Текст книги "Из идеального реальному 2.0"

То ли потому что номер у этой особенности символический – седьмой, то ли потому что он предпоследний, в любом случае, он знаковый. Но главное, что речь пойдет о системности. Немаловажно, что номер этот знаковый лично для меня. Я уже рассказывал в прологе о том, как попал сразу после выпуска из военного училища молодым лейтенантом в оборонное НИИ. А попал я не просто в НИИ, а в системный отдел, где познакомился в середине 1980-х гг. с такими редкими в то время понятиями, как «системный анализ» и «программно-целевое планирование». Но попал я в системный отдел с небольшим приключением, или, по ельцинскому выражению, «загогулиной». Меня распределили в отдел противодействия зарубежным техническим разведкам (звучит суперкрасиво, но «супер» мне неинтересно на уровне подсознания). Я набрался наглости, пошел на прием к заместителю начальника НИИ (довольно смелое решение для молодого, только что прибывшего лейтенанта – результат по тем отнюдь не демократичным временам мог быть самый неожиданный, вплоть до отправления на службу в войска), изложил все свои аргументы и… был услышан (про значение слов «быть услышанным» для независимого директора я вернусь еще в главе 9. – В.В.) и оказался в системном отделе. Может быть, это было самое важное решение в моей профессиональной жизни. Сейчас я так и считаю, но для этого нужно было прожить еще 30 лет (точно сказано, что «большое видится на расстоянии»).

Но хватит о личном (хотя после изложенного в прологе, думаю, у меня никогда не получится отделить в системности личное от профессионального). Наверное, я в системность профессионально влюблен. И вполне возможно, что эта влюбленность как «обреченная фатальность» у Дж. О’Коннора и И. Макдермотта, которые считают, что «здоровье – это системное свойство», а судьба на несколько лет связала меня работой в качестве независимого директора в медицинской компании (110). А если уж пытаться говорить о системности серьезно, то внедрение системы корпоративного управления – это часть глубинного реформирования всей системы управления компанией, изменение философии и самой корпоративной культуры управления бизнесом. Выражаясь словами Г. Минцберга, «стратегическая переориентация в организации – это своего рода культурная революция» (52, с. 50). На словах вроде бы все красиво, и, как правило, все соглашаются с правильностью и необходимостью системного подхода в анализе и синтезе систем корпоративного управления компаний и самой проблематики корпоративного управления. На деле же системность – как та самая падчерица из «Золушки», но только в самом начале сказки, а не в ее счастливом конце. О данной проблеме «многоговорения» про системность Д. Медоуз выразилась словами американского писателя и философа Роберта Пирсинга, которые она посчитала нужным даже вынести в эпиграф: «О системах так много говорят! И так мало в них понимают…» – а П. Сенге приводит слова управленца высочайшего уровня, вице-президента компании Ford Марва Адамса, что «в мире много серьезных проблем, которые остаются без решения, потому что руководители не придерживаются принципов системного мышления» (17, с. 19; 49, с. 313). Российская консалтинговая компания «АМИ-Систем», в частности, ставит отсутствие системности, которое они образно называют известным русским выражением «авось, небось да как-нибудь», на первое место среди «проблем, которые сегодня серьезно мешают российским предприятиям снижать издержки и конкурировать с западными и азиатскими компаниями»[21]21
  http://www.ami-system.ru/blog/tri-kita-upravleniya/?ct=utm_marketing_ya&yclid=307654801071281498.


[Закрыть]. Лично мне приходится сталкиваться с бессистемностью довольно часто, когда нет понимания того, что система корпоративного управления – это СИСТЕМА, то есть, выражаясь системным языком, ЦЕЛОЕ, состоящая из ЭЛЕМЕНТОВ, в число которых входят совет директоров и внутренний аудит (см. рис. 1.1). Приведу только один, но очень показательный и важный для проблематики российского корпоративного управления в целом пример.

Новый Кодекс корпоративного управления, одобренный в 2014 г. советом директоров Банка России[22]22
  http://www.cbr.ru/publ/Vestnik/ves140418040.pdf.


