Текст книги "Из идеального реальному 2.0"

Объяснить эту особенность можно было бы только ее названием, так как бóльшая часть книги, собственно, ей и посвящена. Но у меня так не получается, тем более коротко, еще и потому, что, по словам Ивана Любимова из Института экономической политики им. Гайдара, ссылающегося на книгу Economics Rules Дени Родрика из Гарвардской школы управления, «многие экономисты (и, думаю, далеко не только они. – В.В.) верят в универсальность моделей и торопятся применять одну и ту же модель в самых разных ситуациях, вместо того чтобы провести тщательную диагностику проблемы и подобрать наиболее подходящую (оптимальную, индивидуальную. – В.В.)» (146). А мнение Г. Минцберга о том, что «наша главная ошибка в отношении организаций – которую мы совершали на протяжении целого века и продолжаем каждый день совершать и поныне – это убеждение, что существует какой-то “один наилучший способ” управления любой организацией», подтверждает П. Сенге, заявляя, что «стандартное решение кажется панацеей, но оно избавляет лишь от симптомов» (52, с. 11; 49, с. 85).

Не могу не обратить ваше внимание на пять любопытнейших примеров из принципиально разных областей нашей жизни, и все они об оптимальности (далее применительно к нашему предмету рассуждений я буду рассматривать понятия «оптимальность», «уникальность» и «индивидуальность» как синонимы, то есть так, что оптимальность есть уникальность/индивидуальность для каждой конкретной ситуации, понимая, конечно, что в пределе они не равнозначны).

Первый – из статьи профессора Гарвардской школы бизнеса Итана Бернштейна, в которой он, анализируя зависимость производительности труда от типа офисных помещений, приходит к пониманию, что существует оптимальное значение показателей приватности и открытости (транспарентности) в офисах для достижения комфортных и эффективных условий работы (147). Он приходит к выводу, что простой рост уровня открытости пространств в офисах приводит к падению производительности труда (критика классического однофакторного подхода). Второй – у эволюционного биолога Джареда Даймонда, который в своем мировом научно-популярном бестселлере «Ружья, микробы и сталь», прочитать который советует сам Билл Гейтс, анализируя проблемы развития человеческих обществ, вводит «принцип оптимальной фрагментации», который гласит следующее: «Инновационный прогресс быстрее всего происходит в обществе с некой оптимальной промежуточной степенью фрагментации – и избыточная консолидация, и избыточная раздробленность для него вредны» (148). Третий – у Дж. Коллинза и М. Хансена, которые, анализируя применение успешными компаниями инноваций, обнаруживают, что «для каждой среды имеется свой порог инноваций, то есть минимальный уровень инноваций, не достигнув которого компания не может даже принять участие в конкурентной борьбе […]. Как только порог инноваций перейден, больше инноваций уже мало что дает» (22, с. 155). Четвертый – у Дж. Порраса, С. Эмери и М. Томпсона, которые на длительном творческом пути от «построенных навечно компаний» до поиска «успеха, построенного навечно» пришли к убеждению, что «суть долговечного успеха не в том, чтобы следовать по стопам других, равняясь на их цели и свершения. Результат должен возникать на основе индивидуального выбора, сделать его можете только вы сами» и «каждый из нас должен идти своим собственным путем и выработать личную меру успеха» (72, с. 38, 93). И завершающий, пятый, я позаимствовал у партнеров BCG М. Ривза, К. Хаанеса и Дж. Синха, считающих, что «личный успех руководителя или менеджера зависит от умения использовать оптимальную стратегию в нужный момент времени и в соответствии с конкретными обстоятельствами» (149, с. 228).

