Текст книги "Из идеального реальному 2.0"

Я уже писал выше, что харизматичные основатели компаний типа Олега Дерипаски, Олега Тинькова, Стива Джобса, Билла Гейтса, Джеффа Безоса, Илона Маска широко известны, их имена на слуху. Порой поведение почитателей этих популярных, харизматичных и авторитарных лидеров проявляется в формах, похожих на поведение футбольных фанатов, – у них всегда своя команда, ее лидеры всегда правы, а если они проигрывают, то виноват кто угодно, только не любимые игроки. От них отличается поведение болельщиков, способных объективно признавать слабости не менее любимой ими команды и ее лидеров/кумиров. Даже «философ Эрик Хоффер задается вопросом, в чем разница между сторонником (болельщиком. – В.В.) идеи и фанатиком (фанатом. – В.В., и отвечает: «в уверенности». Фанатик убежден, что он прав. По Хофферу, каждый раз, когда мы уверены, что знаем правильный ответ, мы действуем как фанатики, по какой бы причине это ни делали. В этом и проявляется наша зашоренность: мы видим только черное и белое, не замечая полутонов. Истинная приверженность цели, с другой стороны, всегда сопровождается определенной степенью неуверенности» (49, с. 391). Связку «лидер/кумир» я сделал осмысленно, так как в книге «Речи, которые изменили мир» одна из речей – это речь пророка Моисея, в которой он перечисляет десять заповедей. Вторая заповедь начинается очень важными для неавторитарного, неединоличного и нехаризматичного, то есть фактически – коллегиального, корпоративного управления в модели soft словами: «Не сотвори себе кумира […]. Не поклоняйся ему и не служи» (178, с. 16).

В главе 5 при рассмотрении такой особенности внедрения стандартов корпоративного управления, как комплексность, мы останавливались на психологическом аспекте в функционировании систем корпоративного управления компаний. Но в отдельный ключевой фактор развития компании, который влияет на модель системы корпоративного управления, мы решили его не выделять. По сути, он находится внутри фактора «стиль лидерства», и, на наш взгляд, такого учета психологического аспекта в управленческом смысле для стратегического уровня управления вполне достаточно. В классическом понимании психологического аспекта в управлении упор делается на вопросы командообразования. Как я уже писал, на мой взгляд, командообразование имеет значение для менеджмента, но не для совета директоров, – для эффективной и качественной работы совета важно разнообразие/многообразие взглядов, подходов, точек зрения, прошлого управленческого и жизненного опыта его членов, о чем мы поговорим с вами подробно в главе 9.

Ключевой фактор – стратегия – имеет очень важное значение для понимания того, в чем заключаются объективные базовые потребности компании с точки зрения ее практики корпоративного управления. Хочу сразу же подчеркнуть, как это делают партнеры BCG М. Ривз, К. Хаанес и Дж. Синха в своей очень важной именно для нашей темы книге «Стратегии тоже нужна стратегия», что «необходимо расширить понятие “стратегия”, включив в него как мысли, так и действия, а также культуру, организацию, руководство и другие аспекты бизнеса, от которых зависит образ мыслей и действий», так как мы еще неоднократно будем возвращаться к понятию «стратегия» в книге и хочется, чтобы мы с вами трактовали этот термин одинаково (149, с. 56). Графически, пусть и в несколько упрощенном варианте, изобразить взаимосвязь между стратегией и системой корпоративного управления можно следующим образом (рис. 6.4). Очень хочется, по аналогии с рис. 4.1, поставить знак &, но не буду поддаваться искушению – здесь мы говорим несколько о другом.

У компании всегда существует несколько альтернатив в реализации стратегических сценариев. Каждому сценарию соответствует свой набор рекомендаций из CGBP, дающий максимальный эффект для развития компании, отличающийся от рекомендаций, соответствующих другим стратегическим сценариям. Например, для средних компаний с точки зрения их стратегий определяющим является выбор между продажей компании и ее развитием в качестве самостоятельной, по крайней мере в среднесрочной перспективе. Очевидно, что содержание и объем работы по выстраиванию практики корпоративного управления в компании будут сильно отличаться в зависимости от того, какой из этих двух стратегических выборов сделан. Продажа компании будет предполагать довольно быструю ее «упаковку» в соответствии со стандартами корпоративного управления, заточенными под конкретного покупателя с его предпочтениями. Запросы у покупателей (новых владельцев), как известно, могут разительно отличаться, например, в силу их типа: стратегический инвестор в виде публичной или частной компании, фонд прямых инвестиций, портфельный институциональный инвестор, индивидуальный финансовый инвестор и др. Хорошим кейсом реализации такого сценария из российской практики, на мой взгляд, является подготовка к продаже выделяемых в ходе реформы РАО «ЕЭС России» бизнес-единиц в форматах оптовых и территориальных генерирующих компаний (ОГК и ТГК) и их последующая продажа инвесторам различных типов. Сохранение же существующими собственниками контроля над компанией, скорее всего, будет означать более длительное эволюционное развитие ее корпоративного управления «под себя».

