеру я провел около тысячи собеседований, уделяя этому первостепенное значение. Разумеется, ко мне на интервью приходили те, кто уже прошел предварительный отбор, я выбирал из двух-трех кандидатур, но это никогда не было формальностью. Из всех моих задач наем новых сотрудников всегда оставался задачей номер один.

Учебники по классическому менеджменту учат, что это неправильный подход. Каждый сверчок знай свой шесток, генеральному директору совсем не обязательно принимать участие в выборе кладовщика. Я так не считаю. Потому что завтра кладовщик может на 10 минут раньше уйти с работы, а в 19:55 приедет клиент за партией товара на миллион долларов, и в результате целый месяц работы всего коллектива – коту под хвост. Кто служил в армии, тот знает, что на марш-броске результат твоего подразделения определяется по последнему финиширующему солдату. И если из-за него вы не уложились по времени, то пересдавать будут все. То же самое в бизнесе. Большинство генеральных директоров экономит время на отборе людей: подумаешь, девочка на ресепшен, подумаешь, парковщик, подумаешь, младший продавец. Это ведь всего лишь один человек, а мне надо пожар тушить, у нас план летит по продажам.

Но потому он и летит, что ты набрал в свой автобус неправильных людей! Точнее, не ты набрал, а вместо тебя набрали. А если бы это были правильно подобранные люди, расставленные по тем должностям и задачам, которые действительно соответствуют их уму и характеру, они выполняли бы свои задачи на порядок более продуктивно. Они получали бы от работы удовольствие. А когда каждый делает любимую работу, ты меньше времени и ресурсов тратишь на менеджмент. Человек на своем месте – сам себе менеджер.

Ни в коем случае нельзя жалеть времени на то, чтобы набрать правильных людей в свой автобус. Я сам наступил на эти грабли. Когда-то мне казалось, что 15 минут собеседования достаточно, чтобы «расшить» человека. Но проходит три-четыре месяца, и ты его увольняешь. Или он сам увольняется. А ведь за это время в него вложены деньги, время, силы, внимание. А в итоге – огромные потери, и прямые, и косвенные.

Считается, что даже при хорошем HR’е треть сотрудников – «бомбардиры», треть просто справляются со своими обязанностями и еще треть – балласт. Тормозят движение всей команды. Как решить эту проблему? Можно, конечно, постепенно наращивать численность сотрудников первых двух категорий и избавляться от балласта. В конце концов, с точки зрения того же классического менеджмента 10–20 % – нормальная текучка кадров. Но я считаю, что треть лишних пассажиров в моем автобусе – катастрофа. Они не только сами не справляются со своими обязанностями, но и развращают коллектив и тем самым плодят в нем количество себе подобных. И делают это не потому, что глупы или злонамеренны, а лишь по одной причине: они не на своем месте. Их работа ждет этих людей где-то в другой компании. А здесь они оказались лишь потому, что вам было лень потратить несколько минут при найме.

Я собеседую со своими будущими сотрудниками минимум час. А то и полтора. И бывает, что не по одному разу.

А еще я знаю компании, где на ключевые должности люди проходят по четыре-пять собеседований.

Первые 15 минут уходят лишь на то, чтобы успокоить человека. Ведь он приходит к тебе в состоянии стресса, и потому трудно разглядеть его потенциал. Я рассказываю ему о компании, о нашей идеологии, наших задачах и ценностях. О том, куда мы идем и какие ставим перед собой цели. О моих собственных правилах, принципах и стиле управления. Это пригодится и на тот случай, если он в будущем выступит против этих правил. Аргумент «а я не знал!» уже не сработает.

Да, все это он слышал на предыдущих собеседованиях, но я все равно рассказываю. Мне нужно время, чтобы понаблюдать за его реакциями.

С первой секунды общения я прислушиваюсь к интуиции. У меня вдоль стола стоят два стула – подальше и поближе. Я не указываю гостю, куда ему сесть, предлагаю сделать выбор самостоятельно. Если он выбирает дальний стул, значит, человек замкнут, скорее всего, интроверт, возможно, процессник. Если садится ближе – возможно, передо мной человек открытый, активный, заточенный на результат. Отдельный вопрос – как он одет, обут, побрит и вообще насколько подготовлен к сегодняшней встрече. Пришел вовремя или заранее. Малейшая деталь помогает сделать правильный выбор.

