Текст книги "Из идеального реальному 2.0"

Для всех ответственных лиц компании (акционеров, менеджеров, членов советов директоров) обязательно понимание, желательно консолидированное и даже консенсусное по ключевым вопросам, того, что система корпоративного управления компании – это сложная развивающаяся система. Ее формирование и развитие в компании подчинены определенным закономерностям и не терпят «шапкозакидательских» упрощенческих и революционных подходов. Изменение системы корпоративного управления носит именно эволюционный, то есть длительный и закономерный, характер. Утверждение известнейшего автора теории конкурентных преимуществ профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера о том, что «организационной революции не будет, трансформация пойдет эволюционным путем, и старые и новые структуры часто будут работать параллельно», дополняет писатель и философ А. Рэнд, говоря, что «в свободной экономике никакие изменения не происходят вдруг, ни с того ни с сего. Любое изменение в экономике, любое усовершенствование совершается постепенно… Любое внезапное изменение может вызвать катастрофу». С обоими мыслителями согласен известный российский журналист, директор Центра изучения интернета и общества при Российской экономической школе Максим Трудолюбов: «Быстрые трансформации возможны, но гарантий успеха никогда нет. Чаще получается совсем не то, что задумывалось» (111; 183, с. 67; 402, с. 19). А вот как пишет об эволюции биолог и, что стало для меня откровенным профессиональным открытием, первооснователь общей теории систем Людвиг фон Берталанфи: «Эволюция – это не просто ряд случайностей, происходящих из-за перемен в окружающей среде… Она управляется определенными законами» (17, с. 133). И еще хорошо, с точки зрения Т. Питерса и Р. Уотермана-мл., чтобы эволюция была «управляемой», ведь, по их весьма компетентному мнению, «управляемая эволюция важна с точки зрения обеспечения постоянной приспособляемости компании к меняющимся условиям своего окружения». В свою очередь, известный российский ученый Г. Константинов вводит близкое по смыслу понятие «осознанной эволюции» (23, с. 160; 112, с. 173). Если внимательно вчитаться в определение эволюции как развития самого человека, данное нейробиологом Р. Сапольски, то именно так развивать любые системы гораздо правильнее, чем развиваться по известному всем нам принципу: «…мы разрушим // До основанья, а затем // Мы наш, мы новый мир построим, – // Кто был ничем, тот станет всем». Ведь «эволюция – это в первую очередь естественный отбор разнообразных вариантов генетически обусловленной чувствительности к сигналам среды и реагирования на них» (24, с. 45).

Если выражаться языком математики, то, на мой взгляд, управляемость и осознанность эволюции являются необходимым и достаточным условием ее успешности. Как правило, советом директоров должна быть разработана и утверждена программа развития системы корпоративного управления (или «дорожная карта» в модной сейчас терминологии) минимум на три года. Процесс разбивается на определенные промежуточные этапы, по окончании каждого производится «сверка часов». Многие компании абсолютно правильно рассматривают такие проекты как проекты по управлению изменениями, имеющими свои законы, в частности восемь классических этапов изменений суммарной длительностью для крупных компаний в 10–30 лет, как считает мировой гуру в области управления изменениями профессор Гарвардской школы бизнеса Джон П. Коттер (113; 114). Свою систему из пяти необходимых составляющих процесса перемен человека или компании (пять С) приводит один из ведущих европейских экспертов в области менеджмента М.К. де Врис: «Это беспокойство (concern), конфронтация (confrontation), прояснение (clarification), кристаллизация (crystalization), изменение (change) (31, с. 152). И «переходить от одной стадии к другой можно только последовательно», полагает Дэйв Логан в своей прорывной книге «Лидер и племя». А профессор Лондонской школы бизнеса Джулиан Биркиншоу убежден, что «удачливые новаторы, как правило, претворяют свои идеи в жизнь много лет. Чтобы их идеи укоренились в вашей компании, понадобится, возможно, еще больше времени», ведь, по мнению П. Сенге, «стартовой точкой для создания стратегии на следующий год практически всегда бывает стратегия текущего года. Улучшения носят поступательный характер» (115, с. 42; 116; 49, с. 239). А О. Гассман в книге для инноваторов бизнес-моделей приводит итоги одного весьма полезного им исследования: «Революционной разработке требуется 30 лет, чтобы пройти путь от первоначальной идеи до жизнеспособного коммерческого продукта» (13, с. 97).

