Текст книги "Управление организационным поведением в АПК"

– работники должны решить, готовы ли они вести себя определенным образом, например, не опаздывать на работу, соблюдать правила техники безопасности или увеличивать производительность труда, чтобы вероятность достижения определенного результата (вероятность того, что их ожидания оправдаются) была точно высокой;

– работники должны определить, приведет ли этот результат к достижению других результатов: например, приведет ли трудовая дисциплина к получению премии;

– работники должны решить, достаточно ли ценны для них подобные результаты, чтобы стать мотиваторами определенного поведения (валентность).

Эффективность и применимость на практике данной теории подтверждается результатами многочисленных исследований. К тому же она не противоречит ни личному опыту каждого из нас, ни здравому смыслу. Чем больше мы хотим получить вознаграждение, ценность которого для нас бесспорна, тем усерднее мы готовы трудиться ради него.

Применимость теории ожиданий В. Врума в практике менеджмента предполагает создание эффективной системы организации труда для получения на выходе максимально продуктивно и качественно работающих людей, для чего менеджеры должны:

– проектировать способы стимулирования и оплаты труда, опираясь на выделенные в теории закономерности (определенные усилия приводят к определенным результатам, которые дадут ожидаемое вознаграждение, которое с высокой степенью вероятности окажется значимым для данного человека и побудит его к качественному исполнению ожидаемых от него действий);

– донести до сознания каждого работника особенности действующей в организации системы вознаграждений;

– понимать потребности каждого работника (в их развитии) и формы вознаграждений, имеющие для них высокую валентность.

В этой связи известный исследователь в области теории и практики управления С. Ливингстон писал: «Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника» [14, с. 378].

Теория справедливости Дж. Стэйси Адамса. Дж. Стейси Адамс исходил из того, что мотивация зависит от того, насколько справедливым нам кажется отношение к нам на работе. В основе представлений о справедливости лежит наша оценка собственного труда (вклада) и того результата (вознаграждения), которое мы получаем за свой вклад.

Часто неосознанно люди мысленно сравнивают вознаграждение собственного труда с аналогичными показателями, которые, как человеку кажется, имеют его коллеги. Если человек приходит к выводу, что он получает меньше, чем коллеги, то возникает чувство напряжения или неравенства, которое заставляет человека действовать, делать что-то для восстановления справедливости. Если же человек приходит к выводу, что у него отношения вознаграждения к усилиям (вкладу) такое же, как и у других, значит, справедливость не нарушена.

В дальнейшем последователи Дж. Стейси Адамса выдвинули предположение о существовании трех видов реакции на справедливость или несправедливость. Сам характер реакции часто определялся личными качествами индивидов, которые могут быть благожелательными, чувствительными к проявлению несправедливости или «ненасытными». В частности, эти реакции проявляются в следующем:

– благожелательные люди часто чувствуют себя комфортно, когда оказывается, что коллег ценят выше, чем их, и испытывают чувство угрызения совести в обратной ситуации;

– люди, чувствительные к проявлениям несправедливости (именно они и являются «героями» теории справедливости), убеждены в том, что вознаграждение должно соответствовать затраченным усилиям. Такой человек чувствует себя несчастным, если недооценивают, и виноватым ─ если переоценивают;

– «ненасытные» люди убеждены в том, что все полученное ими ─ результат их собственных заслуг. Удовлетворить их может только явно чрезмерное вознаграждение, недооценка или оценка по заслугам им одинаково не по душе.

Применимость теории справедливости в практике менеджмента вызывает определенные сложности. Во-первых, принцип справедливости не всегда в полной мере реализуется. Во-вторых, активное восприятие справедливости у людей разное и изменчивое. В-третьих, много неясностей с методами формирования у сотрудников чувства справедливости в организации. Например, в некоторых организациях пытаются решить по-своему возникновение у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения в тайне сумм выплат.

Можно к этому добавить: там, где сохраняются в тайне размеры зарплаты, процветает воровство и приписки, когда, например, нечестные руководители («хапуги») выписывают себе премии, во много раз превосходящие их реальные заслуги и несопоставимые с мизерными зарплатами своих подчиненных.