Вот конкретный пример. Нам нужен был водитель-экспедитор. Не просто водитель, а еще и экспедитор – человек с повышенной степенью ответственности. Он должен вовремя привезти-отвезти запчасти, все подсчитать, правильно оформить документы. И вот приходит ко мне на собеседование претендент. Водитель как водитель: брюки, рубашка, усы. Приходит второй – примерно такой же, только в джинсах. Потом заходит третий. Опрятный костюмчик, белая рубашечка, галстук, начищенные до блеска туфли. Я искренне удивился: «Скажите, а почему вы сегодня так хорошо оделись? На свадьбу, что ли, едете после нас?» – «Ну как же?! Я ведь пришел в компанию “Ауди Центр Таганка”. Я знаю, что это лучший дилерский центр в России. Думал, именно так должен одеваться водитель в такой компании». Как вы считаете, кого из них я взял на работу?

Потом только выяснилось, что наш новый экспедитор Игорь Цветков раньше работал водителем у Аллы Пугачевой. Уважение к нему выросло, но вовсе не из любви к примадонне, а потому, что человек не стал этим бравировать на собеседовании, хотя мог бы. Он до сих пор работает у нас и все такой же опрятный, пунктуальный и надежный. Сколько я сэкономил денег благодаря тому, что потратил лишний час на собеседование и выбрал человека, который уже столько лет безукоризненно делает свою работу? Попробуйте подсчитать.

Методик отбора сотрудников много, но принципиальных подходов два. Уоррен Баффет[2]2
  Уоррен Баффет – американский предприниматель, крупнейший в мире и один из наиболее известных инвесторов. Прим. ред.


[Закрыть], например, придерживается такого правила: бери на работу только тех людей, которые тебе лично приятны. Если можешь провести с этим человеком два года на Марсе – принимай. Он объясняет это так: если ты мне приятен и интересен, всему остальному я тебя научу. Отдавать свою энергию человеку, с которым, ты чувствуешь, у вас общая химия, – естественная потребность активной личности. Так что окружи себя людьми одной крови, и идите вместе к общей цели.

Второй подход звучит иначе: бери профессионалов. Не важно, какое впечатление на тебя лично человек производит. Пусть он косой, кривой, рябой – лишь бы работал. Знает дело, хорошее резюме, правильные рекомендации, безупречная репутация? Этого достаточно, берем!

Российские руководители чаще всего предпочитают второй вариант. Почему? Потому что себя не нужно вкладывать. Взял «человека под ключ» – и можно расслабиться. Резюме красивое, зарплата приемлемая, глаза вроде умные. Что еще нужно? Оформляйте.

Кажется, так проще. Но это иллюзия.

Профессионализм – не универсальное качество, а прикладное. Ваша задача – не просто найти достойного человека, а выбрать достойного человека, наилучшим образом подходящего для конкретной задачи. Мне, например, вовсе не нужен Билл Гейтс на позицию сисадмина. Я не шучу. Вот придет завтра Билл Гейтс и скажет: «Володя, все у меня в этой жизни есть, кроме счастья. Нравится мне твоя компания, ужас как хочу в ней работать, зарплата вообще не интересует. Сколько ты платишь сисадминам? 100 тысяч? Рублей? Согласен!» – «Извини, – скажу я Биллу Гейтсу, – но на эту должность я тебя не возьму даже за 50. Ты же там все разворотишь. Были бы мы айтишной компанией, я бы тебе всю разработку поручил, но мы не айтишники, мы машины продаем. Могу взять пиар-директором, если хочешь».

Во время собеседования ты должен понять, интроверт перед тобой или экстраверт. Оптимист или пессимист. Процессник или результатник? Представляете, что будет, если вы в отдел продаж возьмете процессника? Вместо того чтобы, разогрев клиента, отправить его в кассу, он протянет ему свою визитку и скажет: «Ну, вы пока подумайте, дело все-таки серьезное, взвесьте все за и против. В общем, звоните, если что». А что станет с бухгалтерией, если на должность главного бухгалтера посадить экстраверта? Страшно даже подумать.

Чтобы «расшить» человека, обычно я задаю простые вопросы и уделяю максимум внимания тому, как человек отвечает на них.

– Скажи, каким результатом своих действий ты гордишься?

– А за счет каких качеств ты этого добился?

По ответам, как правило, сразу видно, что человеку можно поручить: целиться, стрелять или снаряды подтаскивать. «В прошлом году я продал 300 машин», – так говорит результатник. Процессник пожмет плечами: «Ну, не знаю. Я просто каждый день честно выполнял свою работу. Меня даже наградили как самого добросовестного сотрудника».

