Текст книги "Из идеального реальному 2.0"

Формы финансирования инвестиций, как правило, являются наиболее существенными внешними факторами для внедрения компаниями рекомендаций CGBP. По степени наращивания роли этих форм в учете рекомендаций их можно расположить в такой последовательности:

● самофинансирование (собственные средства компаний);

● проектное инвестиционное финансирование (банки);

● частное размещение акций (фонды прямых инвестиций);

● публичное долговое финансирование (облигации, бонды);

● публичное долевое финансирование (IPO);

● смешанные формы финансирования (полноценный листинг на бирже).

Самофинансирование предполагает минимальный объем рекомендаций CGBP, фактически только то, что вкладывается в действующую культуру управления компанией. По мере усложнения форм финансирования инвестиций будет увеличиваться и объем необходимых для внедрения рекомендаций передовой практики корпоративного управления. Здесь следует иметь в виду, что даже внутри одной формы объем рекомендаций CGBP будет различным. Например, при использовании такой, казалось бы, стандартизированной формы финансирования инвестиций, как IPO, предполагающей существенный объем не только рекомендаций, но и требований бирж к практике корпоративного управления компаний, существуют заметные различия в правилах листинга различных фондовых бирж (например, Лондонской и Нью-Йоркской бирж), а также между уровнями листинга на одной и той же бирже (основной и альтернативный рынки на Лондонской бирже, старый и новый рынки на бирже в Сан-Паулу, уровни 1 и 2 на Московской бирже).

Особую значимость данный фактор имеет в компаниях с высококонцентрированной структурой собственности, которые в России составляют подавляющее большинство. Следует отметить, что для зарубежных компаний с сильно распределенной структурой акционерного капитала аналогичное важное значение имеет стиль лидерства высшего менеджмента. Мы уже затрагивали эту тему, когда рассматривали в главе 5 третью особенность внедрения стандартов корпоративного управления в российских компаниях под названием «Объективные потребности компании и ее основных акционеров», поэтому здесь поговорим о влиянии лидерских стилей основных собственников на формируемую модель корпоративного управления компании.

Тема лидерства сейчас очень актуальна и довольно глубоко проработана; по ней написано огромное число книг, предложено не меньшее количество стилей лидерства, зачастую названных весьма образно. В частности, известный российский специалист в области психологии менеджмента профессор МГУ Тахир Базаров использует в своей практике такие типы руководителей, как активисты, мыслители, теоретики и прагматики. Японский гуру в области стратегического управления Окумура Акихиро с коллегами использует такие определения типов лидерства, как начальник, герой-визионер, транзактор и суперлидер (163). Дэвид Дотлих и Питер Кейро в книге «Темная сторона силы» подробно описывают известные одиннадцать деструкторов качеств лидеров, таких как самонадеянность, своенравие, подозрительность, перфекционизм, отчужденность и др., а психолог Дарко Ловрич и профессор психологии бизнеса в Лондонском университете Томас Чаморро-Премузик выделяют «темную триаду»: макиавеллизм, нарциссизм и психопатию» (164; 165). Лично я познакомился с системой Д. Дотлиха и П. Кейро и узнал о своих личных деструкторах в 2009 г., когда прошел тест опросника Hogan – HDS (Hogan Development Survey). Б. Салливан и Х. Томпсон, исследуя такую негативную стадию в развитии компаний, как названный ими эффект плато, считают, что, в частности, «поведение перфекциониста – это прямой путь к различным плато; погоня за совершенством – враг улучшения»; по сути, перфекционисты – это идеалисты, не понимающие, что «куда лучше быть не идеальным, а просто лучше, чем раньше» (8, с. 239). Большое место в исследованиях М.К. де Вриса занимают деструктивные стили лидерства, о чем он пишет: «Бóльшая часть литературы, посвященной лидерству, описывает лидера как образец достоинств и красочно говорит о качествах, формирующих лидера […]. Есть и другая сторона медали […]. Все мы можем назвать хотя бы пять политиков, испорченных темной стороной лидерства: Адольф Гитлер, Иосиф Сталин, Пол Пот, Саддам Хусейн и Слободан Милошевич» (31, с. 25). У П. Друкера есть своя троица харизматичных «темных» лидеров: «В истории еще не было более харизматичных лидеров, чем появившаяся в XX веке триада – Сталин, Гитлер и Мао, хотя на самом деле именно они принесли человечеству столько страданий, сколько еще не было в веках» (11, с. 398). Но о проблеме отрицательных сторон лидеров он говорит не только в «мировом масштабе», как спрашивал в фильме «Чапаев» порученец Петька легендарного героя Гражданской войны Василия Чапаева о его готовности руководить вооруженными силами, но и на уровне компании, считая, что «не существует большего проклятья для организации, чем тот факт, что сила и способности выдающейся личности начинают угрожать группе и ее собственной работе, становясь источником трудностей, разочарования и отрицательного воздействия на окружающих» (11, с. 387).