Перефразировав с точностью до наоборот величайшего литературного классика Льва Толстого о счастливых и несчастных семьях, можно сказать, что все успешные компании имеют свою, только им присущую оптимальную/уникальную/индивидуальную систему корпоративного управления, ведь успешными, по мнению П. Сенге, «станут те компании, которые смогут систематизировать способы объединить людей и сформировать оптимальные ментальные модели, с помощью которых можно справиться с любой ситуацией» (49, с. 208). И их счастье и несчастье определяются тем, насколько это их система, а не взятая «с чужого плеча», или, как пишут Т. Питерс и Р. Уотерман-мл., «каждая компания выбирает тот метод, который в наибольшей мере отвечает ее особенностям» (23, с. 182). Исследователи феномена «мавериков» Уильям Тейлор и Полли Лабарр словами одного из героев своей книги «Маверики в деле» утверждают, что «у всех великих компаний своя особенная (оптимальная/уникальная/индивидуальная. – В.В.) культура, а у любой культуры свой язык и свои ценности, разделяемые ее носителями» (150, с. 58). С ними согласен и Дж. Пфеффер, считая, что «в каждой компании своя политика и культура […], поведение и необходимые действия должны соответствовать конкретным условиям» (3, с. 15). Фактически проповедующий идеологию «бирюзовых организаций» будущего Ф. Лалу признает, что в доминирующей в настоящее время «оранжевой парадигме» «нет ничего абсолютно правильного и абсолютно неправильного, есть вещи, которые просто работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность… Лучшее решение то, которое дает оптимальный результат» (34, с. 38). Это мнение подтверждает и Р. Брэнсон: «Каждое дело, как и каждая картина, живет по своим собственным правилам. Есть множество способов управлять успешной компанией. Но тот, который сработал хорошо однажды, вряд ли окажется эффективным во второй раз» (63, с. 17). Еще дальше идет П. Друкер и считает, что «целью должно стать завоевание и сохранение не максимальной, а оптимальной позиции на рынке», показывая на примере General Motors ее способность приобретать необходимые уникальные качества для каждого уникального этапа ее развития, резюмируя, что «каждая организация органична и уникальна» (9, с. 239; 11, с. 540–543).

Применительно уже к командам компаний Дж. Сазерленд констатирует, что «все команды уникальны и неповторимы; у каждой свои темп и ритм работы, подгонять их под общий шаблон – верный путь в пропасть», а знающий, как «работать на идиота», Дж. Хувер его поддерживает, прямо-таки призывая, что «для каждого есть место, соответствующее его уникальным талантам и способностям. Найдите свое. Найдите оптимальную возможность реализовать способности членов вашей команды. Лучшего способа повысить практические результаты не существует» (66, с. 151; 414, с. 86). А уже неоднократно выше упомянутые системщики Дж. О’Коннор и И. Макдермотт пишут на этот счет следующее: «В мире систем большее не означает лучшее, обычно оно бывает хуже. У каждой из них есть свой оптимальный размер, и, если сделать систему намного больше или меньше определенных параметров, сохранив все остальные условия, она не будет функционировать» (110). В категориях систем, только теперь разумных и даже живых, рассуждает Г. Константинов, «жизнь существует на разных уровнях сложности. На каждом уровне сложности существует свой, присущий только этому уровню сложности способ самоорганизации и соответствующие ему системные свойства» (112, с. 92). И в этой же книге он приводит подтверждающие слова известнейшего российско-американского социолога и культуролога Питирима Сорокина: «Культурная система (думаю, не найдется противников считать систему корпоративного управления таковой. – В.В.) имеет собственную логику функционирования и изменения, свою собственную судьбу, которые являются результатом не только (и, как правило, не столько) внешних условий, но и ее собственной природы» (112, с. 173). С. Карпентер, ищущий системность во всем, резюмирует эти рассуждения фразой назидательного характера: «Вам нужно прокладывать свой путь, уверенно и точно управляя подсистемами, разрабатывая собственный единый механизм», а создатели «фанки-бизнеса» из Стокгольмской школы экономики К. Нордстрем и Й. Риддерстрале констатируют, что «будущее – как теорема Ферма: успех придет к тому, кто ищет собственный алгоритм решения» (145, с. 218; 151, с. 32).

С большой радостью обнаружил мнение нашего отечественного менеджера по проблематике риск-менеджмента Евгения Теленкова, который мыслит и, надеюсь, действует в своей практической работе, исходя из понимания оптимальности систем, ведь, по его словам, «одним из ключевых вопросов практического применения стандартов и концепций управления рисками, таких как COSO, ISO, стандартов FERMA, является вопрос оптимальной конфигурации системы управления для компании» (152, с. 80).