Проблема справедливости при оценке труда и вознаграждении отнюдь не новая. По сути, многие социальные революции были спровоцированы стремлением к справедливости. Но почему-то принцип справедливости в мире не торжествует. В ходе социальных потрясений меняются лишь исторические формы несправедливости, но качественно данная проблема не решается. Некоторые авторы считают, что идея справедливости ─ это некий идеал, никогда не достижимый. Можно надеяться лишь на то, что и человечество в целом, и персонал в конкретных организациях в процессе борьбы за свои права все-таки будут понемногу приближаться к идеалу справедливости…

Слабым местом данной теории является то, что большинство людей не принимают идею справедливости, часто надеясь на то, что им самим «повезет» больше, чем другим, и они смогут выстроить свое благополучие за счет интересов своих коллег (или сограждан). К сожалению, большинством людей движет зависть.

Модель Л. Портера-Э. Лоулера. Эту модель нередко называют «комплексной», включающей в себя элементы теории ожиданий В. Врума и теории справедливости Дж. Адамса.

Согласно данной теории, результаты труда зависят от трех переменных: затраченных усилий; способностей и характерных особенностей человека; осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:

– от ценности вознаграждения;

– от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

При этом достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

– внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения);

– внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Между всеми выделенными выше элементами существуют определенные взаимоотношения. Например, удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение; на самом деле оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Сами вознаграждения могут быть оцениваемы для организации в целом или для конкретного сотрудника, а это позволяет учитывать индивидуальные ожидания работников и т. п.

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Модель Портера и Лоулера показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинноследственных отношений, а сама может быть следствием правильно организованной работы.

Значение данной теории еще и в том, что она показала также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение, восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

Теория постановки целей и «цикл высокопроизводительного труда» Э. Лока. Э. Лок считал, что основной источник нашей мотивации к труду можно охарактеризовать с точки зрения достижения какой-либо конкретной цели. Цель зависит от того, что мы намерены делать в нашем будущем. Например, мы можем поставить цель окончить колледж с отличием, добиться рекордного количества продаж в своей компании или повышения заработной платы, которое позволит нам купить дом. А для реализации всего этого нам нужно усердно работать, т. е. именно привлекательные цели мотивируют наш труд.

Исследования, проведенные в рамках данной теории, показали, что:

– люди, имеющие определенные цели, работают лучше, чем те, кто их не имеет;

– конкретные цели ─ более сильные мотиваторы, нежели цели более общего характера;

– труднодостижимые цели ─ более сильные мотиваторы, чем цели, которые достигаются без особого труда;

– нередко труднодостижимые цели достигаются ценой отказа от других важных действий, например, отказ от помощи коллегам (работник как бы целиком концентрируется на трудной цели);

– слишком трудные цели могут оказать на мотивацию и результативность труда негативное воздействие.

Индивидуальная приверженность целям определяется тем, насколько решительно человек настроен на их достижение. Исследования выявили три группы факторов, влияющих на приверженность человека целям:

1. Внешние факторы:

– люди, наделенные властью;

– влияние товарищей;

– вознаграждение, получаемое извне (например, повышение зарплаты как «внешняя оценка» успешности труда);

2. Интерактивные факторы:

– соперничество;

– возможность участвовать в постановке целей;

3. Внутренние факторы:

– потребность в достижениях;

– выносливость;

– агрессивность и склонность к соперничеству;

– успешность в достижении трудных целей;

– высокая самооценка;

– внутренний локус-контроль (когда результаты деятельности объясняются своими собственными способностями и усилиями, в отличие от внешнего локус-контроля, когда результаты своей деятельности объясняются влиянием других людей или обстоятельств).

Теория модификации поведения С. Латенса и Р. Крейтнера. Данная теория во многом опирается на исследования Б. Скиннера и на его идею «подкрепления мотивации». В соответствии с этим подходом, основным инструментом изменения организационного поведения выступает контролируемый менеджером мотивационный процесс, в основе которого лежит выявление функциональных, или желательных, видов поведения и их подкрепление.

В основе подхода Б.Скиннера ─ вычленение в поведении отдельных операций, каждую из которых можно контролировать определенным подкреплением. Исследования показали, что закрепляется то поведение, которое каким-либо образом вознаграждается или поощряется.

Это позволило каждую такую операцию (контролируемую и подкрепляемую) сделать объектом управления. А это, в свою очередь, позволило поставить вопрос об управлении конкретным поведением, например при выполнении определенного задания на всем его протяжении.