[Закрыть], предусматривает проведение раз в три года внешней оценки совета директоров, а «Методические рекомендации по организации работы внутреннего аудита в госкомпаниях», утвержденные 4 июля 2014 г. Росимуществом[23]23
  http://rosim.ru/documents/226258.


[Закрыть], предусматривают проведение раз в пять лет внешней оценки функции внутреннего аудита. Получается, что оценке элементов системы корпоративного управления (а совет директоров и внутренний аудит – это именно элементы системы) придается довольно важное значение. Однако об оценке собственно системы корпоративного управления компании в целом в Кодексе корпоративного управления сказано очень мало – только то, что ее проводит совет директоров, а о внешней оценке и вовсе ничего не сказано. Зато «Методические рекомендации самооценки качества корпоративного управления в госкомпаниях», утвержденные Росимуществом 22 августа 2014 г., как видите, в самом названии все и определяют – компании будут сами себя оценивать[24]24
  http://rosim.ru/documents/231515.


[Закрыть]. Следует отметить в связи с этим, что Банк России еще в 2005 г. письмом от 13 сентября № 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях» также определил основным способом оценки состояния корпоративного управления самооценку. Это как если бы Минздрав предложил гражданам самостоятельно проводить себе диспансеризацию! Несистемность такого подхода заключается в том, что мы оцениваем не систему, а ее элементы, да еще разрешаем элементу (совету директоров) проводить оценку всей системы (корпоративного управления компании). Как если бы по состоянию своей ноги (головы или сердца, раз уж именно такой образ я выбрал для совета) мы давали оценку состояния здоровья всего организма.

И здесь на ум сразу приходит известная древняя притча про слона и трех слепцов, пытающихся на ощупь по отдельным его частям составить представление о нем как о целом, которую с весьма близкими выводами приводят два очень разноплановых автора. Д. Медоуз резюмирует характерными для нее системными выводами: «Нельзя понять поведение системы лишь по составляющим ее частям», и более того: «Цели системы совсем не обязательно совпадают с целями отдельных людей или какой-либо отдельной части системы», а Дж. Хоуден – присущими ему выводами о вовлеченности: «Сталкиваясь с какой-то частью системы, они приходят к выводу, что это и есть вся система» (17, с. 30, 39; 16, с. 135). Ведь, по мнению П. Сенге, «каждый из игроков является частью системы, о которой имеет весьма смутное представление» (49, с. 73). Т. Питерс и Р. Уотерман-мл. соглашаются с мнением видного бизнес-теоретика по менеджменту Честера Бернанда, что «в основном люди пытаются управлять отдельными аспектами – экономическим, политическим, религиозным, научным, технологическим – единого целого. В результате такого подхода организация оказывается не в состоянии продемонстрировать свои истинные возможности. Более того, такой подход нередко ведет к краху, или организация находится под постоянной угрозой краха» (23, с. 149). Им вторят уже на примере конкретной выдающейся компании современности практикующие консультанты из BCG Мартин Ривз, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синга, говоря, что «для Apple важно то, что сама система, а не какое-то конкретное приложение сохраняет свою привлекательность» (149, с. 140). Не могу не процитировать и нашего отечественного ученого Г. Константинова, указывающего, что «в рамках системного подхода в центре внимания находится свойство целостности, которым обладает система. Принимая системный принцип целостности, мы принимаем тот факт, что изучение отдельных элементов системы недостаточно для получения знаний о некоторых системных свойствах. Более того, выделяя элемент (в нашем случае совет директоров и внутренний аудит. – В.В.) из системы, мы можем потерять некоторые свойства этого элемента (то есть совет директоров может вполне превратиться, например, в правление, а внутренний аудит – в систему внутреннего контроля. – В.В.). Природа системного свойства существенно отличается от природы элементов системы […]. Одна из основных рекомендаций системного мышления – перенести фокус внимания с элементов системы на их взаимодействие» (112, с. 61, 138). А по мнению П. Сенге, «системное мышление – это дисциплина, которая учит видеть целое. Она ориентирована на взаимосвязи, а не на отдельные элементы, на закономерности изменений, а не на статичные изменения […]. Красоту человека, цветка или стихотворения можно оценить, только увидев целиком» (49, с. 93).