На практику корпоративного управления компании будет, например, влиять и такой аспект стратегии, как локальное развитие (в рамках одной управленческой культуры, одной страны) или глобальное развитие (в рамках нескольких управленческих культур, нескольких стран), в том числе через приобретение бизнесов, особенно в виде публичных компаний, в странах с иной, зачастую более развитой практикой корпоративного управления. Допускаю, что одной из причин некоторых неуспешных попыток российских компаний осуществить такие приобретения в Европе стала недооценка необходимости повышения уровня развития собственного корпоративного управления и недооценка той силы, которую могут иметь там миноритарные акционеры. Вместе с тем имеются примеры, когда российские компании с довольно высоким уровнем корпоративного управления совершают успешную зарубежную экспансию. Известный голландский психоаналитик и профессор в области лидерства бизнес-школы INSEAD М.К. де Врис советует: «Если российские компании хотят успешно конкурировать в глобальной экономике, то им следует определить и должным образом адаптировать управленческие и организационные формы, соответствующие этой задаче» (56, с. 9).

Важной стратегической развилкой, влияющей на будущую PhICS-модель корпоративного управления через фактор «стратегия», будет выступать также возможный выбор в пользу органического (эволюционного) развития или развития путем слияний и поглощений – M&A (mergers and acquisitions), обеспечивающего взрывной агрессивный рост. Если в первом варианте бизнес-модель ведения бизнеса и корпоративная культура едины для всей компании сразу, то во втором варианте стоит довольно непростая задача интеграции различных бизнес-моделей и культур в единую корпоративную культуру, о сложностях решения которой весьма подробно рассказывают на примере глобальной CitiGroup Л. Боссиди и Р. Чаран (69, с. 20).

Хорошими российскими кейсами здесь являются истории таких публичных компаний из ритейла, как сеть «Магнит» (органическое развитие) и X5 Retail Group (слияния и поглощения). По тому, насколько успешно они реализуют свои стратегии, можно судить о соотношении их показателей финансово-хозяйственной деятельности и капитализации. Компания «Магнит» в течение нескольких лет заметно опережала компанию X5 Retail Group по капитализации (по состоянию на 1 января 2015 г. – в пять раз), лишь немного опережая по выручке (по состоянию на 1 января 2015 г. – всего на 20 %). Ну а в капитализации, как показывают многие исследования, есть эффект и от корпоративного управления. Вполне возможно, что компания X5 Retail Group не учла следующий эффект стратегии слияний и поглощений, о котором Р. Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» говорит так: «Финансовая проблема роста путем приобретения заключается в том, что при поглощении, особенно открытого акционерного общества, покупатель платит цену, превышающую обычную рыночную стоимость приблизительно на 25 %» (44). А Дж. Пфеффер и Р. Саттон указывают на существенную роль именно корпоративной культуры в стратегиях M&A: «Директор по стратегическим проектам признал, что все проекты по слиянию и поглощению провалились, причем во всех случаях основной причиной стала несовместимость корпоративных культур» (26, с. 17). Отсюда вытекает, что на стоимости компании X5 Retail Group на том этапе сказывались и сложности в интеграции корпоративных культур поглощаемых бизнесов, имеющих сильно разные культуры, а это, по мнению экспертов, «требовало времени, его хватало не всегда […]. Эта команда смогла (уже на начало 2018 г. – В.В.) воплотить в жизнь изменения, которые были так необходимы» (181). В последующем, по мнению старшего аналитика BGS Global Market Марата Ибрагимова, «X5 провела масштабные, я бы даже сказал, глубинные изменения всей корпоративной структуры, отразившиеся не только на внешнем виде магазинов или розничной стратегии сети, но также на всей структуре управления компании (нам с вами это особенно важно. – В.В.)» (182). Напротив, в компании «Магнит», по мнению нового (с июня 2018 г.) генерального директора Ольги Наумовой, «в определенной степени культура была выстроена так, что большая “армия” людей подносит “снаряды” кому-то одному. Это не всегда эффективно […]. Компания проходила определенные этапы, росла-росла и доросла до размера, когда должна была стать менеджерской по своей сути, когда нужно было опираться на широкую сеть самостоятельных профессиональных людей, которым ты делегируешь полномочия. В какой-то момент это надо было сделать, но этого не произошло»[31]31
  https://www.rbc.ru/interview/business/26/07/2018/5b51981d9a7947f0c9f9f3b3.