Подобная логика оказалась применима и к управлению мотивацией в условиях производства. Так, разбивая оплату работы на минимальные элементы и изменяя коэффициенты того или иного раздела оплаты, менеджер может в большей или меньшей мере подкреплять требуемые элементы поведения подчиненного. Изменение ситуации бизнеса или его целей, отраженное в смене приоритетов оплаты, немедленно ведет к модификации поведения подчиненных, например к усилению желания повысить свою квалификацию или больше времени находиться на рабочем месте.

Сам процесс воздействия на поведение включает следующие шаги:

– определение проблемы или желательных изменений в поведенческих терминах. Типичный вопрос может выглядеть так: «Какое изменение поведения работника приведет к выполнению этой задачи?»;

– разработка мер, позволяющих оценить поведение и его изменения;

– оценка поведения и наглядное, графическое изображение полученных результатов;

– коррекционное вмешательство: выявление последствий (например, вознаграждение), которые способствуют желательному поведению и их использование только для желательных изменений;

– соотнесение вознаграждения с результативностью;

– повторное измерение и оценка поведения.

Фундаментальные принципы модификации поведения были сформулированы С. Латенсом и Р. Крейтнером:

– исследователь имеет дело исключительно с наблюдаемыми поведенческими явлениями;

– основным поведенческим показателем является частота конкретного поведения;

– наблюдение за поведением осуществляется в рамках конкретных обстоятельств.

В основе модификации поведения лежит наблюдение за поведением сотрудников и внушение сотрудникам определенных способов поведения.

Ф. Латенс и Р. Крейтнер разработали специальную «модель ситуационного управления поведением», которая представляет собой программу из пяти основных шагов: выявление, изменение, анализ, коррекция, оценка.

Основные стратегии модификации поведения:

положительное подкрепление: оно приводит к результатам с положительной валентностью и увеличивает вероятность того, что нужное поведение повторится и закрепится в будущем;

отрицательное подкрепление: используется для того, чтобы «отсрочить или вообще исключить определенное поведение с отрицательной валентностью», что также может увеличить вероятность желательного поведения;

наказание: оно рассчитано на то, чтобы уменьшить частоту нежелательных реакций. Но «в большинстве производственных ситуаций такая стратегия относительно неэффективна, так как она приводит к нежелательным последствиям, а ее влияние нередко ощущается лишь в момент наказания»;

исключение подкрепления: это «процесс, при котором изученные реакции, действия или поступки не подкрепляются», т. е. фактически не замечаются. Иначе говоря, «менеджер пытается внушить ожидание, валентность и инструментальность, равные 0» [7, с. 364].

В целом, как считает А.Н. Занковский, «модификация поведения означает попытку обеспечить большую ясность и наглядность в отношении того, насколько цели и поступки индивида соответствуют целям организации» [там же, с. 366].

Концепция трудовой мотивации Дж. Аткинсона. В данной теории акцент делается на потребности в достижении. Сама эта потребность рассматривается Дж. Аткинсоном как вариант потребности в самоактуализации (по А. Маслоу). Потребность в достижении проявляется в двух основных побуждениях: потребности достигать успеха и потребности избегать неудачи.

Стремление к достижению успеха ─ это «сила, вызывающая у индивида действия, ведущие к достижению результатов» и проявляющаяся в направлении, интенсивности и настойчивости человека, выполняющего эти действия. Стремление к избеганию неудачи ─ это «сила, подавляющая у индивида выполнение действий, способных, по мнению субъекта, привести к провалу» [18, с. 101].

По мнению Дж. Аткинсона, конфликт между этими стремлениями образует некоторую результирующую мотивационную тенденцию, определяющую реальное поведение человека. Причем эта результирующая тенденция успеха или избегания неудачи сводится «исключительно к предвосхищению аффективной самооценки после успеха или неудачи» (Аткинсон говорит в этой связи о «гордости» или, соответственно, о «стыде») [23, с. 9].

Дж. Аткинсон разрабатывает «модель выбора риска», которую впоследствии уточняли и дорабатывали многие авторы. Суть модели сводится к тому, что «индивид с той или иной степенью выраженности мотивов стоит перед задачей, которую он с определенной вероятностью может решить».

При этом в модели Дж. Аткинсона в упрощенной форме описываются некие «идеальные случаи», а модель призвана «объяснить различные параметры мотивированного поведения, и прежде всего ─ индивидуальные различия в выборе степени трудности задач (выбор задач и уровень притязаний), продолжительности и ориентации будущих действий по их решению, а также различия в усилиях по их решению» [там же, с. 5].

