Текст книги "Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса. Учебное пособие"
![](/books_files/covers/thumbs_240/effektivnaya-kadrovaya-politika-kak-sostavlyayuschaya-obespecheniya-bezopasnosti-i-razvitiya-biznesa-uchebnoe-posobie-143843.jpg)
Автор книги: Юрий Лукаш
Жанр: Учебная литература, Детские книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 10 (всего у книги 37 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]
Основные принципы и факторы системы мотивации работников
В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.
Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях (а не в масштабе страны) является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:
– привлечение персонала в организацию;
– сохранение работников в организации;
– стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.
Способы мотивации можно разделить на несколько групп, как то:
– нормативная мотивация – совокупность мер идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т. п.;
– принудительная мотивация – использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;
– стимулирование – опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и т. д., которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его действия.
В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность мотиваторов различных типов:
– материальное стимулирование, в частности, как то:
– повышение тарифных ставок и должностных окладов:
– за увеличение объема производства;
– за рост квалификации;
– за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;
– за увеличение объема продаж и др.;
– премирование:
– за внедрение новых разработок и новой техники:
– за повышение качества продукции;
– по итогам работы за год;
– за снижение трудоемкости работ;
– моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в частности, как то:
– присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;
– присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства;
– социально-натуральное поощрение, в частности, как то:
– выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;
– покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);
– строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т. д.;
– предоставление займов на льготных условиях;
– представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период;
– социальные программы, в частности, как то:
– бесплатное питание на работе;
– бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;
– бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;
– бесплатное пользование дошкольными учреждениями;
– оплата за обучение работников и членов их семей;
– оплата транспортных расходов;
– бесплатное пользование спортивными сооружениями;
– дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение;
– поощрение путем продвижения по служебной лестнице;
– дополнительные формы поощрения за достижения в труде в частности, как то:
– разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;
– разовые выплаты по итогам года;
– льготная продажа акций и облигаций своим работникам;
– выплата дивидендов по акциям.
Какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации труда, необходимо обеспечить соблюдение следующих важнейших принципов:
– установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т. д.);
– определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;
– установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;
– отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счет других;
– использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;
– мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;
– мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.
Обобщенно можно выделить четыре группы факторов мотивации работников, как то:
– компенсационный план – вся совокупность прямых материальных благ, которые работодатель предоставляет наемному работнику в обмен на добросовестный труд, время, используемые компетенции и прочее – это зарплата, премии, бонусы, доплаты за выслугу лет и др.;
– комфортные условия труда;
– возможности для самореализации, занятия любимым делом, личностного и профессионального роста. Речь идет об инвестициях компании в персонал, то есть материальных и других вложениях в развитие компетенций и лояльности сотрудников;
– грамотное поведение менеджмента всех звеньев, способствующее воодушевлению персонала, добросовестности, сознательной и продуктивной работе в интересах фирмы.
Персонал компании должен хорошо представлять себе систему оплаты труда, знать, какие действия и результаты поощряются, а какие – наоборот. Премия должна рассчитываться исходя из простых формул, содержащих не более двух-трех коэффициентов. Попытки охватить в системе оплаты все значимые стороны поведения сотрудников обычно приводят к тому, что появляются сложные формулы, по которым трудно рассчитывать, а уж понять их – тем более. Такие модели не стимулируют, а, скорее, дезориентируют работников.
Сначала надо выделить несколько категорий должностей, явно различающихся по ценности для предприятия, целям и результатам труда. А затем для каждой из них сформировать свой компенсационный план, мотивирующий на деятельность в интересах компании. Такие категории можно выделить на следующих основаниях:
– цели должности. Работа представителей инфраструктурного сегмента предприятия (бухгалтеров, секретарей, офис-менеджеров и т. д.) не выражается в измеримых результатах, тогда как от работников, например, отдела продаж требуется результат в виде выполнения плана. Понятно, что в первом случае целесообразно в составе компенсационного пакета предлагать сравнительно большую долю должностного оклада и сравнительно меньшую – премии, а во втором – наоборот;
– зависимость результата от работника;
– индивидуальный или групповой результат. Если речь идет о командной работе подразделения, то компенсационный пакет в своей премиальной части должен отражать общий результат. В случае, когда каждый достигает результата независимо от других, премиальная часть должна быть индивидуальной. Однако это может привести к конфликтам. Например, при индивидуальной системе премирования менеджеры по продажам нередко начинают соперничать между собой, пытаются перехватить друг у друга клиентов, что в конечном итоге идет не на пользу компании.
Одними из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста.
Доплата за стаж работы в компании способна частично решить проблему закрепления кадров. Если человек знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит повышение, то стремление к перемене мест снижается.