И конечно, нам никуда не уйти от менеджерских стилей по И. Адизесу: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор (166). После прохождения теста по его системе я выяснил, между прочим, наличие у меня сильных сторон предпринимателя и администратора, который с болью в сердце принимает слова Ф. Кафки о непременном «нечто», которое «форменным образом разрушает весь административный порядок, а это самое скверное, что может встретиться человеку на практике» (79, с. 297). Мой совет: пройдите тест на свой тип лидерства как минимум по двум-трем методикам, это очень полезно. Для пущей убедительности этого совета приведу несколько мнений, возможно, более авторитетных для вас людей – лишь бы был толк! Мазарин Банаджи с коллегами из Гарвардской школы бизнеса, в частности, считает, что по известному тесту скрытых ассоциаций (Implicit Association Test – IAT) каждый человек может понять, насколько сильно на него влияют скрытые установки, то есть осознать свою необъективность и сделать необходимые выводы для коррекции своего поведения (167). Наши подсознательные установки, называемые по-научному «ментальные модели», П. Сенге выделяет в отдельную ключевую дисциплину при построении так называемых обучающихся организаций (49, с. 198). В этом смысле весьма полезны многочисленные наблюдения М. Голдсмита, доказавшие, что «лидеры, регулярно запрашивающие информацию о себе, приобретают репутацию руководителей, которые самосовершенствуются», а Л. Боссиди и Р. Чаран считают навык «познай самого себя» самым важным из предложенных ими семи навыков ЭФФЕКТИВНОГО руководителя (57, с. 187; 69, с. 31). Им почти дословно вторит Д. Гоулман, отмечая, что «сократовский наказ “Познай самого себя” подразумевает не что иное, как краеугольный камень эмоционального интеллекта: следует отдать себе отчет в собственных чувствах, когда они возникают» (87, с. 97). М.К. де Врис естественно для его специализации сдвигает вектор к лидерству: «Познание самого себя – первый шаг к эмоциональному развитию […]. Познание самого себя становится еще и первым шагом на пути к эффективному лидерству» (31, с. 44). Важность темы самопознания поднимает и лучше всех понимающий состояние «потока» М. Чиксентмихайи, отмечая, что «без ясного представления о собственном Я мы не продвинемся далеко […] тщательно изучать собственную личность и понимать ее особенности […] поняв, какие демоны таятся внутри нас, мы избавляемся от страха перед ними» (418, с. 151–153). И, на мой взгляд, это очень важно собственно для проведения в компании изменений при построении системы корпоративного управления, ведь, как считают Нейт Боаз и Эрика Фокс из компании McKinsey, «не организации меняются – меняются люди. Оптимальный путь достижения целей организации требует от руководителя сочетания усилий, направленных вовне, и усилий, направленных внутрь себя», а по мнению И. Адизеса, «большинство людей не знают себя […]. Обычно мы судим о себе пристрастно, преувеличивая или преуменьшая свои достоинства» (168; 78, с. 209). Мне думается в связи с этой цитатой И. Адизеса, что если преувеличиваются достоинства, а преуменьшаются недостатки, а именно так чаще всего и бывает, то это просто беда, и не только для этого человека. И чем выше этот человек по управленческому статусу, тем больше размер беды. Большой специалист по человеческим душам, да еще и «гениев», к которым можно отнести многих бизнесменов, американский писатель Т. Драйзер писал, что «человеческая натура – это тонкий механизм, реагирующий на малейшее раздражение и редко действующий сообразно с разумом. Она не столько подчинена правилам этики и законам логики, сколько настроениям и темпераменту» (36, с. 455).

Для целей нашего моделирования мы сформулировали два стиля лидерства: «жесткий» (hard) и «мягкий» (soft).

