Текст книги "Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий"

3.7. Демонстрация продукта. Завершение спринта

Говорят, в Царской России при испытании нового железнодорожного моста под него ставили всех строителей. А сверху пускали паровоз. Мосты век стояли. А разработчик – либо герой, либо – труп.

Нужно демонстрировать результат работы лично, ставить шкуру на кон! Это бодрит. Подстегивает ответственность и рост качества продукта. Боли, правда, будет больше. Но это полезная боль.

Согласуйте демонстрацию заранее. Если проект долгоиграющий – запланируйте стандартное время, в которое будете показывать спринты. Например, каждый вторник, 16:00. Времени резервируйте около часа. Нужна будет либо личная встреча, либо видеосвязь с демонстрацией экрана.

Со стороны бизнеса присутствует как минимум Product Owner. Пользователи и другие сочувствующие – допускаются. Со стороны разработки – вся команда. Понятно, что бывают исключения, но стремимся к этому.

Для начала я вкратце рассказываю, что успела команда за спринт. Вспоминаем цели спринта. Дальше, с экрана, показываю инкремент. Команда помогает, рассказывая, что, как и почему было сделано. В идеале каждый рассказывает про свой вклад. Разработчики помогают с ответами на технические вопросы и обоснованием решений.

Ради чего все это затевается: обратная связь в режиме реального времени. Пусть жесткая, но честная. По сути, обсуждается только первое впечатление, но оно не врет. WYSIWYG – What You See Is What You Get, или «если тебе кажется, что что-то не так, – скорее всего, тебе не кажется».

По опыту большая часть обратной связи будет конструктивной и позитивной. Особенно с англоговорящими заказчиками. Бояться демонстраций не надо. Надо готовиться. Продумайте чуть заранее:

▶ По каким путям проведете зрителей в продукте.

▶ Какие кейсы покажете.

▶ Какие могут понадобиться данные для демонстрации: контент, тестовые пользователи и так далее.

▶ Какие вопросы скорее всего возникнут. И как на них отвечать.

Позднее Product Owner может потребоваться время помедитировать, поразглядывать продукт, поиграться с ним. Но это он будет делать в одиночестве, сублимируя в бэклог. Возникшие вопросы ему будет не с кем обсудить, и, наверное, он будет предполагать только худшее. Но с этой проблемой он должен справиться сам.

Мы же зафиксируем обратную связь и пойдем с ней на ретроспективу.

Аварийное завершение спринта

Редко, но гадко. Бывает, приходится останавливать спринт. Дело идет медленно и не туда. Команда упарывается, нужных доступов нет, кризис у клиента или еще какая-нибудь гадость. Дергаем стоп-кран, останавливаем спринт. Проводим ретроспективу, решаем проблемы. Делаем рескоупинг (перепланируем спринт). Едем дальше. Таких форс-мажоров допустимо не больше 5 %. Ибо нефиг.

3.8. Ретроспективы. Бородачи тоже плачут

Допустим, на демонстрации Product Owner разнес вашу работу в пух и прах. Справедливо, методично. Или просто очень эмоционально: он оказался злобным, неуязвимым говнюком. Команда сидит подавленная. Кто-то курит прямо в опенспейсе. Провал. Полный капут. «Что я тут делаю?» – читается в глазах бородатых программистов. Пятница, вечереет. Ваши действия?

Рохля разведет руками. Распустит команду по домам. Ага, щас! Мы пойдем в ближайший бар. И будем всякую фигню думать. Про процессы. Технологии. И ме-е-неджера. Рано его руководить поставили.

Люди будут смаковать неудачу, искать причины провала. На минуточку, не в себе, а в руководителе продукта, менеджере, проекте или процессах. Сами выберут такую позицию, когда они – Д’Артаньяны, а остальные – нет. И будут ныть. Пару-тройку раз повторятся такие ситуации, и дело разладится.