– Чему ты научился у своего прежнего руководителя?

– А чему ты научился у своего отца? Нет, не нужно рассказывать, чему учил тебя отец. Я спрашиваю, чему ты сам у него научился?

Последнему вопросу я уделяю особое внимание. Про прежнего начальника еще можно сказать, что он был негодяем, каких свет не видывал, но если ты даже у своего отца ничему не научился, значит, ты не нацелен на обучение в принципе. А такие люди нам точно не нужны.

– Скажи, а в чем ты талантлив?

Вопрос, который вводит в ступор каждого второго. «Талантлив?! Да разве я Моцарт, Ломоносов или Сергей Королёв? Это они талантливы. А я как все».

Чтобы не пугать людей, я решил переформулировать вопрос:

– Скажи, в чем ты видишь свои сильные стороны? Что ты лучше всего делаешь? Мы компания результата. Чем ты можешь нас усилить?

Конечно, человек может соврать. Но лгут люди, как правило, очень неумело, заметить вранье совсем несложно. Американская традиция – обращать внимание на глаза. Российская – на речь. Китайцы на допросах набивали человеку рот рисом, а потом заставляли его выплевывать. Если он говорил правду, то рис становился мокрым, если врал – сухим, потому что от волнения полость рта пересыхает. Мы, конечно, к таким радикальным мерам не прибегаем, но и без риса нетрудно заметить, что человек, который врет, от волнения начинает учащенно дышать, речь замедляется – ведь правду говорить легко, а чтобы соврать, нужно сначала подумать.

Даже после собеседования с кандидатом на ответственную должность я редко принимаю решение сразу. Говорю так: «Ну, нам вроде все нравится, иди пока на свое будущее рабочее место, осмотрись, пообщайся с коллегами, вдруг самому что-то не понравится. А завтра приходи, и будем окончательно определяться».

В твоем кабинете кандидат на должность скован, закрыт, старается выдать желаемое за действительное – это естественное поведение человека в состоянии стресса. С будущими коллегами он раскроется, расслабится, станет самим собой. А вечером того же дня ты соберешь совещание и поинтересуешься у сотрудников, как он себя вел, о чем спрашивал и вообще хочется ли им сидеть с этим человеком в одном автобусе или что-то настораживает.

Я научился относиться к ответам на эти вопросы со всей серьезностью. Не раз бывало, что игнорировал мнение коллег и потом жалел об этом. Ведь в каком-то смысле не ты, а они берут нового человека к себе на работу.

А вот что касается полиграфа, тут я категорически против. У нас случались ЧП, когда нужно было проверить человека на честность. Самый простой способ – детектор лжи, и в договоре у каждого сотрудника такая опция прописана. Но я ни разу не пользовался этой возможностью и пользоваться не буду. Потому что это большое неуважение к сотруднику. Я считаю, что лучше его уволить. Такие меры подрывают доверие в коллективе, а без доверия ни одна компания не достигнет своих целей. Почему? Поговорим отдельно.

Ген пятый. Или мир, или война

«Будь порядочным и принципиальным. Это сэкономит тебе время и деньги».

Расскажу историю об одном моем знакомом по бизнесу. Назовем его так: Усаныч. У него было несколько предприятий, и, в отличие от Михалыча, он каждый день приходил на работу. Но лучше бы не приходил.

– Слушай, ты только вышел на рынок, а уже лучшее дилерское предприятие в стране. Как удалось? – спросил он меня однажды.

– Команду набрал хорошую.

– Вот повезло тебе! А у меня сплошь одни идиоты. Пока им не вставишь – ничего делать не будут.

И Усаныч «вставлял». Методично, регулярно, настойчиво. Он составил план посещений всех своих предприятий и неукоснительно ему следовал. По понедельникам «вставлял» работникам одного предприятия. По вторникам – на другом конце Москвы. По средам ехал в третий офис. Трудился до седьмого пота. Но это не помогло: через несколько лет Усаныч остался без бизнеса.