Под «жесткой» (единоличной, авторитарной) моделью лидерства мы будем понимать стиль, который И. Адизес определяет как «производитель» и «предприниматель», а Р. Хаус – как «харизматический» (166; 169). С точки зрения корпоративного управления это означает, что компания контролируется одним или группой тесно взаимосвязанных собственников, для которых она является его/их основным бизнесом, по сути, детищем. Эти собственники считают необходимым активно участвовать в принятии всех важных решений независимо от того, какую формальную позицию в компании они занимают. Это можно назвать «избыточным контролем личного (ручного) управления», порою что-то близкое к «альфа-лидерству», представителей которого Родерик Креймер из Стэнфордского университета называет еще «величайшими деспотами» и «талантливыми тиранами», способными «вывести компанию из состояния застоя и провести удачные, хотя зачастую и мучительные организационные преобразования», и относит к ним Энди Гроува, Ларри Эллисона, Стива Джобса и Джека Уэлча. В своей классификации типов деструктивных лидеров О. Лукина довольно образно и эмоционально определяет их как «сильных и мощных лидеров, по детской душе которых проехали трактором с железными гусеницами» (170; 171; 125, с. 28). А известнейший приматолог, профессор нейробиологии и биологических наук Стэнфордского университета Роберт Сапольски, более двадцати лет изучавший весьма поведенчески близких к человеку павианов, весьма оригинально описывает поведение альфа-самцов с напрашивающимися параллелями: «Павианы – это приматы со сложной общественной организацией […]. Организованно охотятся, имеют иерархию ролей в стаде и группируются вокруг альфа-самца как центральной фигуры. Он приводит стадо в богатые пропитанием места, возглавляет охоту, защищает от хищников, строго следит за самками, вкручивает лампочки, чинит машину и все такое». Но, уточняет профессор, «альфа-самец не в состоянии отвести стадо в богатые пищей места в тяжелые времена: он их просто не знает […]. При нападении хищников альфа-самец действительно способен броситься в самую гущу, защищая детеныша, но только если совершенно уверен, что враг вознамерился пообедать именно его отпрыском, в противном случае альфа будет наблюдать битву с самого высокого и безопасного места, какое только найдет» (394, с. 17–18).

Под «мягкой» моделью лидерства мы будем понимать стиль, который И. Адизес называет «интеграторским», а Дж. Бернс – «трансформирующим» (166; с. 169). С точки зрения корпоративного управления это означает, что в компании имеется группа примерно равновесных/равноправных собственников (довольно часто, что немаловажно, с участием иностранных акционеров), для которых данный бизнес является не основным и, можно сказать, не судьбоносным и не «жизнеобразующим». Это можно назвать умением собственников «отпускать ситуацию» и «делегировать полномочия». Управление уже осуществляется, как правило, профессиональным наемным менеджментом на базе компромисса между основными собственниками, а также вовлечения наемных менеджеров в контур корпоративного управления и, как правило, наделения их миноритарной долей в бизнесе.

Однажды зарубежные коллеги по изучению практики внедрения рекомендаций CGBP в России спросили, как я, будучи исследователем, отношусь к корпоративному управлению в компаниях, контролируемых российскими олигархами. Я ответил, что отношусь спокойно (что зарубежных коллег немало удивило), поскольку, на мой взгляд, в этих компаниях оно соответствует их лидерскому стилю, и это данность. Если, например, попробовать персонифицировать, имея в виду не только российских бизнесменов, то я бы отнес к модели hard стиль Олега Дерипаски, Олега Тинькова, Стива Джобса, Билла Гейтса, Джеффа Безоса и Илона Маска (как правило, это весьма харизматичные и очень популярные/известные фигуры), а к модели soft – стиль Владимира Потанина, Сатьи Наделлы и Тима Кука. Нужно, конечно, признать, что для российских бизнесменов в принципе более характерна модель hard. Об этом говорят исследователи кросс-культурных особенностей, например Александр Прохоров в книге «Русская модель управления», а также известный европейский специалист по России М. К. де Врис в небольшой, но довольно аргументированной книге с интригующим названием «Анархист в душе» и специалисты международной компании Korn Ferry, а для меня подтверждением этого является личная практика работы с российскими бизнесменами в качестве консультанта и независимого директора в советах директоров их компаний (246; 56; 172). Известный российский предприниматель Олег Тиньков не без удовлетворения цитирует следующие слова о себе: «Харизматичный, жесткий, где-то диктатор», а известный журналист Алексей Беляков, изучив фигуру создателя известной российской косметической компании Natura Siberica Андрея Трубникова, делает однозначный и весьма категоричный вывод: «Тиран и деспот […]. Трубников – безусловный диктатор. Но все-таки очень умный, очень просвещенный диктатор. Диктатор-футурист» (173, с. 241; 397, с. 34, 218). Вообще мне представляется, что российским бизнесменам непросто дается внедрение стандартов корпоративного управления в свою управленческую практику именно из-за того, что существует определенный конфликт между самой сущностью корпоративного управления как модели коллегиального управления на стратегическом уровне, то есть тяготеющей к soft, и присущей российским бизнесменам модели единоличного управления, то есть тяготеющей к hard. Р. Чаран прямо указывает в самом названии своей книги именно эту сущность корпоративного управления, увязывая с эффективностью работы коллегиальность: «Совет директоров: технологии эффективной работы. Коллегиальное управление в современном бизнесе» (154).