Чтобы еще глубже понять заложенную в моем примере несистемность, достаточно внимательно и желательно целиком прочитать уже упоминавшиеся мною книги Д. Гараедаги «Системное мышление», Дж. О’Коннора и И. Макдермотта «Искусство системного мышления», П. Сенге «Пятая дисциплина» и Д. Медоуз «Азбука системного мышления» (20; 110; 49; 17). В частности, Дж. О’Коннор и И. Макдермотт вспоминают, что «Эйнштейн говорил о невозможности решить проблему, оставаясь на том же уровне мышления, который ее породил». И. Адизес явно близко к сердцу принимает фразу своего знакомого: «Вы не можете оценивать ситуацию, если находитесь внутри нее», – это означает, что совет директоров просто не способен оценить всю систему корпоративного управления, так как находится даже на более низком по сравнению с ней уровне (33, с. 84). А ведь даже далекие от управления бизнесом художники, психологи, нейробиологи и философы понимали соотношение системы и ее элементов! Так, французский постимпрессионист Поль Сезанн говорил, что «общий план картины куда важнее, чем отдельные элементы». Классик психологии личности В. Франкл обратил внимание на мысли математика Блеза Паскаля: «В свое время Паскаль заметил, что ветвь никогда не может постичь смысла всего дерева», а автор термина «когнитивная нейронаука» М. Газзанига предложил прислушаться к словам известного аргентинского философа и физика Марио Бунге, мол, «мы должны помещать изучаемый предмет в его контекст, вместо того чтобы обращаться с ним как с обособленным предметом […], ведь целое накладывает ограничение на свои части» (30, с. 109; 86, с. 162; 101, с. 190, 195). Наш отечественный психотерапевт О. Лукина в качестве весомого мнения приводит слова самого Сократа: «Как нельзя приступить к лечению глаза, не думая о голове, или лечить голову, не думая обо всем организме, так нельзя лечить тело, не леча душу» (125, с. 57).

П. Друкер буквально обращается к нам с искренней просьбой касательно менеджмента в целом: «Постарайтесь понять и применить понятие менеджмента как органичного целого, а не просто как набора разрозненных элементов», и считает, что «основной вопрос звучит так: “что мы оцениваем с помощью нашей системы контроля”, а не “как мы контролируем”. Помните: что вы оцениваете, то и имеете» (11, с. 30; 9, с. 308). Получается, что П. Друкер намекает, что в итоге мы будем иметь очень сильные совет директоров и службу внутреннего аудита при слабой в целом системе корпоративного управления компании, то есть, образно говоря, эдакого карикатурного инопланетянина с огромной головой и хилыми остальными частями тела, как иногда их рисуют в мультфильмах.

И ведь понимание соотношения целого (системы) и частностей (элементов системы) – это еще не самое сложное в системности. Есть еще проблема наличия связей между элементами, что Д. Шервуд определяет как самую «суть системы – во взаимосвязанности составляющих ее частей, а не в их индивидуальных свойствах» (153, с. 207). Эти связи могут принципиально менять картину: система больше суммы составляющих ее элементов, как это «оцифровывает» Г. Минцберг: «Все мы знаем, что 2 + 2 = 4. Однако теория общих систем, применяя концепцию синергизма, предполагает также, что 2 + 2 = 5, то есть что части какой-либо системы, действуя сообща, способны обеспечить больший результат, чем по отдельности», а П. Друкер именно в этом и видит задачу менеджера: «Создание целого, которое больше суммы его составляющих» (52, с. 257; 9, с. 91). Профессор Лондонской школы бизнеса Ч. Хэнди в этом контексте приводит философское суфистское изречение: «Если ты понимаешь одного, ты думаешь, что понимаешь двух, потому что один и один – два, но нужно также понимать “и”». Переводя его на язык современных менеджеров, «новые распределенные организации теперь начинают понимать, как много подразумевается под этим маленьким соединительным союзом “и”» (12, с. 69).