[Закрыть]. В итоге на середину 2018 г. X5 Retail Group вырвалась вперед как по стоимости, так и по выручке (232). Стратегия, конечно, не терпит суеты, но и не прощает почивания на лаврах.

Далее мы будем иметь в виду, что система корпоративного управления реальной компании движется по жизни в четырехмерном пространстве. Это, конечно, несколько сложнее, чем в ранее упомянутом одномерном – «чем больше, тем лучше», но точно лучше отражает реальные процессы. Позволю себе еще раз повторить мысль Д. Гараедаги о расхожем заблуждении, что «если Х – это хорошо, то чем больше Х, тем лучше», и дополнить ее аналогичной мыслью Б. Салливана и Х. Томпсона, что «слишком много хорошего может принести больше вреда, чем пользы» (20; 8, с. 25). Лично я люблю приводить аналогию с ядом, который в малых количествах обладает лечебными свойствами, а в больших дозах – смертелен.

Не могу не вспомнить в этом контексте дискуссию с бизнесменом, в частной и непубличной компании которого я несколько лет работал независимым директором. Во время одного из заседаний совета директоров компании я высказался в том духе, что нельзя упрощать проблему и искать простые решения, а нужно учиться управлять сложностью, или, как выражается Д. Медоуз, «чтобы сложные системы озадачивали нас меньше, надо учиться определять их поведение, ценить и использовать сложность мира», для чего, уже по мнению П. Сенге, и нужно то самое системное мышление, о котором мы говорили в главе 5 и которое он назвал «пятой дисциплиной» для достижения успеха (17, с. 186; 49, с. 13). И если вам хочется узнать, чтó термин «управление сложностью» представляет из себя в практической плоскости, то придется целиком прочитать главу 7 «Выводы для руководителей» книги партнеров BCG М. Ривза, К. Хаанеса и Дж. Синха «Стратегии тоже нужна стратегия», где главный кейс так и называется «Pfizer: управление сложностью» (149, с. 209). Мне показалось, что на этом все закончилось. Но не тут-то было! Через неделю я получил от этого бизнесмена довольно эмоциональное письмо по поводу нашей дискуссии. Мы снова встретились и уже детально обсудили наши расхождения во взглядах. И оказалось, что они фундаментальны. Он всю свою сознательную жизнь, особенно в отношении бизнеса, всегда упрощал ситуации и видел в этом основу своих успехов, как жизненных, так и профессиональных. И, как человек также с бизнес-образованием, он привел в качестве примера такой управленческий принцип, как «бритва Оккама», из которого следует, что «лучшее решение – самое простое решение», а также цитату Р. Брэнсона: «Стремление усложнять вещи – это ваш враг. Создать что-то сложное может каждый. Но трудно сделать что-то простое» (6, с. 226; 63, с. 158). Я же придерживался точки зрения (и это тоже были убеждения, исходящие из моего жизненного опыта), что в простоте кроется наивность и заблуждение. Простота всегда меня смущает, мне кажется, что я просто чего-то пока не вижу, но оно на самом деле есть и его обязательно нужно найти.