После того как многие российские госкомпании по указанию сверху быстро утвердили свои этические кодексы корпоративного поведения, определив в них, в частности, дозволенную стоимость подарков, получаемых сотрудниками от партнеров, и стали во всеуслышание оповещать об этом достижении в области изменения модели поведения сотрудников, я стал спрашивать на своих выступлениях в аудиториях, на какой стадии из восьми по Коттеру это нужно делать. И только единицы отвечают, что на последней – восьмой. Только тогда, если воспринимать менеджмент как науку, следует нормативно-регуляторно закреплять вопросы уже сформировавшейся корпоративной культуры, а уж трубить об успехах в области массового изменения корпоративной культуры – еще позже. В упомянутой книге О. Гассмана есть интересный кейс католического епископа, по словам которого, «примерно 50 лет уходит на то, чтобы энциклика (в данном случае некий аналог кодекса поведения, только для верующих. – В.В.) дошла до всех уровней церкви и получила повсеместное одобрение» (13, с. 97).

Э. Гроув, ссылаясь на практику трансформации такой поистине великой компании, как созданная им Intel, высказывается на этот счет просто и лаконично, как и подобает бизнесмену-практику: «Cерьезные изменения следует проводить шаг за шагом (то есть поэтапно. – В.В.)». А у Дж. Коллинза, подвергнувшего серьезнейшему анализу истории успеха целого ряда великих компаний, можно найти такие весьма характерные описания происходивших в них и с ними трансформаций: «Наша трансформация была коренной, но во многих отношениях это была просто цепочка маленьких преобразований – и это как раз то, что сделало всю программу успешной»; «Это была комбинация факторов, эволюция, хотя результаты и были поразительные» (35; 117, с. 219). Исследователи целых «пространств бизнес-инноваций» К. К. Прахалад и М. С. Кришнан почти романтически считают, что «переход… – не разовое событие, а эволюционный процесс, и трансформацию следует рассматривать как путешествие» (118, с. 237). Хотя еще довольно часто у нас можно услышать о «шести простых шагах по улучшению уровня корпоративного управления в российских компаниях… бóльшая часть из которых может быть пройдена за один день» или прочитать в уважаемом журнале о «наведении порядка в области корпоративного управления в неуправляемых госкомпаниях за два года» (119; 120). Так и хочется перенаправить их как минимум к С. Кови, имеющему более 20 млн читателей: «Попытка найти короткую дорогу к успеху приведет лишь к разочарованию… Путешествие в тысячу миль начинается с первого шага, и в каждый момент можно сделать только один шаг (образный гимн эволюционности и этапности! – В.В.)» (73, с. 41). С любопытством и настороженностью я смотрел рекламные ролики одной из ведущих наших отечественных бизнес-школ, когда слушатели курсов ЕМВА заявляли на камеру, что немедленно после возвращения с каждого обучающего модуля они начинают внедрять изученные ими управленческие инструменты в практику своих компаний. А тревожно мне было за судьбу этих компаний и их сотрудников.

Корпоративное управление – это в значительной части область корпоративной культуры управления, ментальности (правда, многие еще придерживаются точки зрения, что это больше процедуры), и я склоняюсь к мнению Дж. Коттера, что подтверждает и моя практика, о гораздо более длительном сроке формирования работающей системы корпоративного управления, чем в вышеприведенных оценках. Конечно, если речь идет о содержательном, а не формальном аспекте. Как говорил мне один из собственников российской компании с миллиардной, в долларах США, выручкой, за два года можно только «навести гигиену». От нее, конечно, тоже будет эффект, но это эффект по большей части так называемой низкой базы. По моему личному опыту, требуется как минимум три года для запуска относительно серьезных изменений в практике корпоративного управления компании и работе ее совета директоров. Думаю, что для запуска необратимых изменений в корпоративной управленческой культуре понадобится не менее 5–7 лет, и это при оптимистичном развитии событий, то есть при котором в один прекрасный момент акционерами не будет дан обратный ход, как это уже бывало в моей практике. Тарун Ханна из Гарвардской школы бизнеса еще более пессимистичен в отношении сроков изменений и считает, что «в любой стране переход на новые технологии тянется десятилетиями, а институциональные изменения идут, пожалуй, еще медленнее. Гораздо медленнее, чем обычно предполагают управленцы, удается перевести на новые принципы… корпоративное управление» (121).