Непревзойденный И. Адизес своей уверенностью в оптимальность пути поднимает нас в своих мыслях буквально на небеса: «Я уверен, что люди, основавшие великие компании, никогда не шли по типичному пути. Я верю, что Будда, Иисус, Магомет и Моисей шли по оптимальному пути» (33, с. 380). Дополнить его может разве что цитата из главного международного документа по корпоративному управлению «Принципы корпоративного управления G20/ОЭСР» следующего содержания: «Чтобы оставаться конкурентоспособными в изменяющемся мире, корпорации должны разрабатывать и утверждать свои (то есть индивидуальные. – В.В.) практики корпоративного управления, отвечающие новым потребностям и использующие новые появляющиеся возможности»[25]25
  http://www.oecd-ilibrary.org/governance/g20_9789264252035-ru.


[Закрыть].

Я чуть не забыл один важнейший нюанс, вытекающий из вышеизложенных рассуждений и цитат и возвращающий нас в самое начало книги: у каждой компании свой путь – «My way» (381, с. 273–285)!

Глава 6
PhICS-модель корпоративного управления компании и основные факторы развития компании

Во введении шестой тезис был выражен одним словом – «многофакторность». Давайте теперь разберем его подробнее. Классическое понимание CGBP состоит в линейном, то есть однофакторном, понимании его развития по принципу «чем больше рекомендаций corporate governance best practices будет внедрено компанией, тем лучше». Но не все так думают. Например, Игорь Гут и Тимур Сарбаев считают, что «инструменты развития бизнеса, в том числе совет директоров, должны прежде всего быть адекватны состоянию компании и стадии ее жизненного цикла» (388). Их мнение меня привлекло по трем обстоятельствам. Во-первых, их статья о совете директоров опубликована в журнале для менеджеров, что очень важно в контексте уже ранее упомянутой парной диалектической категории corporate governance & corporate management. Во-вторых, совет директоров отнесен к инструментам развития бизнеса (на этом мы будем еще подробно останавливаться в главе 12). В-третьих, они уже четко обозначают необходимость учета не только хорошо структурированного И. Адизесом фактора стадии жизненного цикла компании, но и пока расплывчатого фактора состояния компании, под которым можно понимать разные вещи.

Известный гуру в области корпоративного управления Рэм Чаран в книге «Совет директоров: технологии успешной работы», которую я советую прочитать всем практикующим членам советов директоров, среди пяти основных задач такого совета выделяет стратегию (154). Отсюда можно сделать вывод о стратегии как о факторе, влияющем на систему корпоративного управления компании. Что еще характерно для понимания Р. Чараном сути работы совета директоров – это то, что собственно процедурным вопросам работы совета он уделяет не более 10 % объема книги. Основное его внимание сосредоточено на сущностных вопросах работы совета, к которым, по его тонкому замечанию, помимо «верной стратегии» он относит также адекватного CEO (Chief Executive Officer (англ.) – главный исполнительный директор) и преемственность руководства, компенсационный пакет CEO, генофонд руководства (кадровый резерв) и мониторинг (контроль) здоровья бизнеса, эффективности и рисков – именно в такой последовательности приоритетов. Опираясь на наш российский опыт, я хотел бы добавить, что изменил бы приоритеты перечисленных задач для компаний, только начинающих свой путь по построению систем корпоративного управления, переместив задачи мониторинга здоровья бизнеса, эффективности и рисков на первое место.

Такой же подход характерен и для Р. Лебланка и Дж. Гиллиса, которые утверждают, что содержание работы совета директоров должно превалировать над формой. Они также рассуждают не в однофакторном аспекте и снова упоминают стратегию, хотя и как самый важный, но не единственный фактор: «Самый важный фактор эффективности – не независимость, а стратегический опыт, отвечающий потребностям компании» (75). В этой короткой цитате мы видим уже три фактора: независимость членов совета, стратегия, потребности компании. В своей книге «Практика принятия решений в глобальном бизнесе» А. Дементьева упоминает исследование, проведенное в 2009 г. под руководством профессора Гарвардской школы бизнеса Дж. Лорша с целью определения изменений в практике корпоративного управления 45 крупнейших корпораций США по итогам глобального кризиса 2008 г. Выводы, к которым пришла группа исследователей, свидетельствуют, что «характер изменений, затрагивающих механизмы и технологии корпоративного управления, зависит от конкретной компании, а каждый совет директоров должен разрабатывать систему управления, процедуры и практику работы, которые соответствуют целям компании и особенностям ее бизнеса» (67). Здесь мы видим как минимум два фактора: цели и особенности. Выделяя сразу несколько факторов, И. Адизес вводит математическое понятие «формулы» и считает, что «структура организации определяется сложной формулой, уникальной для каждой организации […]. Она должна учитывать самые разные факторы: ассортиментную структуру продукции, сегменты рынка, географическое положение, доступные управленческие ресурсы, требования рынка к интенсивности инноваций, а также (отец-создатель не мог не упомянуть этот фактор. – В.В.) этап жизненного цикла организации» (78, с. 146).