Но будем справедливы: это «болезнь» не только российских бизнесменов. Дж. Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому» так и пишет: «В двух третях случаев в компаниях для сравнения мы обнаружили, что высшие руководители отличались гипертрофированным самомнением, что привело компании к краху или к ничтожным результатам» (117, с. 46). А Г. Симон в своей книге «Скрытые чемпионы» так определяет стиль управления собственников этих поистине выдающихся компаний (речь идет в основном о европейских, в первую очередь немецких, средних компаниях): «Их управленческий стиль неоднороден: авторитарен, когда речь идет о фундаментальных ценностях, целях и ключевых компетенциях; демократичный и оставляющий свободу действий, когда дело касается хода и деталей выполнения» (98). Так получается, по сути, что в части корпоративного управления они исповедуют модель hard, а в менеджменте – soft. И есть наши российские бизнесмены, которым такой стиль управления приходится по душе: «Трубников определяет главную цель, и тут он непреклонен. Никто не собьет. А в деталях можно быть (чеховской. – В.В.) Душечкой: “Вам нравится это? Ах, это? Как скажете!” Очень разумная бизнес-стратегия» (397, с. 113). В главе 11 мы еще вернемся к этому вопросу, когда будем более детально и глубоко обсуждать необходимость адаптации зарубежных стандартов корпоративного управления к российским условиям, чтобы они работали, а не изображались.

Но все несколько сложнее, чем просто кросс-культурный аспект лидерства. По мнению Г. Минцберга, «основатели – часто сильные личности, способные долгое время удерживать власть в своих руках», доводя атмосферу до состояния, которое П. Сенге описывает так: «Он (основатель. – В.В.) настолько настойчиво отстаивал свое видение, что полностью подавлял окружающих» (52, с. 330; 49, с. 276). Такого же мнения придерживаются и Дж. Пфеффер с Р. Саттоном: «Учредители компаний оказывают сильное и продолжительное влияние на деятельность своих детищ, наравне с корпоративной культурой, ценностями и способом ведения бизнеса», а также Тимоти Батлер из Гарвардской школы бизнеса, исследование которого показало, что «успешные основатели компаний отличаются сильной жаждой власти и контроля» (26, с. 329; 174).