Думаю, если мы рассуждаем в категориях управления изменениями, нельзя забывать и про естественно-обязательное им сопротивление, которое оказывает существенное влияние на длительность и сложность процессов внедрения стандартов нового для российских компаний явления – системы корпоративного управления. Ведь еще много веков назад Н. Макиавелли написал: «Нет дела более трудного по замыслу, более сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые учреждения (в нашем с вами случае это система корпоративного управления, совет директоров. – В.В.). Ведь при этом врагами преобразователя будут все, кому выгоден прежний порядок, и он найдет лишь прохладных защитников во всех, кому могло стать хорошо при новом строе»; «Сопротивление изменениям – это не каприз, и в этом нет ничего загадочного», – считает П. Сенге, ведь «в подавляющем большинстве случаев оно возникает вследствие угрозы привычному образу действий» (122, с. 53; 72, с. 195; 49, с. 116). Известный специалист по лиминальному (переходному) мышлению Дейв Грей весьма интересно описывает поведение таких «сопротивляющихся» людей: «Часто люди заявляют о том, что согласны с предложением, а на самом деле все наоборот. Они говорят, что будут участвовать в деле, а на самом деле отстраняются. Они говорят, что не понимают чего-то, а на самом деле отлично понимают. В компаниях с вертикальной строгой иерархией (так устроено подавляющее большинство российских компаний до реального внедрения систем корпоративного управления. – В.В.) заявление “я не понимаю” – вежливый вариант фразы “я не буду этого делать”» (123, с. 114).

В этом контексте немаловажно понимать, что изменениям активно сопротивляются как простые сотрудники, так и руководители (124). В одной из компаний я встретил такой уровень сопротивления сотрудников во главе с генеральным директором, что назвал эту тактику по событию времен последней мировой войны (объявленному голосом гениального диктора тех времен Юрия Левитана): «Ржев сдан». Имелось в виду, что менеджмент только тогда соглашался менять что-либо в своей модели поведения, когда не менять уже было невозможно, то есть совсем не по доброй воле. Для более наглядного объяснения предложенного мною термина я приведу пример из практики российского психотерапевта, директора Института интегральной психотерапии и коучинга Ольги Лукиной, занимающейся изменениями лидеров, которая так оценила поведение одной из своих пациенток: «Я знала, что моя клиентка будет сражаться за свои привычки настойчиво и, может быть, даже ожесточенно» (125, с. 94). Ничего толкового от таких изменений быть не может, к сожалению.

Мы дошли до одного из моих самых любимых выражений, которое я вынес, в частности, из обучения в Стокгольмской школе экономики. Как меня научили в школе, изменения на 80 % происходят от боли и на 20 % от удовольствия (по принципу Парето, который, похоже, работает везде, как законы Ньютона), а вот хочется нам, оказывается, обратной пропорции! Да и следует признать, что терпеть боль – это против природы человека. Как аргументирует специалист по организации власти Дж. Пфеффер, «в основе многих теорий поведения индивида, от экономики до психологии, лежит принцип гедонизма – искать удовольствия и избегать боли» (3, с. 92). Однако, если уж мы решили измениться, придется потерпеть. Вот и М.К. де Врис считает, что «осознание боли компании необходимо для любой попытки трансформировать ее» (31, с. 161). Системщик Д. Медоуз выносит прямо в эпиграф слова американского писателя-фермера Венделла Берри: «Проблема в том… что мы чудовищно мало знаем. Самые образованные из нас все равно невежественны […]. Чтобы обрести какие-то знания, сначала нужно признаться в неведении, разоблачить собственное невежество». Сам И. Адизес в своих размышлениях о возможности стать «идеальным руководителем» лаконичен и безапелляционен: «Чтобы осуществить долгосрочные преобразования, вы должны изменить структуру своей личности (даже так! – В.В.), а это болезненный процесс» (17, с. 145; 78, с. 150). Но в вышеприведенном кейсе проведения изменений в компании был пример поведения, который я назвал «принять чужое мнение, сохранив достоинство». И это не значит, что там не было сопротивления и менеджменту не было больно. Там был позитивый итог для ДЕЛА в целом!