Особо хотелось бы выделить подход Игоря Филатотчева и Майка Райта, которые формулируют данную проблему следующим образом: «Стратегическая динамика фирмы и изменение корпоративного управления взаимосвязаны, и жизненный цикл фирмы идет рука об руку со значительными изменениями в системе корпоративного управления» (155). Очень интересно их графическое представление (рис. 6.1) о взаимосвязи открытости компании (фактически – корпоративного управления) и ресурсов (источников финансирования ее развития).

Думаю, уважаемые читатели, что я вас уже достаточно разогрел, чтобы показать заготовленный рояль в кустах, да и ружью пора бы уже выстрелить. Итак, еще в 2007 г. по итогам наших совместных размышлений мои коллеги по Российскому институту директоров Игорь Коротецкий и Константин Гуляев впервые, тогда лишь применительно к банкам, предложили синтез оптимальной модели корпоративного управления банков, основанной на учете четырех факторов (156). Позже наша работа в институте над этим подходом продолжилась, и в 2011 г. модель была сформулирована в ее нынешнем виде уже для всех типов компаний: PhICS-модель корпоративного управления в статье «Корпоративное управление: PhICS-модели для реальной практики компаний» в ведущем научном российском журнале по менеджменту «Российский журнал менеджмента» (157). А в 2012 г. зарегистрирован следующий товарный знак.

В 2014 г. мы представили этот подход уже международному сообществу в статье «Руководство по практике корпоративного управления: модель PhICS» (Guidance for Practical Corporate Governance: PhICS Model) в выпущенной издательством Springer книге «Корпоративное управление на развивающихся рынках: Теории, практики, примеры» (Corporate Governance in Emerging Markets: Theories, Practices and Cases) (158).

Модель системы корпоративного управления компании как функция ключевых факторов развития компании имеет следующий вид:

M_ку = F (Ph, I, C, S),

где Ph (phase) – стадия развития компании (жизненного цикла по И. Адизесу);

I (investments) – формы финансирования инвестиций;

C (control) – требуемый уровень контроля со стороны основных собственников и роли компании в их инвестиционных интересах (управленческий/лидерский стиль);

S (strategy) – стратегия развития компании.

Как видите, модель из оптимальной трансформировалась в PhICS-модель. У этой трансформации есть своя небольшая история. Когда мы отдавали статью в печать, то в ее названии фигурировали «оптимальные модели». Но редакция этого уважаемого журнала высказала нам несколько серьезных замечаний, в том числе о спорности использования понятия «оптимальность» в управлении. После этого был проведен мозговой штурм, в результате которого и появился термин «PhICS-модель», за что мы благодарны теперь редакции журнала, а я – своим креативным коллегам (обе стороны проявили похвальную настойчивость!).

В общем теоретическом виде каждый фактор может иметь несколько дискретных значений, и число потенциально возможных вариантов PhICS-моделей одной компании равно произведению этих значений, то есть I · J · M · N, где I – число стадий жизненного цикла, J – число форм финансирования инвестиций, M – число типов лидерства / степеней контроля, N – число возможных стратегий развития компании. Графически конкретная PhICS-модель корпоративного управления конкретной компании среди возможного множества моделей представлена на рис. 6.2.

Давайте теперь рассмотрим каждый из четырех ключевых факторов развития компании подробнее.