Но вот на практике, по мнению международного эксперта в области теории ограничений Эли Шрагенхайма, существует «ключевая проблема (уверенность в том, что организация – это лишь сумма ее независимых составных частей) – одна из главных ошибок менеджмента. Во всех новейших подходах к теории управления постулируется взаимосвязь элементов системы. Однако большинство компаний действует по-старому» (144, с. 96). И это при том, что, по мнению одного из ведущих мировых исследователей человеческого мозга М. Газзанига, «сложная система (в том числе и наш мозг, пожалуй что в первую очередь. – В.В.) состоит из множества различных систем, взаимодействующих между собой и порождающих эмерджентные свойства, которые больше суммы своих частей и не могут быть сведены к своим элементам, составляющим сложную систему […]. Сложность как таковая коренится в законах (это ЗАКОН. – В.В.) физики» (101, с. 105). Но, по мнению П. Сенге, «без системного подхода нет понимания, как взаимосвязаны между собой эти дисциплины (определяющие обучающиеся организации. – В.В.). Овладевая каждой дисциплиной, мы видим, что целое может быть больше суммы частей» (49, с. 31).

Уже неоднократно упомянутый выше Д. Пинк для образного описания системного подхода вводит понятие симфонии. «Симфония – это способность собирать воедино разрозненные фрагменты. Это умение синтезировать, а не анализировать, видеть взаимоотношения между не связанными на первый взгляд областями, охватывать общую панораму, а не давать конкретные ответы и изобретать нечто новое, комбинируя такие элементы, которые до этого никому не приходило в голову связать». Д. Пинка бесподобно, на мой взгляд, дополняет «музыкальным» определением системы самого Э. Деминга его ученик Г. Нив: «Хорошим примером правильно оптимизированной системы служит сыгранный оркестр» (38, с. 169; 43, с. 133)! Далее Д. Пинк уже говорит о необходимости не только понимания роли связей между элементами системы, но и «умения улавливать взаимосвязи между взаимосвязями», вводя понятие «панорамного мышления». Вывод для бизнеса он делает безапелляционными словами признанного в мире гуру малого бизнеса Майкла Гербера: «Все великие предприниматели – Люди, Мыслящие Системно» (38, с. 185). Дж. Коллинз так определяет значение системности для достижения «вечного» успеха: «Нарисуйте целостную картину. Чтобы сохранить суть и стимулировать прогресс, великие компании не полагаются на какую-то одну программу, стратегию, тактику, инструмент, культурную норму, символический жест или речь СЕО. Именно все вместе (система. – В.В.) имеет смысл. Взятый по отдельности, любой факт из досье Ford, Merck или HP будет выглядеть банально и определенно не сможет объяснить их статус. Но в совокупности фактов создается целая картина» (18, с. 251). Предельно емко значение связей между элементами системы описывает уже неоднократно упомянутая в этом фактически родном для нее системном разделе Д. Медоуз, выделяя при этом преобладающую роль цели системы: «Зачастую наименее явная часть системы – ее назначение или цель – имеет решающее значение для поведения системы, определяет, каким оно будет. Взаимосвязи тоже критически важны. Изменение взаимных связей обычно меняет поведение системы. А вот элементы – те части системы, которые нам проще всего заметить, – чаще всего (хотя и не всегда) оказывают наименьшее влияние на отличительные черты системы» (17, с. 42). Здесь вспоминается легендарное совещание у первого президента России Бориса Ельцина, когда он, окинув строгим взглядом присутствующих за столом зала заседаний, произнес: «Не так сели», – то есть его не устроили не элементы совещания (участники), а связи между ними (в какой именно последовательности они расположились за столом).

У меня есть собственная интерпретация системных и несистемных способов решения проблем. Первый способ – разбить проблему на части и решать ее по частям. Вроде как и правильно, ведь слона не советуют есть целиком. По моему наблюдению, большинство людей решают большинство задач именно так. Очевидно, что это несистемный подход к решению проблем, так как не учитываются связи между элементами, а Г. Чесбро дает, конечно, более тонкую и деликатную, но не менее однозначную оценку этому способу: «Существует множество способов расчленить систему на составляющие, что позволяет снизить общий уровень ее сложности, однако этот вариант, возможно, не самый лучший» (46). Менее деликатен в отношении данного способа Дж. Хоуден, апеллируя, как делаю неоднократно и я, к книге «Пятая дисциплина» П. Сенге: «С детства нас учат разбивать сложные проблемы на составные части, чтобы было легче справляться с трудностями. На первом этапе это помогает, однако порождает другую проблему […]. Мы больше не можем видеть последствия наших действий, теряем внутреннее ощущение связи с единым целым» (16, с. 81).