Если же изменения идут без сопротивления и на ура, значит, их, изменений, попросту нет. В лучшем случае – имитация. Как замечает доктор О. Шармер из Массачусетского технологического института, «полное отсутствие сопротивления кажется невероятным» (398, с. 19).

В уже не раз упомянутом базовом международном документе по корпоративному управлению «Принципы корпоративного управления G20/ОЭСР» об этой теме говорится следующим образом: «Что хорошо работает в одной компании или для одной группы инвесторов, не обязательно может быть применимо в общем для иных видов бизнеса или иметь системное экономическое значение»[16]16
  http://www.oecd-ilibrary.org/governance/g20_9789264252035-ru.


[Закрыть].

Особенность российских компаний заключается в высокой, даже очень высокой по сравнению с компаниями развитых рынков концентрации акционерного капитала. И как бы кому ни хотелось – это нынешняя и, полагаю, средне– и даже долгосрочная наша реальность. У основных акционеров этих компаний (мажоритарии, лично или в совокупности владеющие контрольными, а то и 75 %-ными пакетами акций) существуют самые разные экономические интересы. Игнорировать их бессмысленно, они превалируют даже над иными внешними и внутренними факторами (драйверами) влияния на них лично и на их бизнесы. Кроме этого, существуют потребности и самой компании как бизнеса – и они могут быть отличны от целей собственников. Между интересами компании и интересами ее основных акционеров может существовать как согласованность (например, в росте размеров бизнеса), так и конфликт (например, в одновременном распределении ресурсов в разных направлениях: на личные цели акционеров и их другие возможные бизнесы или на развитие собственно данной компании).

Важно понимание, что интересы собственников (мажоритарных акционеров в первую очередь, хотя интересы миноритарных акционеров сбрасывать со счетов уж совсем не стоит) носят объективный характер. Их можно назвать внутренним драйвером развития корпоративного управления, в отличие от внешних, исходящих от государства, фондовых бирж, иных стейкхолдеров. Именно внутренний стимул будет доминирующим, и только он приведет к реальным изменениям в системах корпоративного управления компаний. Внешние драйверы имеют вспомогательное значение. Если не будут найдены и задействованы внутренние драйверы, то внешние приведут, что довольно часто встречается на практике, к имитации и формальному соблюдению стандартов корпоративного управления. Так, в подавляющем большинстве российских компаний, как частных, так и государственных, до последнего времени советы директоров носили по большому счету формальный и церемониальный характер, как соблюдение внешнего требования закона об их наличии. В частных компаниях – потому что в подавляющем их количестве основные акционеры еще продолжают возглавлять исполнительные органы. А в госкомпаниях – потому что основные вопросы решаются в государственных органах исполнительной власти. Для госкомпаний показательным является вопрос о назначении главы ее исполнительного органа. До тех пор пока он назначается акционерами, то есть, по сути, государственными органами исполнительной власти, а не советом директоров, будет иметь место «уважительное отношение» главы исполнительного органа компании к совету директоров и не более того. Формализм присущ, в частности, и деятельности ревизионных комиссий российских компаний (внутренней потребности нет, а внешнее требование закона есть).