Для наглядности представим PhICS-модель на классическом варианте кривой жизненного цикла компаний по И. Адизесу (рис. 6.3). Хочу отметить, что существуют и другие модели жизненных циклов компаний, например Г. Минцберга (52, с. 327), но мы остановились на этой модели как, на наш взгляд, наиболее удобной для описания именно вопросов развития систем корпоративного управления компании.

Очевидно, что по мере движения компании от одной стадии жизненного цикла к другой будет меняться и ее PhICS-модель корпоративного управления. На ранних стадиях жизненного цикла («выхаживание», «младенчество», «быстрый рост» / «давай-давай»), когда, как правило, собственники сами являются и главными менеджерами (CEO), говорить, к примеру, о наличии полноформатного совета директоров с реальными контрольными полномочиями над менеджментом малореалистично. Но И. Адизес настоятельно рекомендует даже «организациям-младенцам» формировать «внутренний», то есть состоящий из членов организации, а не «внешний» совет директоров. Основатели компаний, находящихся на этапе «младенчества», нуждаются в мощной эмоциональной поддержке» (33, с. 310). Про «внутренний совет директоров» говорит и П. Сенге, приводя кейс компании Hanjver Insurance, «на который регулярно собирается топ-менеджмент и руководители местных подразделений (фактически это коллегиальное правление компании. – В.В.)». Крайне важно, что «цель заключалась в создании управленческой структуры (функция настоящего совета директоров. – В.В.), которая стимулировала бы открытый анализ […] важных (стратегических. – В.В.) вопросов ведения бизнеса» (49, с. 211).

А вот далее, начиная со стадии «юности», когда появляется профессиональный наемный менеджмент и собственники отходят от оперативного управления (поэтому на рис. 6.3 изображение PhICS-модели дано именно на этой стадии), у собственников появляется внутренняя объективная потребность в определенных элементах системы корпоративного управления, в частности в полноценном совете директоров. Ирландский бизнесмен в пятом поколении Алан Кросби в своей книге «Не оставляйте это детям» пишет на этот счет: «Если родовой (частный семейный. – В.В.) бизнес переходит от состояния малого предприятия к среднему, основатель может столкнуться с необходимостью создать совет директоров, который будет выполнять некоторые реальные функции. Именно на этом этапе, по моему мнению, многие из тех, кто основал свой бизнес, упускают появившуюся перед ними блестящую возможность»[26]26
  http://ncda.ru/documents/2013.06.04.%20nasledovanie%20biznesa.pdf.


[Закрыть]. И. Адизес так пишет о стадии «юность»: «Организации освобождаются от влияния своих создателей […] власть переходит к организации […] власть переходит к системе» (33, с. 136). На этой стадии, по его мнению, «организация смещает фокус с вопросов что и когда на вопрос как (вспоминаем наши рассуждения на эту тему в главе 4. – В.В.)» (33, с. 222). П. Друкер в своем фундаментальном для управленцев всех уровней и мастерства труде «Менеджмент» прямо утверждает, что на этой стадии «владелец ради блага организации должен подчиниться менеджменту и менеджерам» и «превращение из бизнеса, которым благодаря помощникам может управлять владелец-предприниматель, в компанию, нуждающуюся в менеджменте (системе. – В.В.), – это очень серьезное событие» (11, с. 52).

У меня есть своя образная интерпретация стадии «юность» в контексте развития систем корпоративного управления компаний и их советов директоров. На мой взгляд, до ее наступления главным драйвером развития компании является ее отец-основатель. Начиная же со стадии «юность» он постепенно и эволюционно перемещается даже не на второе, а на третье-четвертое место – на первое место выдвигается потребитель, покупающий продукты/услуги компании, и, как меня учили в Стокгольмской школе экономики, единственный, кто несет деньги в компанию. На второе место выдвигается менеджмент, не просто создающий для потребителей эти товары/услуги, но и, что крайне важно для обеспечения устойчивого развития компании, выстраивающий бизнес-процессы, ведь «бизнес – это совокупность процессов, создающих клиентскую ценность» (159, с. 22; 160). И только на третьем-четвертом месте оказывается собственник вместе с государством, формируя регуляторную среду (вспоминаем рис. 1.1 из главы 1). А это уже новая и неизвестная ему стратегическая функция собственника – создавать и организовывать работу органов и политик корпоративного управления и учиться управлять компанией через них, а не по старинке, лично занимаясь операционным управлением.