Сильный, во-первых, такого не допустит. Во-вторых, если уж подобное случилось, примет огонь на себя. Прикроет команду. И сразу начнет действовать: обсудит с сотрудниками ситуацию, вместе они разберут ошибки, выработают меры на будущее. У команды по итогу сложится чувство, что меры помогут.

В скраме есть специальная активность, где мы с командой подводим и обсуждаем итоги спринта. Ретроспектива. Цель ретроспективы – не поныть (хотя иногда хочется), не выпить (хотя кому-то иногда необходимо), не байки потравить. А улучшить рабочие процессы.

Давайте исходить из того, что намеренно никто не гадит. Ну ладно, ладно. За редким исключением отбитых чудаков на букву М, которых легко вычислить и отчислить. Но вы серьезно думаете, что программист специально пишет хреновый код? Дизайнер специально рисует дрянной интерфейс? Сложно управлять людьми, которых вы считаете упырями.

Все не так. Им может не хватать ресурсов: времени, мотивации, энергии. В том числе квалификации, чтобы сделать на должном уровне. Вот с этим уже можно работать.

Итак, намеренно никто не гадит. На основе этой идеи вы должны гарантировать безопасность команде на ретроспективах. У людей должна быть уверенность, что:

▶ по итогам ретроспективы никого не накажут;

▶ на ретроспективе ни на кого не наорут, не затроллят и морально не опустят;

▶ за обсуждение проблем не посчитают слабаком (но только на ретроспективе – ежедневных нытиков отправим к мамочке);

▶ и так далее.

Придется стать сильным и тактичным, чтобы вскрывать проблемы команды, не вскрывая при этом людей.

1. Подготовка

Мы заранее планируем встречу и собираем команду в одной комнате, без посторонних ушей. Сложно, знаете ли, исповедаться на базарной площади. Напомните ребятам, где и когда планируете провести ретроспективу – возможно, они захотят посмотреть свои записи, коммиты или еще как-то подготовиться.

На 2-х недельный спринт и команду в 3–4 человека планируем минут 40–60. На месячные спринты или большие команды может уйти часа полтора. Я бы не советовал делать ретроспективы еще длиннее – это контрпродуктивно.

Иногда уместна пицца: задушевные разговоры за едой сплачивают команду и снижают уровень агрессии.

Один человек будет ведущим. Как правило – скрам-мастер или менеджер, если он совмещает эти роли.

2. Настройка

Первые пару минут включаем команду в групповой транс работу.

Здороваемся, налаживаем контакт. Например, задайте простой вопрос, типа «Как дела?». И получите хоть какую-то реакцию. Кивок головы или угрюмое: «Расскажи, дружок мой, Вова, отчего мне так хреново», это окей.

Альтернативные техники, которые мне нравятся:

1. 10-пальцевый опрос. Попросите всех выбросить на пальцах, насколько довольны текущим спринтом.

2. Happiness radar. Чертим матрицу 3×3. По вертикали – смайлики настроения. По горизонтали – Технологии, Люди, Процесс. Каждый ставит палочку, насколько удовлетворен каждым из аспектов. Стикеры нужны для фиксации предложений по ходу.

3. Проверка безопасности. Просим также на пальцах выкинуть, насколько каждый себя чувствует сейчас в безопасности.

Напоминаем цель ретроспективы. Если есть новые участники, не привыкшие к ретроспективам – рассказываем про формат и гарантируем безопасность. Рассказываем про «намеренно никто не гадит».

3. Накидывание на вентилятор

Далее просим по кругу рассказать о плюсах (хорошем) и минусах (плохом) на спринте. Начинайте не с новичков. Идеи приветствуются и фиксируются, но не критикуются.

Знаю пару ребят, которые ведут блокнотики и записывают туда всю бяку по ходу спринта. А потом зачитывают по пунктам. Боюсь, что если прочитать вслух блокнотик от корки до корки, – явится ноющий дьявол. Но раз им так проще – пусть пишут.