Проблема соотношения внутреннего и внешнего драйверов изменений в корпоративном управлении компаний отдельно, в общем управлении компаниями в целом или в жизни их собственников и топ-менеджеров в частности мне представляется настолько важной, что я хочу поразмышлять с вами о ней отдельно и поглубже с участием, конечно, авторитетных и уважаемых специалистов. Вот П. Сенге в самых первых строках своего бестселлера о системном мышлении, которое он назвал «пятой дисциплиной» и вынес прямо в название книги, констатирует цитатой из Э. Деминга, что «люди рождаются с внутренней мотивацией» (49, с. 12). Легкомысленный совет Д. Пинка в его почти пророческой книге «Будущее за правым полушарием» руководствоваться личными интересами: «Выбирайте то, что нравится вам, а не то, что может произвести впечатление на других», – авторитетно поддерживает профессор нейробиологии Университета Джона Хопкинса Дэвид Линден; по его мнению, «у нас, людей, с удовольствием сложились непростые отношения. Оно – главный фактор мотивации и действий» (38, с. 134; 133, с. 10). Говоря о драйверах развития менеджеров, П. Друкер констатирует, что «никто не в состоянии мотивировать человека заняться саморазвитием; мотивация должна идти изнутри», а И. Адизес «убежден, что личный интерес всегда определяет тот выбор, который мы делаем» (11, с. 355; 33, с. 287). Г. Константинов также считает, что «истинным двигателем развития людей является внутренняя мотивация. Контроль и внешнее стимулирование (в нашем случае – внешняя регуляторная среда в области CGBP. – В.В.) тормозят личностный рост и блокируют креативность». Его дополняет А. Рэнд, ставя вопрос: «Что играет главную роль в развитии человека – общество или его собственный ум?» – и сама же отвечает на него с присущей ей категоричностью: «Разумеется, ум (внутренний драйвер. – В.В.) главенствует […]. Общество (внешний драйвер. – В.В.) не может сформировать человека, не может принудить его принять какие-то идеи. Но оно может сломать его» (50, с. 154; 183, с. 185). Им вторит профессор дизайна Массачусетского технологического университета Джон Маэда в своих «Законах простоты»: «Вдохновение – главный катализатор обучения: внутренняя мотивация превосходит внешнюю отдачу». Сам С. Кови приводит слова американского писателя и основателя Ассоциации гуманистической психологии Мерилин Фергюсон: «Нельзя никого заставить измениться. Каждый из нас охраняет свои врата перемен, которые могут быть открыты только изнутри. Мы не можем открыть врата перемен другого человека ни аргументами, ни эмоциональными призывами», которые дополняет собственным выводом: «Перемены – действительные, настоящие перемены – происходят изнутри наружу… Перемены идут от корней – от вашего образа мыслей, от ваших фундаментальных, основополагающих парадигм, определяющих ваш характер и создающих линзу, сквозь которую вы смотрите на мир» (126, с. 49; 73, с. 65, 337).

Переходя уже к компаниям, Дж. Поррас утверждает, что «успех, тем более долговечный, не детерминирован внешними обстоятельствами» и что «долгожители успеха рано или поздно откликаются на внутренний зов и отдаются мечте, невзирая на последствия и не заботясь о произведенном на других впечатлении; и это единственный путь к долговечному успеху». П. Сенге приводит пример основателя корпорации Kyocera Кадзуо Инамори, который всегда побуждал сотрудников «“смотреть в себя”, раскрывать собственные внутренние стандарты» (72, с. 100, 105; 49, с. 231). А О. Шармер, как и положено создателю теорий, заключает: «На всех уровнях, во всех системах и областях мы, по сути, имеем дело с одной и той же проблемой: стоящие перед нами вызовы требуют, чтобы мы осознали и изменили внутреннее пространство, на основе которого мы осуществляем свою деятельность» (398, с. 63).

Обращаясь уже к родной нам проблематике корпоративного управления, известный российский ученый-экономист, сейчас – главный экономист Европейского банка реконструкции и развития С. Гуриев считает, что «раньше корпоративное управление было принято определять как механизм защиты интересов внешних инвесторов, но в последнее время это понятие стало трактоваться шире. Сейчас это скорее средство создания эффективных стимулов внутри корпорации». А группа известных российских экспертов корпоративного управления в фундаментальном исследовании изменения роли советов директоров в системе корпоративного управления российских компаний приводит кейс АФК «Система», отмечая при этом «позицию главного акционера, не только приверженного соблюдению процедур корпоративного управления для соответствия требованиям внешней среды, но и поставившего эти процедуры на службу потребностям компании, привлекшего ресурсы совета директоров к формированию инвестиционных решений» (19, с. 159; 127, с. 98; 106, с. 143).