Получается, что основатели-предприниматели всегда hard в любой национальной управленческой культуре, аналогично тому типу «отца-тирана», которого Ф. Кафка в «Письме отцу» наделяет двумя совместными качествами «предприимчивости и властолюбия», а вот их последователи – уже нет, по крайней мере, у них больше шансов перейти от модели hard к модели soft (250, с. 251). Яркими примерами здесь являются пары Джобс – Кук в Apple и Гейтс – Наделла в Microsoft, в которых С. Джобс и Б. Гейтс олицетворяют стиль hard, а Т. Кук и С. Наделла – стиль soft. Сам С. Наделла говорит, что «если компанией руководит основатель, никаких вопросов (о жестком стиле управления) и не возникает. В этом их суть, не так ли? Чем был бы Amazon без Джеффа Безоса (который сам схожим образом и рассуждает, что “компании успешны, когда ими руководит тиран […]. Его обвиняют в том, что он жесток по отношению к партнерам и поставщикам” (408). – В.В.)? А Facebook без Марка Цукерберга? Никто и представить не может. Я же обыкновенный смертный гендиректор, поэтому у меня совсем другие лидерские навыки и стиль руководства». Это подтверждает знающий его лично Николай Прянишников, бывший вице-президент по развитию бизнеса Microsoft в Центральной и Восточной Европе: «Наделла скромен, слушает коллег и относится с уважением к мнению других, гибок в принятии решений (чистый soft. – В.В.)» (175; 395). Да и сам «Гейтс признает, что раньше (надо понимать, когда как основатель он еще стоял у руля управления Microsoft. – В.В.) был жестким лидером» (415). Посмотрите, как меняется управление компанией Apple после того, как ее возглавил Т. Кук: «Стив (Джобс. – В.В.) заботился только о создании великолепных продуктов. Компания и ее сотрудники служили лишь достижению поставленных целей. Тим гораздо больше заботится о самой компании. Джобс принимал решения интуитивно, он в одну секунду понимал, что ему (курсив мой. – В.В.) нравится, а что – нет. Кук любит все обдумать и дает себе время “свести к минимуму вероятность ошибки”» (176). А вот что пишет Э. Вэнс про И. Маска: «Маск одержим идеей все контролировать […]. Что он ценит – так это решимость и твердость характера (чистый hard. – В.В.)» (15, с. 3). М.К. де Врис, рассуждая о трансформации модели лидерства от hard к soft, замечает, что мы «переживаем изменение модели жизни на рабочем месте. Старое мышление […] было иерархичным и склонялось к диктаторскому стилю управления. Новое мышление […] придерживается стиля управления, строящегося скорее на авторитете (уважении), чем на диктате (значимости должности)» (31, с. 69).

Учитывая, что мы обсуждаем тему лидерства не саму по себе, а работу именно систем корпоративного управления компаний, мы неизбежно приходим к теме соотношения лидера и СИСТЕМЫ. Я не зря пишу этот термин прописными буквами – именно так я понимаю отношения внутри тандема «лидер и СИСТЕМА»: СИСТЕМА больше лидера. Задача лидера – создать систему (в нашем случае систему корпоративного управления), коллегиально работающую даже без его непосредственного участия и даже после него, как это формулирует, например, П. Друкер: «Лидер устанавливает цели, определяет приоритеты, создает и сохраняет стандарты (по сути, это и есть система. – В.В.) […] эффективные лидеры со всей ясностью осознают, что не в силах контролировать Вселенную», а не управлять единолично, подчинив систему себе (11, с. 399). Но «тем, кто привык считать себя властителями мира, трудно принять неопределенность, свойственную системному мышлению, – считает Д. Медоуз, – мы не можем навязать системе свою волю. Зато можно прислушаться к тому, что система сообщает нам, и найти способ, благодаря которому ее свойства и наши качества вместе смогут привнести в мир нечто лучшее, чем может создать одна наша воля» (17, с. 274). «В обучающейся организации, – по мнению П. Сенге, – лидер должен быть “архитектором”, “учителем” и “служителем” […] а не герой, выдающаяся личность […] признаком эффективности структуры (системы. – В.В.) является отсутствие кризисов. Согласитесь, в такой ситуации “лидеру-герою” сложно привлечь к себе внимание» (49, с. 375, 384). Беспощадный критик П. Друкера, а заодно и других гуру, Т. Питерса и Дж. Коллинза, Мэтью Стюарт в своих критических «Мифах о менеджменте» приводит Конституцию США в качестве позитивного в этом контексте примера: «Отцы-основатели Конституции США отлично осознавали, что любая власть неизбежно склоняется к злоупотреблению, и создали СИСТЕМУ (выделено прописными мною. – В.В.), главным достоинством которой является постоянное ограничение власти» (177, с. 86).

Давайте посмотрим на десять первых компаний из списка Fortune Global 500 за 2017 г. – рейтинга 500 крупнейших мировых компаний, критерием составления которого служит именно выручка компании, то есть размер бизнеса, а не вызывающая споры у экономистов капитализация: Wal-Mart, State Grid, Sinopec Group, China National Petroleum, Toyota Motor, Volkswagen, Royal Dutch Shell, Berkshire Hathaway, Apple, Exxon Mobil[27]27
  https://ru.wikipedia.org/wiki/Fortune_Global_500.