В свои «адвокаты» я привлек физика-теоретика и исследователя космоса из Гарвардского университета Лизу Рэндалл, профессионально и глубоко исследующую такое сложнейшее явление природы, как темная материя, и одновременно пытающуюся рассказать о нем доступно миллионам простых, но любознательных людей. По ее мнению, «мир намного сложнее, чем может вообразить любой из нас». А еще – математика-трейдера Н. Талеба, лаконично считающего, что «мать-природа – система сложная, с паутиной взаимозависимостей и нелинейных связей […]. И человек, и общество – системы сверхсложные […]. Наш мозг – сложная и слаженно функционирующая система» (184, с. 396; 58, с. 16, 20, 45). С ними соглашается Дж. Сазерленд: «Мир становится все более сложным, поэтому усложняется и наша работа, причем с постоянно возрастающей скоростью», а П. Сенге, возможно, драматизирует, но, на его взгляд, «степень сложности современного мира беспрецедентна» (66, с. 33; 49, с. 94). Лично мне представляется, что такое сверхновое понятие, как big data («большие данные»), – это один из инструментов управления сложностью. В этой дуальности «простое-сложное» я увидел важное расхождение между бизнесменами и консультантами. Бизнесмены ориентированы на тиражирование и масштабирование успеха, по мнению хорошо их знающей «изнутри» М. Мелии, «этим людям свойственно не усложнять, а упрощать», о чем прямо так и пишет, например, А. Беляков про создателя российской компании Natura Siberica А. Трубникова: «Трубникову требовалась простота», а консультанты ориентированы на его индивидуализацию, то есть усложнение, ведь любая индивидуализация многофакторна (84, с. 69; 397, с. 25).

Если апеллировать по поводу наших расхождений к Дж. Коллинзу, то я тяготею к модели поведения «лисы», которые «стремятся к нескольким целям одновременно и видят мир во всей его сложности», а он – к модели «ежа», которые «со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия» (117, с. 124).

Но относиться к этому расхождению нужно диалектически, то есть не как к их противопоставлению, а как к органическому взаимодействию, на основании которого возникает синергия и выбор оптимальных действий, раз уж мы с вами ранее так основательно рассуждали про диалектику и оптимальность. Ведь сама тема «простое/сложное» по факту оказалась весьма и весьма многосторонней/многофакторной и разнообразной, а значит, сложной, что вы далее увидите. Мы тогда договорились с моим коллегой-бизнесменом о «разделении труда» по этой проблеме. Он будет все упрощать, я – усложнять, а истина окажется где-то посередине. Теперь периодически я ему подбрасываю материалы об управлении сложностью в различных ее проявлениях. Например, о практической реализации в системах управления в России идей нобелевского лауреата Ильи Пригожина, признанного основателя науки о сложных системах, который утверждает, что «XXI век – век сложности, а попытки упростить реальность с точки зрения управления для государства и бизнеса становятся губительными». Или мнение П. Друкера о том, что «самая быстроразвивающаяся область современной математики – теория сложных систем» (185; 9, с. 114).

Размышляя о будущих «бирюзовых организациях», Ф. Лалу считает, что «чем более сложно наше мировоззрение и сознание, тем более эффективно мы справляемся с возникающими проблемами», а авторы международного карманного бестселлера-справочника для бизнесменов с анализом 50 наиболее оптимальных моделей успешного разрешения самых разных ситуаций Микаэль Крогерус и Роман Чеппелер считают, что «одно неоспоримо: наш мир становится все сложнее. Черное и белое, добро и зло, ложь и правда вытеснены сложными конструкциями, разобраться в которых уже мало кому под силу. Скорость большинства процессов возрастает, равно как и их сложность» (34, с. 71; 186, с. 120). М. Ривз с коллегами считают, что «одноцветная палитра» является одной из мыслительных ловушек, и дают совет: «Не бойтесь усложнять: усложняйте, если это улучшит соответствие между бизнес-средой и стратегией компании без чрезмерного увеличения затрат на координацию» (149, с. 225). Мысли Дж. Шуровьески, изучившего «мудрость толпы», что «стратегические решения, которые вынуждены принимать руководители, сложны до умопомрачения», совпадают с выводами Г. Минцберга, что «можно с уверенностью сказать, что управленческий труд очень сложен» и «ключевые управленческие виды деятельности невероятно сложны», а также И. Адизеса, что «менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек» (135, с. 210; 52, с. 24, 63; 78, с. 30). Что же касается совсем недалекого будущего, то П. Друкер считает, что «корпорация завтрашнего дня будет намного сложнее той, которая существует сегодня […]. Эта сложность требует от менеджера наличия передовых навыков и умений как в профессиональном, так и в личном плане», а по мнению Г. Константинова, «скорее всего, мир экономики знаний (думаю, что это и есть мир ближайшего будущего. – В.В.) значительно сложнее, чем индустриальный мир» (11, с. 36; 50, с. 157).