Совет директоров, состоящий, как правило, из собственников, топ-менеджеров и независимых директоров, становится той площадкой, в рамках которой собственники могут легитимно сохранить контроль над стратегическим управлением бизнесом. Конечно, на этой стадии важна не собственно независимость директоров, а их функциональность и компетентность в определенных отраслях знаний. Хотя стоит иметь в виду, что уже на этой стадии появляется эффект, который я называю «килька в собственном соку» (особенно если собственник один), когда весьма важен принцип, сформулированный известным экспертом в области семейного бизнеса и корпоративного управления Джозефом Астраханом: «В совет директоров не должны входить люди, чьи отношения с кем-то из собственников или управленцев могут помешать им говорить правду» (388). Лично я трактую это как обоснование необходимости уже в таких советах иметь полноценных независимых директоров (пусть для начала одного, хотя, конечно, «один в поле не воин», но «раздражителем» стать может). Переход компании к более зрелым стадиям («расцвет», «стабильность», «аристократия») ведет к усложнению всего контура ее управления, в том числе и ее системы корпоративного управления (формализация процедур и процессов работы системы корпоративного управления, включение таких элементов, как комитеты совета директоров, внутренний аудит, риск-менеджмент и др.). Профессор Уортонской школы бизнеса Маршалл Фишер с коллегами подтверждают это, указывая, что «зрелая компания требует совсем иной стратегии управления, нежели растущая», а профессора Стокгольмской школы экономики К. Нордстрем и Й. Риддерстрале считают, что «компанию можно оценить как зрелую, когда она нуждается в чужих ресурсах и опыте» (161; 151, с. 227).

Г. Минцберг полагает, что «чем старше организация, тем жестче формализованы ее поведенческие (для компании, конечно, управленческие. – В.В.) процессы». И. Адизес рекомендует структурировать каждую компанию таким образом, «чтобы стимулировать и развивать ту роль, в которой она нуждается больше всего с учетом своего положения на кривой жизненного цикла», а Ч. Хэнди считает, что «секрет длительных взаимоотношений заключается в способности менять модели по мере того, как меняются жизненные циклы» (52, с. 124; 33, с. 288; 12, с. 183). Более того, несоответствие степени развитости и сложности системы корпоративного управления уровню зрелости компании становится одним из существенных рисков управления. Профессор РГАУ-МСХА им. К. А. Тимирязева Вячеслав Козлов, ссылаясь на мнение основоположника теории уровней развития человеческих биопсихосоциальных систем Клэра Грейвза, считавшего человека открытой развивающейся системой и утверждавшего, что «человек, компания (что крайне важно для нас. – В.В.) или общество в целом может позитивно реагировать только на те принципы управления, мотивационные призывы, методы образования, юридические и этические правила, которые приемлемы для нынешнего уровня человеческого существования (стадии жизненного цикла. – В.В.)», заявляет, что «если мы искусственно пытаемся привнести в организацию, в общество решения или структуры, соответствующие цМему (системе ценностей. – В.В.), отличному от того, на котором они находятся, то они не будут приняты или будут даже решительно отторгнуты» (387).

Однажды мне пришлось отвечать в одной из наших крупнейших российских госкомпаний на вопрос, где они находятся на кривой И. Адизеса. Мой ответ, что, скорее всего, «аристократизм» и «ранняя бюрократия», их сильно смутил, очевидно, тем, что поместил их на нисходящем участке этой части кривой, и близостью этих стадий к стадии «смерть». Я ответил им словами основателя Identica Partnership Майкла Петера, которые приводят в своем «Доказательном менеджменте» Дж. Пфеффер и Р. Саттон: «Инновации или смерть! Делайте ваш выбор» (26, с. 251).

Говоря о феноменальной аналогии, проведенной И. Адизесом, между развитием компаний и живыми организмами, я просто обязан привести не менее поразившую меня аналогию нашего великого соотечественника XX в. Льва Гумилева о развитии этносов и его кривой этногенеза (162). Просто поразительное сходство! Убедитесь сами, рекомендую.