Текст книги "Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса. Учебное пособие"

Основные принципы и факторы системы мотивации работников

В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.

Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях (а не в масштабе страны) является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

– привлечение персонала в организацию;

– сохранение работников в организации;

– стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

Способы мотивации можно разделить на несколько групп, как то:

– нормативная мотивация – совокупность мер идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т. п.;

– принудительная мотивация – использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;

– стимулирование – опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и т. д., которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его действия.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность мотиваторов различных типов:

– материальное стимулирование, в частности, как то:

– повышение тарифных ставок и должностных окладов:

– за увеличение объема производства;

– за рост квалификации;

– за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

– за увеличение объема продаж и др.;

– премирование:

– за внедрение новых разработок и новой техники:

– за повышение качества продукции;

– по итогам работы за год;

– за снижение трудоемкости работ;

– моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в частности, как то:

– присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;

– присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства;

– социально-натуральное поощрение, в частности, как то:

– выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

– покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

– строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т. д.;

– предоставление займов на льготных условиях;

– представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период;

– социальные программы, в частности, как то:

– бесплатное питание на работе;

– бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

– бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

– бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

– оплата за обучение работников и членов их семей;

– оплата транспортных расходов;

– бесплатное пользование спортивными сооружениями;

– дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение;

– поощрение путем продвижения по служебной лестнице;

– дополнительные формы поощрения за достижения в труде в частности, как то:

– разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

– разовые выплаты по итогам года;

– льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

– выплата дивидендов по акциям.

Какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации труда, необходимо обеспечить соблюдение следующих важнейших принципов:

– установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т. д.);

– определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;

– установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

– отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счет других;

– использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

– мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

– мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Обобщенно можно выделить четыре группы факторов мотивации работников, как то:

– компенсационный план – вся совокупность прямых материальных благ, которые работодатель предоставляет наемному работнику в обмен на добросовестный труд, время, используемые компетенции и прочее – это зарплата, премии, бонусы, доплаты за выслугу лет и др.;

– комфортные условия труда;

– возможности для самореализации, занятия любимым делом, личностного и профессионального роста. Речь идет об инвестициях компании в персонал, то есть материальных и других вложениях в развитие компетенций и лояльности сотрудников;

– грамотное поведение менеджмента всех звеньев, способствующее воодушевлению персонала, добросовестности, сознательной и продуктивной работе в интересах фирмы.

Персонал компании должен хорошо представлять себе систему оплаты труда, знать, какие действия и результаты поощряются, а какие – наоборот. Премия должна рассчитываться исходя из простых формул, содержащих не более двух-трех коэффициентов. Попытки охватить в системе оплаты все значимые стороны поведения сотрудников обычно приводят к тому, что появляются сложные формулы, по которым трудно рассчитывать, а уж понять их – тем более. Такие модели не стимулируют, а, скорее, дезориентируют работников.

Сначала надо выделить несколько категорий должностей, явно различающихся по ценности для предприятия, целям и результатам труда. А затем для каждой из них сформировать свой компенсационный план, мотивирующий на деятельность в интересах компании. Такие категории можно выделить на следующих основаниях:

– цели должности. Работа представителей инфраструктурного сегмента предприятия (бухгалтеров, секретарей, офис-менеджеров и т. д.) не выражается в измеримых результатах, тогда как от работников, например, отдела продаж требуется результат в виде выполнения плана. Понятно, что в первом случае целесообразно в составе компенсационного пакета предлагать сравнительно большую долю должностного оклада и сравнительно меньшую – премии, а во втором – наоборот;

– зависимость результата от работника;

– индивидуальный или групповой результат. Если речь идет о командной работе подразделения, то компенсационный пакет в своей премиальной части должен отражать общий результат. В случае, когда каждый достигает результата независимо от других, премиальная часть должна быть индивидуальной. Однако это может привести к конфликтам. Например, при индивидуальной системе премирования менеджеры по продажам нередко начинают соперничать между собой, пытаются перехватить друг у друга клиентов, что в конечном итоге идет не на пользу компании.

Одними из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста.

Доплата за стаж работы в компании способна частично решить проблему закрепления кадров. Если человек знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит повышение, то стремление к перемене мест снижается.

Бонусная система вопреки ожиданиям и распространенному мнению может и не привести к существенному росту затрат на персонал. Например, один из вариантов оплаты труда может предполагать стабильную, немного выше средней по рынку, ежемесячную оплату труда. Другой вариант может предполагать такую же стабильную оплату, но на 15 процентов ниже первой, зато один раз в год сотрудник получал бонус в размере всей "недоплаченной" по сравнению с первым планом суммы. Понятно, что суммарная оплата труда за год в обоих случаях одинакова. Только во втором варианте ее часть выплачивается не с разбивкой по месяцам, а единовременно. Такой бонус составляет сумму почти в два раза больше месячной зарплаты. Крупные бонусы выступают двумя мотивирующими факторами одновременно – они как бы «привязывают» работника к компании уже самим фактом получения крупной суммы.

Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы работники ими пользовались. Нематериальная мотивация предоставлена в виде различных социальных льгот: дотация на питание, медицинское страхование, дополнительное пенсионное обеспечение. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать работников от метро собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

У социального пакета есть один подводный камень: если деньги нужны всем, то услуги, как правило, вызывают у сотрудников неоднозначное отношение. В этой связи отметим, что социальный пакет – это не благотворительность, а способ решения определенных проблем, как персонала, так и фирмы. Поэтому недовольные остаются всегда. Если же предложить персоналу заменить услуги денежными выплатами, скорее всего этим воспользуются и те, кому услуги нужны. В результате важные для проблемы останутся нерешенными, просто все сотрудники получат доплату, при этом не очень понятно, за что.

Некоторые традиционные виды мотивации устарели поскольку работают очень ограниченное время или вообще перестали работатть. Например, к классической схеме «зарплата + премия» персонал быстро привыкает и дополнительные выплаты начинают восприниматься как само собой разумеющееся. Аналогичная ситуация и с социальными пакетами. Нематериальные методы стимулирования также зачастую не приводят к должным результатам. Эффект дипломов и грамот, устных поощрений руководства, мероприятий, направленных на формирование командного духа, существенно нивелируется растущим в обществе цинизмом.

Поэтому дополнительные выплаты необходимо устанавливать, только если работник достиг бизнес-результата, необходимого компании. Также к базовому окладу можно предусмотреть надбавки. Допустим, за стаж, за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, не входящее в прямые обязанности, и т. п. Но самое главное – система мотивации должна быть абсолютно прозрачна и понятна работникам.