Я также привел ему довольно жесткую оценку профессора Гарвардской школы бизнеса Т. Ханна о «неистребимой интеллектуальной “слабости” – доверии к простым объяснениям сложных явлений», и мнение Ф. Розенцвейга, который снова и снова видит, «как вместо того, чтобы думать своей головой, руководители и профессора уповают на простые ответы и быстрые решения, среди которых попадаются откровенно глупые и ошибочные». С ними солидарны Т. Питерс и Р. Уотерман-мл., которые категорически «не доверяют любым простым ответам и не пытаются давать такие ответы сами» (12; 53, с. 15; 23, с. 296). А О. Шармер идет еще дальше, говоря о трех типах сложности – «динамической, социальной и эмерджентной», считая, что если с первыми двумя мы более-менее научились справляться, то «эмерджентная сложность характеризуется подрывными, или дезорганизующими, изменениями» и является для нас новым вызовом, ведь чем она выше, «тем меньше возможность полагаться на прошлый опыт», а у нас очень сильна тяга именно к прошлому опыту, о чем блестяще выразился У. Черчилль: «Генералы всегда готовятся к прошлой войне» (398, с. 113–115).

Проблематика корпоративного управления тоже не избежала оценки ее простоты/сложности. Профессора Гарвардской школы бизнеса Дж. Бауэр и Л. Пэйн, обсуждая вопрос трансформации разных подходов к развитию систем корпоративного управления в компаниях, утверждают, что «корпоративное управление – выработка стратегии, мотивация и развитие топ-менеджеров, распределение ресурсов – очень сложный процесс» (130). Очень любопытным лично для меня, в контексте высказанной выше максимы о стремлении бизнесменов к упрощению ситуаций, оказалось мнение известного российского бизнесмена, владельца и председателя совета директоров аэропорта Домодедово Дмитрия Каменщика, который вполне взвешенно, системно и даже философски полагает, что «в норме по мере развития организации ее структура становится сложнее […]. Сложность является платой за прогресс […], риторика об отказе от бюрократии – кокетство. На самом деле бюрократия в одном из своих значений – это и есть система управления […]. Избыточная сложность в управлении – результат как раз неэлегантных решений […]. В норме по мере развития организации ее архитектура становится сложнее […]. Сложность есть плата за прогресс» (187). Но, к сожалению, его позиция является скорее исключением для нашей отечественной бизнес-практики.

Вспоминаются два прямо противоположных кейса, когда к нам обратились бизнесмены-собственники двух средних частных и весьма успешных компаний с запросом на создание советов директоров с участием независимых директоров. Но после первых встреч, когда мы только попытались объяснить им необходимость создания сложных систем корпоративного управления, а не только простых советов директоров, да еще в индивидуальном для их компаний исполнении PhICS-моделей, они очень быстро и реально исчезли. Хотя уверен, что многие наши отечественные бизнесмены с упоением прочитали книгу шведских бизнес-исследователей «Бизнес в стиле фанк» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале, которые считают, что «оптимальным решением будет не уничтожать многосложность, а принять ее. Конечно, сложность страшит, но и захватывает. Необходимо мужество, чтобы встретиться с ней лицом к лицу» (151, с. 105).

Привел я и призыв Елены Евграфовой, бывшего главного редактора журнала «Harvard Business Review Россия», читать толстые и сложные книги в качестве средства от косности ума, который появился в статье, где она ссылается на ученых Шолома Глоубермана и Бренда Циммермана, «разделивших все существующие проблемы на три типа – простые, сложные и сверхсложные. Простые можно решить, следуя заданному алгоритму; для решения сложных задач алгоритма недостаточно, нужны еще знания, опыт, развитый интеллект; в случае же сверхсложных задач, к которым относится, например, воспитание детей, ни знание алгоритмов, ни интеллект, ни компетентность успеха не гарантируют» (188). Эти слова Е. Евграфовой были сопровождены статьей преподавателя Леонида Клейна из Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (189) и очень выразительным рисунком, подвигнувшим меня на собственные размышления и даже свое название этого рисунка, который я не мог не привести (рис. 6.5). В моей интерпретации толстые и сложные книги таких всемирно известных писателей, как Ф. Достоевский, Ф. Кафка, Ф. Ницше, психолога-теоретика В. Франкла, нобелевских лауреатов по экономике Д. Камемана и Дж. Акерлофа, физика-теоретика Л. Рэндал, зоолога Д. Морриса, исследователей истории человеческого общества Дж. Даймонда и Ю. Харари заставляют в буквальном смысле вгрызаться в них, порой испытывать физическую боль при чтении, но именно такие тексты раздвигают наше сознание и мировоззрение. Сюда же добавим феноменального «Черного лебедя» Н. Талеба, в котором он говорит о нашем природном пагубном пристрастии все упрощать: «Мы любим рассказывать истории, мы любим резюмировать, и мы любим упрощать, то есть сводить многомерность событий к минимуму. Мы, приматы Homo sapiens, алчны до правил, так как нам необходимо свести к минимуму многомерность фактов, иначе они не лезут нам в голову. Люди охотно верят упрощенным моделям» (29). А Ф. Ницше высказался в присущем ему весьма жестком стиле: «Остерегайся также святой простоты! Все для нее нечестиво, что не просто; она любит играть с огнем – костров» (82, с. 55).