Психолог с мировым именем В. Франкл на основе своего опыта выживания в нацистском концлагере поднимает тему соотношения внешнего и внутреннего драйверов до трудноосознаваемых в нормальное время психологических высот: «[…] отречься от свободы и достоинства значило превратиться в объект воздействия внешних условий, позволить им вылепить из тебя типичного лагерника […]. То, что происходит внутри человека, то, что лагерь из него якобы делает, – результат внутреннего решения человека. В принципе от каждого человека зависит, что даже под давлением таких страшных (внешних. – В.В.) обстоятельств произойдет в лагере с ним, его духовной, внутренней сутью: превратится ли он в типичного лагерника или останется здесь человеком, сохранит свое человеческое достоинство» (390, с. 129). Будущая жена главного героя романа Т. Драйзера «Гений» «преодолела все препятствия, увлеченная страстностью, какою Юджин умел окрашивать каждую свою фразу, особенно когда дело касалось какого-нибудь его желания». А в устах героев трилогии «Атлант расправил плечи» создателя философской концепции нравственности разумного эгоизма А. Рэнд на протяжении всего повествования и подавно звучит гимн внутреннему драйверу: «Я имею здесь свой простой, эгоистический, практический интерес», «Я работаю только ради собственной выгоды; я заслужил ее», «КЛЯНУСЬ СВОЕЙ ЖИЗНЬЮ и ЛЮБОВЬЮ К НЕЙ, ЧТО НИКОГДА НЕ БУДУ ЖИТЬ ДЛЯ КОГО-ТО ДРУГОГО и НЕ ПОПРОШУ КОГО-ТО ДРУГОГО ЖИТЬ ДЛЯ МЕНЯ» (36, с. 95; 51, ч. 1, с. 294; ч. 2, с. 173; ч. 3, с. 42). И ведь такая концепция опирается на мнения многих ученых и экономистов, как, например, Дж. Пфеффера с Р. Саттоном в их «Доказательном менеджменте»: «Многие экономисты […] убеждены, что люди действуют прежде всего исходя из своих эгоистических интересов» (26, с. 81). Действующие бизнесмены хоть и не используют термин «эгоизм», но суть от этого думаю, что не меняется; так, Р. Брэнсон считает, что «существует такая вещь, как личная заинтересованность, и мы должны стимулировать ее в наших сотрудниках», а его российский коллега, сооснователь корпорации «ТЕХНОНИКОЛЬ» Игорь Рыбаков «глубоко убежден в том, что важны не внешние обстоятельства, а важно то, как я в них действую, как добиваюсь главного – достичь и сохранить то состояние ума, души и духа, которые мне необходимы» (63, с. 263; 128, с. 9). Эти две последние цитаты бизнесменов уже позволяют и мне присоседиться к стану сторонников главенствующей роли внутреннего драйвера над внешним в реальном проведении изменений в жизни в формате моего любимого тоста «За шкурный интерес!» (произношу я его, конечно, только в близкой мне по духу компании и когда все уже хорошенько подготовлены для восприятия таких провокационно звучащих идей).

Но завершить я хочу не торжественным воспеванием эгоизма, то есть исключительно внутреннего драйвера, исходящего в первую очередь от мажоритарных акционеров. Те же Дж. Пфеффер и Р. Саттон считают, что именно «оптимальное сочетание личных и корпоративных интересов в ходе любой трансформации очень способствует принятию взвешенных и эффективных решений» (26, с. 272). Чуть позже мы поговорим про оптимальность уже глубже и серьезнее, так как идеей оптимальности пронизаны, пожалуй, все основные положения книги. Это тоже идет от моего научного прошлого, когда десять лет я занимался вопросами поиска оптимальных решений в их самых разных аспектах.

Пообещав закончить этот блок, я слукавил, так как не могу, обсуждая тему объективных потребностей, не сказать пару слов про такие понятия, как любопытство и интерес. Помню, один мой знакомый из международной консалтинговой компании, долгие годы практикующий в России, однажды сказал мне, что, зайдя на сайт нашего института и увидев довольно много информации про корпоративное управление, пришел к выводу, что в России наконец появился серьезный и широкий интерес к внедрению стандартов корпоративного управления в реальную практику компаний. Я ему ответил, что это скорее любопытство, а вот реального интереса совсем немного. Разделяю я эти понятия довольно просто: за интерес платят, а если не готовы платить, то это простое любопытство. Поэтому резюме данного раздела такое: если правят бал внутренние драйверы, а они точно связаны с интересом, то идет реальное внедрение изменений, в данном случае инструментов корпоративного управления; а если внешние – то это любопытство, то есть, в сущности, имитация.