[Закрыть]. Мы можем вспомнить, кто этими компаниями управляет? Многие из нас могут назвать их лидеров с такой же степенью уверенности, как знаем пары Amazon – Безос, Apple – Джобс, Microsoft – Гейтс, Facebook – Цукерберг, Tesla – Маск? Думаю, что без помощи поисковых систем это будет очень сложная задача. Давайте заглянем в такую же первую десятку рейтинга ООН за тот же 2017 г. по индексу человеческого развития?[28]28
  https://ru.wikipedia.org/wiki/Список_стран_по_индексу_человеческого_развития.


[Закрыть]: Норвегия, Швейцария, Австралия, Ирландия, Германия, Исландия, Гонконг, Швеция, Сингапур, Нидерланды, Дания […] США (12) […] Россия (43) – чьих лидеров мы знаем? Догадались, к чему я клоню? В подавляющем числе этих компаний и стран действует коллегиальная форма управления (совет директоров и парламент – В.В.). У них работает СИСТЕМА! Именно СИСТЕМА способна обеспечить столь часто упоминаемое сейчас устойчивое их развитие.

Приведу пример из своего довольно далекого военного прошлого: одним из эффективных способов повысить устойчивость системы управления войсками было создание распределенного (некий образ коллегиальности) командного пункта, а не сосредоточение всех управленческих функций в одном месте. А один из ведущих мировых исследователей в области когнитивной нейронауки М. Газзанига так описывает «управленческую» структуру человеческого мозга: «Мозг содержит миллионы локальных процессоров, принимающих важные решения […]. В нем нет единого шефа» (101, с. 70). Чем вам не распределенный командный пункт у нас в черепе?

Г. Минцберг предупреждает, что, «поскольку в предпринимательской организации (без коллегиального управления, без системы корпоративного управления. – В.В.) все зависит от решений и действий одного человека, это самая рисковая конфигурация» (52, с. 151). И риск будет только нарастать, если предприниматели оставят все как есть, не изучив еще раз модель жизненных циклов корпорации И. Адизеса, который убежден, что на ранних стадиях развития компаний (до «юности») вполне допустима и даже необходима авторитарная/единоличная модель управления, особенно в предрасположенной к этому стилю управления России. Но дальше необходимо обязательно внедрять коллегиальность, особенно на стратегическом уровне управления, иначе, по мнению М.К. де Вриса, «лидерство, эффективное на одном этапе человеческой жизни, может обернуться катастрофой на другом» (31, с. 67). А для предпринимателя, собственника компании, это будет не только его личная катастрофа; ее размер будет прямо пропорционален размеру бизнеса компании и числу ее сотрудников и, что вполне вероятно, сотрудников партнеров компании и ее клиентов. В поисках закономерностей перехода компаний «от хорошего к великому» Дж. Коллинз, изучивший огромное число корпоративных историй, пишет, что «эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдали в каждой компании, не сумевшей удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинированного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив после себя прочной культуры дисциплины (то есть системы. – В.В.)» (117, с. 172).

Декан Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ Сергей Филонович, рассуждая о «перезагрузке менеджмента», ссылается на последнюю книгу Дж. Пфеффера с провокационным названием «LeadershipBS» («Лидерство без вранья»), в которой тот утверждает, что «индустрия лидерства крайне неэффективна […]. Ежегодно десятки тысяч лидеров терпят неудачу […], вдохновляющие речи тренеров по лидерству вызывают у слушателей краткосрочный душевный подъем, но не приводят к долгосрочным изменениям в их поведении» (179). А в другой своей книге, «Доказательный менеджмент», Дж. Пфеффер утверждает, что «эффективная организация более важна, чем эффективные сотрудники […]. Обширное межотраслевое исследование доказало, что даже самые талантливые сотрудники не могли бы добиться успеха, действуя в одиночку в плохо управляемой компании. В противоположность этому, хорошая организация труда в сочетании с сотрудниками средних способностей, но хорошо подготовленными, способна постоянно обеспечивать высокие результаты деятельности» (26, с. 151). И даже У. Тейлор вместе с П. Лабарр, восхваляющие достоинства мавериков, эдаких «белых ворон», индивидуалистов-вольнодумцев, считают, что «даже самые яркие звезды должны понимать, каково их место в созвездии компании» (150, с. 255). О. Шармер, придумавший целую «Теорию U» для поиска ответа на ключевой вопрос «Каким должен быть лидер и как ему действовать, опираясь не на то, что есть сейчас, а на будущее, по мере того, как оно наступает?», отвечает именно так: «Быть лидером – значит лучше остальных прислушиваться к целому (системе. – В.В.) […]. Реальная задача лидера – помогать людям открывать для себя силу индивидуального и совместного (системного. – В.В.) видения» (398, с. 73, 188). Один из ведущих российских бизнес-тренеров по лидерству Радислав Гандапас говорит, что «харизматичный лидер – это человек, который существует в интересах выживания и успеха команды […]. Современный руководитель – это не тот, кто забирает себе все функции управления. Это тот, кто способен создавать ситуацию консолидированной власти, когда лидер делит свои полномочия с другими членами своей команды»[29]29
  https://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1984954-radislav-gandapas-ne-zanimaites-harizmoi-zanimaites-effektivnostu.