А когда он разорился, ко мне пришла целая бригада его диагностов – тех самых «идиотов», которые «ничего не хотят делать». Изумительные ребята! Я тогда из любопытства поинтересовался, как им жилось при прежнем режиме. Помогали работе нагоняи руководителя или, наоборот, вредили. «Ох, не напоминайте! – ответили, сдерживая истерический смех, мои собеседники. – Это был, конечно, тот еще маразм, но вредили эти взбучки больше ему самому. Мы-то быстро приспособились. Поняли, что босс приезжает к нам по вторникам, и заранее разбегались кто куда. Или отгул брали, или запирались каждый в своем помещении. В итоге полдня вся работа в дилерском центре была парализована. А начальник кого поймает в коридоре, тому и “вставляет”. Один раз даже клиенту минут пять “вставлял”, пока тот ему объяснял, что он вообще ни при чем».

В любой компании есть только два возможных состояния: либо мир, либо война. И то и другое работает, но по-разному. Методами войны можно выжать из сотрудника процентов 5–10 производительности, и то лишь в краткосрочной перспективе. Затем неизбежно последует деградация человеческого капитала, потом капитала финансового, и крах такой компании – вопрос времени.

Усаныч думал, что он жесткий, но справедливый начальник. Что все люди – ленивые сволочи, поэтому время от времени их нужно вздрючивать, чтобы не засыпали. В результате он создал в своей компании ситуацию войны, а на войне все средства хороши. Интриги, воровство, сплетни, хамство, безответственность – все эти темные силы тут же просыпаются, активизируются и начинают, как раковые метастазы, разъедать твой бизнес изнутри. Руководителю кажется, что он воин света, который в одиночку сражается с этим хаосом, пытается его загнать хоть в какие-то рамки. А на самом деле он и есть главный источник хаоса. Это он объявил войну собственной компании. Это он привел ее в свой бизнес и сделал территорию честной игры полем битвы всех против всех. И винить ему, кроме себя, некого.

Вы, наверное, заметили, что я убежденный сторонник позитивного, гуманистического менеджмента. Я не просто верю, а точно знаю на собственном опыте, что добрым, порядочным руководителем в конечном счете быть и правильно, и выгодно – и тебе самому, и коллегам, и клиентам, и обществу. Да, я тоже умею топать, бить кулаком по столу и материть работников. Более того, когда-то занимался этим регулярно. Но со временем понял, что авторитарный метод управления кажется простым и эффективным лишь на первый взгляд. На самом деле это менеджмент бессилия, и далеко на нем не уедешь, особенно сейчас, в экономике знаний, ценностей и тотального развития.

В России сегодня крайне низкая производительность труда. Восемь русских создают столько же прибавочного продукта, сколько два немца, хотя времени на работе мы проводим больше, чем представители развитых экономик мира. Конечно, во многом это результат нашей технологической отсталости, но едва ли не более катастрофическая отсталость царит в методах управления. Мы привыкли мыслить в категориях эксплуатации: либо вы используете своих сотрудников, либо они используют вас. Нет более вредного подхода в менеджменте! Если хотите нанести конкуренту сокрушительный удар, посоветуйте ему ментора, который исповедует именно такую идеологию. Результат не заставит себя долго ждать.

В нашей компании слово «подчиненный» строго запрещено. Это мат XXI века. Когда я слышу подобную лексику в своем офисе, то выдерживаю многозначительную паузу – как правило, ее хватает, чтобы человек навсегда забыл такие слова, а вспомнил другие: «сотрудник», «коллега», «руководитель». А лучше – «друг».

Крепостное право, слава богу, отменили еще в 1861 году. Если ты относишься к людям как к подчиненным, они и будут работать как подчиненные. То есть плохо. В предыдущей главе сказано, что ключевая задача руководителя XXI века – посадить в свой автобус правильных людей на соответствующие места. Так вот, вторая важнейшая задача директора – высвободить творческую энергию этих людей. Создать условия для того, чтобы они смогли раскрыть свой потенциал и решать задачи в русле общей стратегии компании.

Основатель всемирной сети закусочных «Сабвей» Фред Де Люка как-то заметил, что главная задача менеджмента – устранение препятствий. Очень простая, точная и важная истина. Не надо объяснять людям, как им переставлять ноги, чтобы идти вперед. Не нужно подгонять их пинками. Ваша задача – просто прокладывать дорогу, вдохновлять, освещать путь. И избавляться от тех, кому этого недостаточно.

Мне иногда возражают: «А что делать, если люди хотят быть подчиненными? Что делать, если они привыкли работать из-под палки и другой мотивации не понимают?»