Модератор должен чувствовать настроение команды. Уметь разговорить. Уметь слушать. В споры не вступать. Не говниться. Не обесценивать предлагаемые идеи. Модерировать, если идет неконструктивный треп. Подталкивать к поиску решений. Параллельные потоки (когда параллельно обсуждается парочка-другая тем) и болтовню – закрывать. Вытаскивать тыкающихся в телефон наружу. Стараться выявить те проблемы, в которых команда старается не сознаваться даже сама себе.

Модерируем глупые споры, является ли озвученная проблема проблемой. Или про важность проблем. Вместо споров – просто фиксируем. Может, человеку это важно.

4. Подрывай!

Это не каноническая техника ретроспектив. Но иногда я так делаю.

Я люблю порой посидеть на чужих ретроспективах. Одна из интересных проблем, с которой сталкиваешься в сработавшихся коллективах, – ребята не любят взрывать медленно тлеющие конфликты. Всех бередит, но по-тихому.

Например, между тестировщиком и программистом возникла вялая напряженность из-за того, что тестировщик очень тщательно и придирчиво все проверяет. А программист считает, что это излишние придирки и пиксель-дрючево. Но вслух никто ничего не высказывает. Так, срутся в комментах к баг-листам, вяло препираются «баг-не-баг», на что улетает вагон времени и нервов. Копится недовольство: друг другом, проектом, менеджером, клиентом или погодой за окном.

Одна из интересных задач модератора – по косвенным признакам найти такой конфликт и вскрыть (взорвать) его. Еще дядька Макаренко завещал.

Впрочем, на ровном месте накалять не надо. И так, знаете ли, хватает!

5. Идеи. Генератор добра

Нам нужны идеи. Что поменять, чтобы стало чуть легче и светлее. На первой стадии годятся любые, самые безумные мысли. Критиковать идеи нельзя. Отсев будет дальше.

Тут важно выделить две фазы, как в брейншторме:

1. обсуждение проблем и генерация идей по устранению проблем;

2. выбор среди тех идей, которые будем реализовывать.

В идеале, на каждый наш минус придумываем две-три идеи по его устранению. Собираем, аккуратно записываем. Могут помочь техники из главы 11 по работе с факапами.

6. Хороший план! Плохой план

Далее из идей выбираем несколько (5±2) конкретных улучшений, которые команда готова сделать. Устройте голосование, если идей целая куча. Желательно успеть за следующий спринт.

Некоторые типы идей я отсеиваю. Или прошу переформулировать.

1. «Мы работали плохо, теперь давайте работать лучше».

Спасибо за лозунги. Но я не знаю, как это реализовать.

2. «Не жрать после 18:00» или «Проводить стендап за 10 минут ровно».

Богатая идейка! Больше похожа на правило.

Если бездумно добавлять правила – место кончится. Или будет вагон правил, которые не блюдут. А это дискредитирует власть. Или это будут правила, которые помнит только их автор. И ненавидит коллег за несоблюдение.

Переформулируйте на локальное и исполнимое: «Не жрать после 18:00 в течение следующего спринта», например. Вот это реалистичнее.

3. «Давайте будем закладывать больше времени на подготовку и архитектуру».

Во-первых, это тоже правило. Во-вторых, не люблю, когда добавляются буферы времени.

На это есть Закон Паркинсона: работа занимает все отведенное на нее время. И даже чуть больше. Сколько буферов ни закладывай – будет мало.

Давайте лучше адекватно оценивать задачи и делать дело так быстро, как это возможно, не?

4. «Давайте проверять после тестировщика – другим тестировщиком».

Ну уж нет! Чем больше проверяющих, тем хуже качество. Зачем мне стараться, если за мной перепроверят и под носом подотрут? Рассеивается ответственность.

Я хочу «встроенное» качество как можно ближе к центру создания ценности. Я хочу встроенное в программистов качество. И они это могут!

5. «Пусть менеджер нам кофе приносит. С козинаками. И веером нас обдувает».

На ретроспективах менеджеру легко наловить себе обезьян на голову. Я видел ретроспективы, где команда навешивала на менеджера-слабака кучу правил, которые должен выполнять только менеджер.