[Закрыть]. Ректор бизнес-школы «СКОЛКОВО» Марат Анташев даже несколько расширяет вопрос о достаточности предпринимательской энергии для достижения успеха компании в современной глобальной экономике, твердо утверждая, что «недостаточно одной предпринимательской энергии – нужно уметь встраиваться в сложные цепочки создания стоимости… нужно учиться партнерству» (а это уже принятие коллегиальных решений даже за пределами компании. – В.В.) (416).

Великому советскому футбольному тренеру Валерию Лобановскому – создателю поистине великой команды «Динамо» (Киев), о котором в 2016 г. вышел фильм «Лобановский навсегда», приписывают такие слова: «Любая звезда будет играть в моей команде там, где и как нужно КОМАНДЕ». В результате ни до, ни после ни одна футбольная команда бывшего Советского Союза даже близко не подошла к тому, чего добилось тогда киевское «Динамо», а сам Валерий Лобановский вошел в список десяти лучших тренеров мира с 1954 г., составленный УЕФА[30]30
  https://www.livesport.ru/football/2017/01/14/lobanovskiy/.


[Закрыть]. Такое впечатление, что П. Ленсиони тоже продолжает футбольную метафору, говоря, что «его (лидера. – В.В.) цель – гениальная команда, а не гениальные игроки» (83, с. 55). Великий инвестор современности Уоррен Баффетт так оценивает роль лидера в успехе дела: «Твои успехи как руководителя намного сильнее зависят от коммерческой лодки (системы, компании, команды. – В.В.), в которой ты сидишь, чем от твоего умения грести» (27, с. 200). Похожее мнение основателя и бывшего президента глобальной энергетической компании из списка Fortune 200 – AES Денниса Бакке приводит открыватель «бирюзовых организаций» Ф. Лалу: «Сегодня на лидерстве чересчур фокусируются, главным образом потому, что повсеместно распространено убеждение: именно лидерство – ключ к экономическому успеху. На самом деле степень влияния лидера на технические характеристики исполнения работы существенно переоценена» (34, с. 297). Поэтому «мы не полагаемся на личности при руководстве компанией. Мы используем правила (систем. – В.В.)», – заявляет основатель китайского телекоммуникационного гиганта Huawei Ж. Чжэнфэй (403). Дж. Поррас приводит такие слова влиятельного политика, сенатора Джона Маккейна, ставшие лично для меня откровением (в России о нем сформировалось предвзятое мнение): «В жизни нет более сильного чувства, нет ощущения большей свободы, чем те, которые испытываешь, зная, что можешь быть самим собой и в то же время частью группы, занимающейся делом, которое превосходит тебя» (72, с. 239).

Дж. Сазерленд говорит про людей и системы: «Не ищите дурных людей, ищите вредные системы – системы, которые стимулируют ненадлежащее поведение и вознаграждают за плохую работу» (66, с. 90). Если перефразировать известное выражение про то, что «порядок бьет класс», то получается, что система побеждает лидера. Британский зоолог Десмонд Моррис в своем не потерявшем актуальности фантастически успешном и актуальном бестселлере «Голая обезьяна / Людской зверинец» так рассуждает из далекого 1967 г. про единоличное и коллегиальное управление: «Говорят, что для того, чтобы быть успешным лидером в современном мире, человек должен быть готов к принятию важных решений при минимуме информации. Это довольно опасный путь при управлении суперплеменем, но все же так происходит на каждом шагу […]. Наиболее разумно в данной ситуации будет разделаться с влиятельной фигурой лидера – отнести ее к пережиткам древнего племенного прошлого, к которому она принадлежит, и предать забвению, заменив компьютеризованной организацией, состоящей из взаимозависимых экспертов» (180, с. 342).