Не верю. Подобное мнение больше говорит о том, кто его придерживается, чем о том, кого он имеет в виду. Да, психологи утверждают, что лишь 40 % людей на планете Земля способны ставить себе цели и их достигать. 60 % развиваются под нажимом. Но «под нажимом» – все-таки не то же самое, что «из-под палки». И вот что поразительно. Те, кто работает «под нажимом», если нажим организован правильно, опережают в своих результатах тех, кто идет к цели самостоятельно. О чем это говорит? О том, что все люди важны и эффективны. Бесполезных не бывает. Главное – найти подход, который поможет раскрыть их потенциал. А это наша, менеджерская задача. И психологически очень непростое дело. Вот только альтернативы ему нет.

Я тоже не отказался бы сидеть на троне и принимать от «подчиненных» челобитные. Однако скорость изменений в современном мире такова, что приходится быть руководителем-папой, руководителем-наставником, руководителем-профессионалом, который не столько командует своими сотрудниками, сколько сам служит им, устраняя препятствия на пути к общей цели. Это давно не вопрос морального выбора, а жесткая необходимость. Иначе не выживешь. Гендиректор сегодня – во многом сервисная функция. Трудовой договор – не декларация подчинения, а соглашение о взаимном развитии между руководителем и сотрудником. И еще вопрос, кто от кого в таком дуэте зависит в большей степени.

Война всегда приходит быстро: в считаные дни, а то и часы. Мир куется годами. Разрушить культуру доверия можно одним поступком. Восстанавливать ее приходится, накапливая критическую массу правильных действий и результатов. Но фундамент любого мира – это правила и принципы, которые соблюдает прежде всего руководитель, а глядя на него – и все остальные. Нарушение правил надо жестко пресекать, но никакими наказаниями ничего не добьешься, если ты сам не выполняешь того, что декларируешь.

В детстве на меня большое впечатление произвели 13 правил жизни Бенджамина Франклина[3]3
  Бенджамин Франклин (1706–1790) – американский политический деятель, дипломат, изобретатель, писатель, журналист, издатель; один из лидеров Войны за независимость США. Прим. ред.


[Закрыть]. Я даже пытался их внедрять в свою жизнь, постепенно, по одному. Не могу сказать, что далеко продвинулся, но, например, правила первого – «Ешь не до пресыщения, пей не до опьянения» – придерживаюсь до сих пор. За свою жизнь я не выпил ни грамма водки, а до 30 лет вообще не пил алкоголя. В студенческие годы с такой «безвредной привычкой» мне было непросто. Чтобы не отделяться от коллектива, я придумал смелый ход: в пьянке не участвовал, а деньги в общий котел все равно вносил. Друзья пытались делать скидку: «Ты же не пьешь, зачем сдаешь три рубля, как все? С тебя и рубля хватит». Но я категорически возражал: «Нет, берите трешку, со всех поровну». В итоге мою трезвость терпели и даже уважали.

Следуя такому принципу, я не только стал придерживаться трезвого образа жизни, но и научился соблюдать принципы. Это очень важный навык, особенно в бизнесе. Легко управлять государством. Труднее – собственной компанией. Еще труднее – своей семьей. И самое трудное – самим собой. Но тот, кто не умеет последнего, не сможет управлять ни семьей, ни бизнесом, ни государством.

По статистике, только 5 % живущих на земле людей следуют правилам и принципам. Почему-то считается, что это тяжело и обременительно. На самом деле ровно наоборот: когда есть четкие правила жизни, жить легче, что объяснимо не только с этической, но и с математической точки зрения. Беспринципный человек каждую возникающую перед ним пограничную ситуацию решает как будто в первый раз. Это отнимает уйму времени, сил и нервов.

Если каждый раз, когда девушка на работе строит тебе глазки, ты будешь думать, как поступить, то совершишь кучу ошибок, запутаешься и, скорее всего, судьба твоя сложится не лучшим образом, не говоря о бизнесе. Разумнее однажды постановить для себя: на работе – ни-ни. Если каждый день заново задумываться, во сколько прийти на работу, депрессия гарантирована. Гораздо проще решить раз и навсегда: к девяти утра. Если каждый раз, встречая на работе пьяного сотрудника, ты будешь вникать, имелась у него уважительная причина напиться или нет, у тебя в компании будет вечная пьянка.