С одной стороны, решение проблем команды и правда потребует менеджерского ресурса. С другой стороны, если после ретроспективы вы выходите с ворохом задач чисто для себя – тут явно какой-то косяк.

Надо помогать команде самостоятельно справляться с проблемами, а не быть еврейской мамочкой. Следите за тенденциями.

6. «Давайте все к черту перепишем».

Вот это происходит у меня прямо сейчас, в работающем проекте аптечной сети, где 5000 аптек, первая в стране доставка лекарств online, тысячи пользователей. Просто проекту 4 года, и там нет реактивного фреймворка. А это не так весело и круто. Программисту скучно.

То есть, идея предложена как бы во благо проекта, но чувствуется сильный личный мотив. Почесать ЧСВ, поиграть с технологиями, стать незаменимым и так далее. Словом, почувствовать себя крутым! Я не вижу ничего дурного в таких личных мотивах – они полезны. И без их удовлетворения не будет кайфа на работе.

Но формулировку мы поменяем. «Составить план рефакторинга» – уже теплее. Этот план я внимательно изучу на целесообразность, адекватность прогнозов. Согласую с клиентом и внедрю. Постепенно.

7. «Пусть дизайнеры всегда теперь делают по-другому».

Это когда проблемы пытаются решить за счет отсутствующих на ретроспективе людей. Иногда – оправданно. Но! Естественно, отсутствующие будут не согласны.

Или придумываем правила, которые нужно распространить на всю компанию, а не только на одну команду.

Во-первых, такие правила сложно внедрять: нужно сформулировать, донести до пользователей, придумать контроль и наказания и потом постоянно накачивать в них энергию. А где возьмете дополнительную?

Во-вторых, у менеджера нет полномочий решать за всю компанию. Можно предложить какое-то изменение руководству. С должным обоснованием и планом внедрения. В такой формулировке задача уже более вкусная. Но это же думать надо!

А можно собрать дизайнеров и разработчиков вместе, и пусть они глаза в глаза расскажут, что думают друг о друге. Взорвать ситуацию. Как-то сразу тональность критики и категоричность уменьшаются. Я не против глобальных изменений, но тут очень аккуратно работать надо. Нежненько.

8. «Не хочу я быть римскою папой,

А хочу быть владычицей морскою».

Ну, сорян:)

В план должны попадать конкретные, выполнимые идеи. Можно даже по SMART. С конкретными исполнителями. Следующую ретроспективу мы начнем с проверки, что из этого плана получилось. И стало ли от этого лучше (бывает, сделали, как просили, и стало хуже, ага).

7. Заключительная часть Марлезонского кордебалета

Подводим итоги. Кратко зачитываем план. Спасибо, все свободны.

Можно повторно замерить настроение команды, убедиться, что ребята считают, что меры помогут.

Можно спросить обратную связь на ретроспективу.

Если все недовольны решениями, ретроспективой – вы в беде. Очень жаль. Надо чинить ретроспективу.

Мы используем три формата ретроспектив.

1) Неформальные. Короткая встреча на 15–30 минут, где по очереди даем высказаться всей команде. Плюсы, минусы, идеи, предложения. Конкретные решения фиксируем, если все с ними согласны – забираем в план работ. Подходит, если на проекте все хорошо. Просто градусник. Артефактов не остается.

2) Формат с доской 2×2: плюсы-минусы, идеи, план. И стикеры.

Самое муторное потом – перенабрать писанину со стикеров и завести реальные задачи в тикет-системе. Но вы взросленькие, как-нибудь справитесь.

3) Электронные шаблоны.

Грамотный шаблон фиксации доступен в Confluence. Мы используем чуть попроще. Главное – вывести его на большой экран, чтобы все видели, как идет фиксация, и что ничего не забыто и не переврано.

3.9. Канбан. Когда лучше, чем scrum

Канбан – легковесный и прозрачный процесс. Задачи по мере поступления вывешиваются на доску, с которой разработчик может их забирать и программировать.