Интересен вариант использования модели применительно к проблеме выбора профессии. Исследования показали, что «индивиды, мотивированные на избегание неудачи, в своих желаниях приобрести ту или иную профессию будут, скорее всего, руководствоваться заниженными или завышенными требованиями, в то время как индивиды, мотивированные на успех, осуществят более реалистичный выбор» [там же, с. 27].

Исследования показали также, что для начинающих работников больше характерно стремление к достижению успеха, а для работников более старшего возраста преобладающим становится стремление избегания неудачи.

Примечательно, что в одной из наиболее известных периодизаций профессионального развития ─ в «этапах профессиональной зрелости» Д. Сьюпера ─ период от 45 лет до момента выхода на пенсию даже называется «этапом подтверждения», когда работник уже не столько стремится к творчеству и инновациям, сколько всячески подтверждает свою готовность качественно выполнить поставленные задачи. При этом предыдущий этап ─ от 30 до 45 лет ─ символически называется «этапом утверждения», фактически и решается вопрос, состоится ли успешная карьера или нет.

Таким образом, данная теория вполне соответствует здравому смыслу, а также результатам исследования развития профессиональных карьер, что отражается даже в некоторых периодизациях становления профессионала.

Концепция «состояния потока» М. Чиксентмихайи. Есть такие профессии, в которых работники целиком отдаются делу, забывают о себе, о своих проблемах и неудачах, испытывают особый эмоциональный подъем. Такие состояния М. Чиксентмихайя назвал «состоянием потока». Примеры профессий, часто требующих от работника полной мобилизации и самоотдачи: хирург, каскадер, спасатель, музыканты-исполнители, спортсмены и т. п.

Главная задача, стоящая перед М. Чиксентмихайей, ─ выявить факторы, от которых зависит возникновение и развитие такого состояния и, на основе этого, выяснить, насколько можно эти состояния контролировать или целенаправленно создавать.

Автор данной концепции предлагает свою модель главных составляющих, от которых зависит возникновение «состояния потока». Модель имеет вид декартовых координат. По вертикальной оси ─ усложняющиеся «вызовы» работы (проблемы, которые требуют своего решения), по горизонтальной оси ─ навыки данного работника (от примитивных до самых совершенных).

Все это позволяет рассмотреть различные сочетания:

– беспокойство, тревога появляются на пересечении сложных «вызовов» и слабых навыков;

– апатия возникает при слабых «вызовах» и слабых навыках;

– скука появляется на пересечении слабых «вызовов» и хорошо развитых навыков;

– «поток» наслаждения от работы возникает на пересечении сложных «вызовов» и хорошо развитых навыков.

Как отмечает О.Г. Носкова, если бы стало возможным целенаправленно создавать «состояния потока», то «профессиональный труд мог бы вытеснить социально неприемлемые формы получения такого рода ярких впечатлений, как азартные игры, употребление наркотиков и пр.» [18, с. 103-104]. Действительно, сама работа стала бы вызывать азарт и полную самоотдачу, когда никакие наркотики и алкоголь просто не нужны. Тем более если учесть, что само обращение к алкоголю и наркотикам ─ это бегство от реального мира, в котором человеку сложно реализовать себя.

В чем-то близкие идеи можно встретить у авторов, исследующих «стилевые особенности деятельности», когда стиль может просто «захватывать» человека и во многом определять его жизнедеятельность. Это тем более интересно, что свои стили бывают не только в каждом коллективе или организации, но и в каждой исторической эпохе, что позволяет рассматривать различные уровни культурно-исторических и социальноэкономических «контекстов», определяющих не только трудовую мотивацию, но и всю жизнедеятельность человека.

В чем-то концепция М. Чиксентмихайи близка к исследованиям «индивидуального стиля трудовой деятельности», на основе которого человек также может находить дополнительные возможности для самореализации в труде [13].

Есть много оснований полагать, что данный подход очень перспективен, особенно в той своей части, где открываются большие возможности для интеграции с другими направлениями исследований трудовой деятельности.

Контрольные вопросы

1. Каковы особенности мотивации трудового поведения в АПК?

2. Что относится к внешним и внутренним регуляторам трудового поведения?

3. В чем особенности содержательных теорий мотивации?

4. Теории каких авторов относятся к содержательным? Дайте им характеристику.

5. В чем особенности процессуальных теорий мотивации?

6. Теории каких авторов относятся к процессуальным? Дайте им характеристику.