Что касается нашей компании, то у нас тотальный сухой закон, и никаких вопросов ни у кого давно не возникает. Даже праздничные корпоративы мы больше не устраиваем, поскольку имели печальный опыт. По итогам успешного 2006 года мы решили шикануть: сняли большой ресторан, накрыли роскошный стол для всех сотрудников, пригласили выступить кавээнщиков. Поначалу все было чинно-благородно, даже когда начались танцы, ничто не предвещало беды, и после полуночи мы, акционеры, со спокойной душой разъехались по домам. И вдруг в третьем часу ночи – звонок из нашей службы безопасности. Механики «Шкоды» насмерть дерутся с механиками «Ауди» – стенка на стенку. Кто-то кого-то толкнул, тот ответил, слово за слово, каждый подтянул своих, и пошло-поехало. Всего в драке участвовало около 80 человек, а в ресторане всего пять охранников. Уговорили их не вызывать милицию, подняли по тревоге всю нашу службу безопасности – еле-еле разняли. С тех пор в наших дилерских центрах даже название спиртных напитков произносить не рекомендуется.

Конечно, за убеждения приходится платить, и прежде всего личным примером, а иногда и деньгами. Если ты провозглашаешь в своей компании всеобщее равенство и братство, а себя окружаешь привилегиями, все твои заявления останутся лишь заявлениями. Пример из собственной практики. В начале нулевых мы установили для сотрудников льготные цены на ремонт автомобилей в нашем дилерском центре. А я и трое моих партнеров, владеющих компанией, оставили за собой право ремонтироваться бесплатно. А почему нет? Это ведь наше предприятие, мы здесь хозяева, что хотим, то и воротим. Приезжаешь, зовешь механика: «Сережа, сделай, пожалуйста». И Сережа делает. У него даже не возникает никакого протеста: действительно, их предприятие, почему нет?

Но каждый раз, сдавая машину в ремонт, я все-таки чувствовал маленький укол совести. Что-то делаю не так. Неправильно. Ведь если сотрудник видит, что кто-то живет не по тем же законам, что и все, то и сам почувствует себя вправе их нарушать. И вот однажды на собрании акционеров я предлагаю: а давайте попробуем отказаться от нашей привилегии. Это должно произвести оздоровляющий эффект на коллектив. Ну, что мы, обеднеем, в конце концов? Акционеры поморщились, но все-таки согласились.

Я издал приказ, мы его вывесили на доске объявлений, разослали по электронке в сервисные и финансовые подразделения. И так получилось, что первое ТО – у меня. Приезжаю, загоняю машину на станцию, выписываю заказ-наряд, а сам вижу периферийным зрением, что все испытующе за мной наблюдают: неужели и правда заплатит? Естественно, сделали ремонт мне быстро и качественно. Мастер на всякий случай уточняет: «Счет выписывать, Владимир Николаевич?» – «Да, конечно, выписывать». Иду в кассу, там несколько клиентов, я встаю за ними, жду, оплачиваю. Оборачиваюсь – и вижу, что от слесарного цеха как бы случайно в шоу-руме прогуливается представитель, делает вид, что на меня не смотрит. И я уже знаю, что через пять минут он разнесет эту новость по всему предприятию: они теперь и правда платят, они такие же, как мы! А теперь представьте, если бы я поступил иначе и нарушил собственное обещание? Это было бы объявлением войны! Со всеми вытекающими жертвами и разрушениями для нашего бизнеса.

Да, первые пару недель после того, как вы вводите в своей жизни то или иное железное правило, происходит серьезная психологическая ломка. Мозг сопротивляется, он привык жить по-другому. Зато потом чувствуется колоссальное облегчение, появляется дополнительный источник энергии, что закономерно и объяснимо с точки зрения психологии. Жизнь без принципов и правил погружает в состояние избыточности выбора. Европейская культура такова, что мы страстно любим свободу, самоопределение и разнообразие во всех вопросах жизни. Мы говорим решительное «да» возможности выбора, но едва ли проголосуем за все обилие этих возможностей. Фильтрация и отсеивание лишней информации – одна из основных функций сознания. Если бы всё, что воспринимают человеческие органы чувств, постоянно требовало нашего внимания и принятия решений, у нас не хватило бы сил дожить до конца дня. За 10 минут между подъемом с постели и утренней чашкой кофе мы делаем более десятка автоматических действий и ничуть не сожалеем об отсутствии в этот момент выбора. Представляете, если бы возле постели мы обнаружили десять пар разных тапочек, а в ванной – несколько десятков зубных щеток, паст и великое множество бритв – от одноразовых до электрических. Стандартная процедура пробуждения заняла бы в два, а то и в три раза больше времени. Стали бы мы счастливее? Едва ли. Скорее всего, наоборот, уже с утра были бы не в духе.