Ввиду такой неоднозначности во взаимоотношениях простого и сложного я хотел уже было предоставить право поставить точку уже не раз упомянутым системщикам Дж. О’Коннору и И. Макдермотту, которые для этой цели прибегли к цитированию украинского философа и писателя Г. Сковороды: «Все сложное – неправда». Но и не все простое – правда! Уместно вспомнить слова Дж. Биллингса (известного американского писателя-комедиографа XIX в.): «Я не предложу и двух центов за простоту по эту сторону сложности, но отдам жизнь за простоту по ту сторону сложности» (110).

Я чувствовал, что без мнения русского писателя на эту весьма актуальную и злободневную для России тему не обойтись. И нашел его там, где и не думал, – у Михаила Пришвина в его дневниках: «25.09.1925. Понимаю ошибку Руссо, Толстого и всех, кто зовет людей к “простоте”: они думают, что жизнь проще, значит, и легче, между тем как проще жить гораздо труднее. И самое трудное, что стремление к простоте жизни является у сложнейших душ, а все простое стремится к сложности» (190). Процитирую также Л. Гумилева в его книге «Струна истории», где он говорит о понятии «антисистема», для которой существует одна объединяющая установка – «отрицание реального мира как сложной и многообразной системы во имя тех или иных абстрактных и иллюзорных целей» (162).

Но все-таки в душе я технарь и не мог допустить, чтобы точку в этом извечном споре «про курицу и яйцо» поставили чистые, пусть и великие, гуманитарии. Особенно после прочтения книги профессора Массачусетского технологического института, гуру дизайна и творческой натуры, по его личному признанию, Джона Маэды с завораживающим для данного раздела моей книги названием «Законы простоты», в которой он сформулировал их целых десять! Я вам искренне советую прочитать эту довольно тоненькую, но очень содержательную книгу. Его вывод феноменально прост и предсказуем, но от этого не становится примитивным. Это вывод от гуру простоты и сложности: «На мой взгляд, сложность и простота должны как-то уравновешивать друг друга. Но, хотя идея избавить жизнь от сложности может казаться кратчайшим путем к глобальной простоте, не факт, что это именно то, к чему мы на самом деле стремимся» (126, с. 10). Его поддерживает в подобной оценке сам Т. Питерс, считая, что «лишь немногие добиваются требуемого баланса между простотой и сложностью своих систем» (23, с. 232). Неудержание такого баланса приводит, по мнению партнеров одной из ведущих международных консалтинговых компаний Bain Криса Зука и Джеймса Аллена, к «чрезмерной сложности и бюрократии», что является одной из «самых частых причин кризиса» даже в весьма известных и авторитетных глобальных компаниях с весьма профессиональным менеджментом и советами директоров: Panasonic, Sony, Time Warner, Carrefour, Philips, Mazda (192).

Впрочем, чтобы вы не думали, что четырехфакторная PhICS-модель – это перебор, говоря о количестве ключевых факторов развития компании, познакомьтесь с пятнадцатифакторной моделью разработки системы управления рисками (193). Вот такое разнообразие, мне думается, уже излишне. Полагаю, максимум факторов, которые можно реально учесть, составляет не более 5–7. Например, считается, что ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI – Key Performance Indicator) для оценки деятельности компании и мотивации топ-менеджмента достаточно именно 5–7 и не более. А Г. Минцберг в доказательство магичности цифры семь ссылается на весьма авторитетного психолога Джорджа Миллера, доказавшего, что «склонность homo sapiens при классификации объединять все в группы по семь единиц связана с тем объемом информации, который человек способен удерживать в своей кратковременной памяти» (52, с. 111). Так что все по науке, коллеги!