Второй способ – решать проблему целиком. Это уже системный подход. Так, по моим наблюдениям, меньшинство людей решают меньшинство своих проблем. И третий способ – подняться над решаемой задачей, увидеть ее среди других и, вполне возможно, увидеть ВСЮ ситуацию совсем по-иному, считает М. Газзанига: «Чтобы более полно понять расстановку сил в игре, главное – рассматривать всю картину целиком, а не просто один мозг сам по себе (очень кстати упомянут мозг в контексте моего сравнения совета директоров с мозгом/головой из истории про награждение Е. Петелиной как лучшего директора по корпоративному управлению в главе 4. – В.В.)» (101, с. 210). Думаю, что так решается подавляющее меньшинство наших проблем подавляющим меньшинством людей. Очень жаль! Потому что именно так, собственно, и решаются проблемы, а вот первым способом больше создаются новые. Возможно, он эффектней – но не эффективней и напоминает принцип «пришел, увидел, победил».

В компании, где я работаю независимым директором, я решил продемонстрировать коллегам три этих способа на примере одного из заседаний комитета по аудиту. Первый способ – это анализ каждого из участников заседания комитета по аудиту: кто он такой, зачем участвует в заседании, чего от него можно ожидать, – и сожаление по поводу отдельных отсутствующих (анализ по частям). Второй способ – анализ всего списка присутствующих, осознание, что при присутствии финансового директора и главного бухгалтера от компании на заседании не будет внешних аудиторов, и, как следствие, понимание, что это резко снижает эффективность нашего обсуждения аудированной финансовой отчетности, да еще с существенными замечаниями аудиторов (анализ целиком). Третий способ – отойти от списка присутствующих, посмотреть на весь комплект документов и увидеть, что только утром перед заседанием комитета был представлен основной документ с анализом учета менеджментом рекомендаций внешних аудиторов. Учитывая, что документ получился весьма объемный, а времени на его изучение не было, участие или неучастие любого из приглашенных в заседании большой роли уже не играет, так как серьезные материалы «с голоса» не обсуждаются. Как выразились в присущем им формате теории игр А. Диксит и Б. Нейблафф, «недостаточно играть хорошо – вы должны быть уверены в том, что играете в правильную (системную. – В.В.) игру» (93, с. 37).

Хочу завершить рассуждение о системности моей любимой присказкой системщиков, которую, к сожалению, приходится довольно часто использовать: «Системную ошибку нельзя исправить никаким техническим решением». Переводя на простой язык: если вы роете траншею в неверном направлении, то ее длина, ширина и глубина значения не имеют. И как же невероятно я был рад, когда в супербестселлере С. Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» прочитал очень близкую аналогию: «Если ваша лестница приставлена не к той стене, то каждый шаг по ее ступеням будет вести вас не туда, куда надо» (73, с. 103). Однако оказалось, что наши образы еще довольно деликатно отражают суть проблемы, которую ученик великого Э. Деминга Г. Нив и два профессора моей альма-матер – Стокгольмской школы экономики – и открыватели «фанки-концепции» Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале определили почти одинаково: «Упорные/большие усилия, приложенные в неверном направлении, лишь усугубляют проблему (вы сделаете в два раза больше ненужной работы)» (43, с. 229; 151, с. 205). Но главное все-таки в системности, ведь это максимально широкий, фактически философский взгляд на проблему, да и на всю жизнь, как считает С. Карпентер, видящий «системность во всем»: «Системное мышление (системный взгляд на жизнь) – восприятие мира как упорядоченного набора процессов, а не хаотичной массы картинок, звуков и событий […], сосредоточенное, обдуманное и организованное видение мира» (145, с. 38, 218).