А действительно завершу я этот разговор про компании и их основных акционеров только с третьего (хорошо, что хоть не с седьмого!) раза, после посвящения всех читателей и, в частности, основных акционеров российских компаний в последние веяния в области трансформации самых ключевых подходов к взаимоотношениям компании и ее акционеров и всех остальных стейкхолдеров. Дело в том, что в мире стали все больше сомневаться в адекватности текущему времени «агентской модели корпоративного управления», правящей миром корпоративного управления с легкой руки ее отца-основателя Милтона Фридмана с 1970-х гг. В основе агентской модели лежит приоритет акционеров – владельцев компании над всеми остальными интересами компании, что свойственно преобладающим в настоящее время «оранжевым», по классификации известного исследователя существующих и перспективных форм существования организаций Ф. Лалу, организациям, полагающим, что «коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров» (34, с. 50).

В этой связи мне вспоминается недавняя серьезная дискуссия с другим независимым директором в одной из компаний о том, чьи интересы отстаивает этот самый независимый директор. Мой коллега был абсолютно убежден, что он просто обязан заботиться о реализации акционерами-собственниками своих бизнес-интересов во всех их проявлениях даже за пределами самой компании и даже с использованием ресурсов этой компании, ведь главное, по его мнению, – это удовлетворение интересов акционеров. Я же глубоко убежден, что независимый директор стоит на страже исключительно интересов самой компании. Близко к этой позиции и мнение известных российских специалистов в области корпоративного управления – профессора МГУ и, что крайне важно, одного из лучших российских практикующих независимых директоров Александра Аузана и его коллеги с большим опытом работы в регулирующих корпоративное управление государственных органах Ростислава Кокорева. Они убеждены, что «совет директоров обязан представлять интересы не только акционеров, но и всей компании в целом», отмечая при этом, что «российская практика корпоративного управления в подавляющем большинстве случаев сводится к взаимодействию менеджеров, акционеров и членов советов директоров» (129, с. 24, 18). И наконец, такое понимание не только роли независимых директоров, но и корпоративного управления как такового приобретает законченный концептуальный образ в форме теории целостности, представленной профессорами Гарвардской школы бизнеса Джозефом Бауэром и Линном Пейном в статье «Главная ошибка корпоративного управления» и переносящей акцент с акционеров на компанию: «Руководство корпорации в первую очередь должно заботиться о здоровье компании, а не о богатстве акционеров […]. На свободном рынке компания преуспевает лишь тогда, когда клиенты хотят покупать у нее, сотрудники – работать на нее, поставщики – сотрудничать с нею, инвесторы – покупать ее акции, а общество принимает ее. Важнейшая задача корпоративного управления – поддержание отношений со всеми и разумный подход к компромиссам», что бывший руководитель Федеральной службы по финансовым рынкам Владимир Миловидов образно назвал «от корпорации акционеров (корпоративное управление 1.0) к корпорации стейкхолдеров (корпоративное управление 2.0)». Он заявляет, что «непосредственное участие человека в капитале корпорации в качестве акционера становится лишь одним из частных случаев общей системы интересов» (130; 380, с. 36, 41).

Если мы снова обратимся к Ф. Лалу, то, по его классификации, данное мировоззрение характерно для набирающих силу «зеленых» организаций, считающих, что «бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами, обществом в целом и окружающей средой (здесь вполне уместно вернуться к нашему разговору о корпоративной социальной ответственности, глава 2. – В.В.)» (34, с. 50). Думаю, что по значимости в развитии понимания самих основ корпоративного управления для практики применения их в компаниях статья Дж. Бауэра и Л. Пейна не уступает статье Роберта Позена «Советы директоров: сборная профессионалов», на которую я ссылался в главе 4 (74). А именно такое понимание роли независимого директора в глазах моего коллеги в определенной степени связано с его профессией консультанта-психолога-коуча (об отличиях консультантов от независимых директоров мы подробней поговорим позже), так как его заказчиком является именно предприниматель, а реальным заказчиком независимого директора является именно компания. Партнеры одной из самых известных международных консалтинговых компаний BCG В. Бутенко и Я. Д. Вайбур приводят кейс из своей практики, когда даже «среди менеджеров были люди, преданные одному акционеру, а не компании, и это не давало коллективу функционировать как единое целое, и вылечить компанию удалось только в порядке шоковой терапии» (102). И такому поведению есть вполне рациональное объяснение! Ведь, по мнению П. Сенге, «если человек действует с позиции отстаивания своих интересов (акционеров. – В.В.), его цель в том, чтобы выиграть любой ценой, а когда он действует с позиции сохранения баланса (компании в целом. – В.В.), его цель – найти оптимальный вариант» (49, с. 222).