Канбан-доска технической поддержки. Фрагмент.

В отличие от Scrum-а, тут нет спринтов. Канбан больше подходит для контроля текущей техподдержки, маркетинга или обработки лидов. В разработке новых функций и версий лучше работает Scrum.

3.10. Куда дели менеджера

В теории нет разницы между теорией и практикой. А на практике есть.

Йоги Берра

Допустим, мы создаем продукт in-house. Собрали разработчиков в одной комнате, сказали работать по Скраму. Самоорганизуйтесь там как-нибудь. Получится? Маловероятно. На хакатон дня в три, может, и хватит, а на полноценный продукт уже нет. И канонический скрам-мастер тут вряд ли поможет.

Самоорганизующейся команде нужен самоорганизатор.

Другой пример. Вот идет разработка. Ни шатко ни валко, по ТЗ. Скорость медленная, баги, Product Owner ругается, команда грустит. Решают попробовать Scrum, а вдруг поможет. Опять нужен кто-то, кто сможет все самоорганизовать, сшить старые процессы с новыми, перевести работу на новые рельсы. Это искусство, тут много дел.

Или, допустим, заказная разработка. Product Owner на стороне клиента есть. Как-то на одной из встреч представитель клиента сказал на полном серьезе: «Да, у нас есть Product Owner, их целых 5» (ой!).

Что ожидается со стороны подрядчика? Что будет кто-то ответственный за проект, с кем можно вопросы порешать. А то и вовсе Proxy-Product-Owner нужен, который за заказчика все порешает, всю обратную связь со всех этих пяти Product Owner (корректнее называть их стейкхолдерами) соберет, решит противоречия и в случае чего – по башке получит. П – перспективы…

Менеджер делает все то, что нужно делать, но что не делает никто другой.

Или, как минимум, организует и делегирует, чтобы делалось все то, что почему-то никто не делает.

Но вот команда взрослеет, Scrum уже отлажен, все привыкли друг к другу и процессу, есть внутрикомандный scrum-мастер. В этом случае роль менеджера действительно уменьшается. И во что он трансформируется – вопрос на вырост. Может, в скрам-мастера. А может, в продуктового менеджера, или аналитика, или помощника Product Owner.

Кажется, редкие-редкие команды достигают такого дзена, где менеджер не нужен. Да и не в нашей ментальности работать без начальства. Короче, менеджер необходим и востребован, аллилуйя.

Можно ли совмещать в себе несколько ролей сразу? Быть и скрам-мастером и Product Owner? Технически – да, я такое видел в молодых командах. Но это антагонистические роли. В них специально зашит конфликт. Product Owner хочет больше и быстрее от команды, и менять все в любой момент. Scrum Master хочет, чтобы команда спокойно работала, и процесс не ломался. Сможете вы такое в своей голове удержать (быть и добрым, и злым), или начнет шизофрения развиваться? Хорошего-то мало. Я бы начал выращивать scrum-мастера внутри команды. Благо – это несложно, дня за три можно справиться.

3.11. Аналитика, дизайн, разработка – параллельно

Обычно нужно несколько спринтов, чтобы получился MVP (minimum viable product) – минимальный жизнеспособный продукт. MVP должен быть клевенький.

Цепкий, энергичный менеджер может организовать параллельную работу над аналитикой, дизайном и кодом. В Scrum-е спринт по аналитике запускаем чуть заранее. За ним – дизайн. И далее уже код. Примерно по такой схеме (правда не факт, что у вас будет так много дизайна и аналитики, но вдруг?).

При параллельной разработке нагрузка на менеджмент и коммуникации растет чуть ли не экспоненциально. Поэтому подход не для новичков, а для матерых организаторов.

3.12. Документация

Agile-манифест (которому сто лет в обед) – набор правильных лозунгов, которые как-то надо адаптировать к практике:

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева.

Agile-манифест разработки программного обеспечения. 2001 год.

В зрелом продукте документация нужна, Agile это не отрицает. В небольших web-проектах и приложениях – можно и без нее. Степень замороченности прямо пропорциональна объему проекта, педантизму заказчика и ресурсам. Правда, документация всегда немного отстает от реальности, и это окей.

Работая над SingularityApp, например, я беру какую-то крупную хотелку из бэклога и расписываю, как бы я хотел, чтобы она работала с точки зрения пользователя. Это просто схемки интерфейсов на iPad, скриншоты похожих реализаций и немного текста. Если нужно докрутить формальности – отдаю аналитикам (с проверкой, чтобы не исказили идею). Там уже могут появляться прототипы, описание граничных случаев, интеграционные протоколы и так далее, если мне нужна такая степень проработки и формализма. Такие штуки удобно хранить в Confluence или википедии проекта. Подойдет и Google Docs.

Уже эти постановки дербанятся на технические тикеты (sprint backlog), и по ним рисуются интерфейсы. Confluence позволяет отправлять задачи в бэклог прямо из текста документов (правда, довольно коряво, но все же). Мелкие хотелки из бэклога можно так детально не разжевывать.

Кодерская и техническая документация, в основном, лежит либо в самом коде (the code speaks), либо в вики проекта.

Общее правило – положи документацию как можно ближе к месту ее использования.

Иначе про нее забудут, забьют и потеряют. Мне лениво лезть лишний раз за кусочком текста. Я хочу все понимать здесь и сейчас.

Документацию важно увязать с тест-планами, чтобы QA не плодил свои постановки и хотелки.

Пользовательская документация (инструкции, мануалы, вопросы и ответы) – обычно отдельный процесс. Полностью делегируем. В долгих и больших проектах, где важно поддерживать консистентность документации (и на это есть ресурс), во время написания пользовательских инструкций актуализируются и изначальные постановки: чертежи с iPad заменяются реальными интерфейсами, дополняются моменты, которые уточняются по ходу реализации.

На заказных web-проектах и мобильных приложениях такой контур слишком затратен, тут документацией должен стать сам код, бэклог, ТЗ или описания в Swagger. Хотя время от времени сложные, интеграционные моменты приходится документировать. Особенно, если реализуется API, с которым будут работать сторонние разработчики.

Документация требует времени, ресурсов, отдельного контура управления и внимания. Ну а хорошего технического писателя – днем с огнем.

Нужна ли документация на вашем проекте? Будете ли вы ее писать по ГОСТ 19 или ГОСТ 34, или стандартам ISO? Будете ли использовать UML или BDD-подход (Behavior-driven development, дословно «разработка через поведение»), язык описания сценариев Gherkin? Вопрос, на который не надо торопиться отвечать. Делайте минимально необходимое и дополняйте по мере необходимости. Не старайтесь заранее все предусмотреть.

ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ВСЕ ПРЕДУСМОТРЕЛ

Однажды человек решил предусмотреть на сайте ВСЕ. ВСЕ тренды, вау-эффекты, поисковые рекомендации… да мало ли. Короче, все. Ну что б потом не переделывать. Это был очень предусмотрительный человек.

И на встречу со студией он решил прийти лично. Надел костюм. Пальто. Шляпу. Взял зонтик. Подумал и на всякий случай захватил солнцезащитные очки. Перчатки. Сотовый телефон. Две запасных батарейки. Это был очень предусмотрительный человек.

Взял пару бутербродов. Бутылку коньяка. Пачку презервативов. Хлоргексидин. Перочинный ножик. Вареных яиц. Ножовку по металлу. Бумажную карту Свердловской области. Аккуратно разложил это по карманам своей жилетки. И не надо думать, что это был какой-то уникум, типа Онотолия. Просто обычный человек, который всегда все предусматривал.

Аптечку. Лыжи. Акваланг. Ласты. Бинокль.

Вышел из дому. Стоит посреди лужи. И думает: «Блин, а все ли я предусмотрел на сайте?»