Бонусная система вопреки ожиданиям и распространенному мнению может и не привести к существенному росту затрат на персонал. Например, один из вариантов оплаты труда может предполагать стабильную, немного выше средней по рынку, ежемесячную оплату труда. Другой вариант может предполагать такую же стабильную оплату, но на 15 процентов ниже первой, зато один раз в год сотрудник получал бонус в размере всей "недоплаченной" по сравнению с первым планом суммы. Понятно, что суммарная оплата труда за год в обоих случаях одинакова. Только во втором варианте ее часть выплачивается не с разбивкой по месяцам, а единовременно. Такой бонус составляет сумму почти в два раза больше месячной зарплаты. Крупные бонусы выступают двумя мотивирующими факторами одновременно – они как бы «привязывают» работника к компании уже самим фактом получения крупной суммы.
Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы работники ими пользовались. Нематериальная мотивация предоставлена в виде различных социальных льгот: дотация на питание, медицинское страхование, дополнительное пенсионное обеспечение. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать работников от метро собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.
У социального пакета есть один подводный камень: если деньги нужны всем, то услуги, как правило, вызывают у сотрудников неоднозначное отношение. В этой связи отметим, что социальный пакет – это не благотворительность, а способ решения определенных проблем, как персонала, так и фирмы. Поэтому недовольные остаются всегда. Если же предложить персоналу заменить услуги денежными выплатами, скорее всего этим воспользуются и те, кому услуги нужны. В результате важные для проблемы останутся нерешенными, просто все сотрудники получат доплату, при этом не очень понятно, за что.
Некоторые традиционные виды мотивации устарели поскольку работают очень ограниченное время или вообще перестали работатть. Например, к классической схеме «зарплата + премия» персонал быстро привыкает и дополнительные выплаты начинают восприниматься как само собой разумеющееся. Аналогичная ситуация и с социальными пакетами. Нематериальные методы стимулирования также зачастую не приводят к должным результатам. Эффект дипломов и грамот, устных поощрений руководства, мероприятий, направленных на формирование командного духа, существенно нивелируется растущим в обществе цинизмом.
Поэтому дополнительные выплаты необходимо устанавливать, только если работник достиг бизнес-результата, необходимого компании. Также к базовому окладу можно предусмотреть надбавки. Допустим, за стаж, за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, не входящее в прямые обязанности, и т. п. Но самое главное – система мотивации должна быть абсолютно прозрачна и понятна работникам.
Разделение заработка как способ мотивации персонала
Одним из самых действенных способов мотивации является разделение заработка на базовую (или окладную) часть, вознаграждение и поощрение. Если в отношении оклада (должностного оклада) никто в дополнительных разъяснениях и пояснениях практически не нуждается, то вознаграждение и поощрение часто путают – причем традиционно поскольку принципмальное разграничение существа этих двух понятий появилось и начало применяться сравнительно недавно. Вознаграждение – это заранее оговоренный бонус, выплачиваемый за определенные достижения, тогда как поощрение – это незапланированная премия. Тут есть одно исключение: поощрение не стоит оговаривать ни с кем, кроме работников, относящихся к типовой группе так называемых «звездочек». Представители этого типа способны понять, что премия, выдаваемая за исключительные заслуги, не будет выплачиваться при отсутствии этих заслуг. Зная о возможности получить ее, работники этой категории («звездочки») станут стремиться ее заслужить, тогда как представители других категорий воспримут информацию о поощрении как обещание руководства выплатить премию во что бы то ни стало. Поэтому для них поощрение должно быть сюрпризом.
Принципиальная схема выглядит следующим образом. Базовую часть заработка работник получает за то, что каждый рабочий день 480 минут тратит на благо компании. Вознаграждение предполагает разбивку на две составляющие: фиксированная сумма, выдаваемая при достижении некоей нормативной планки, и сдельная ставка за единицу продукта, произведенного сверх нормы. Кроме того, по итогам периода руководители могут решить, что поскольку работник допустил, например, в документах меньше ошибок, чем его коллеги по отделу, ему нужно начислить разовое поощрение.
Величина базового оклада, фиксированного вознаграждения и сдельной ставки устанавливается персонально для каждого работника. Эти показатели могут пересматриваться ежемесячно или ежеквартально. Например, если выясняется, что на протяжении полугода работник, например, выписывал более чем по две тысячи накладных за месяц, то фиксированное вознаграждение ему нужно начислять за превышение планки, немного увеличив сумму этого бонуса. Возможно, данный работник стабильно лидирует по минимальному числу ошибок, допущенных в работе – в таком случае разовое неоговоренное поощрение перекочует в категорию планового поощрения в виде увеличения ставки за одну накладную.
Вместо постоянных сдельных ставок можно установить коэффициенты, возрастающие с увеличением числа единиц выпущенной продукции. Так, например, за первые 100 единиц сверх нормы, работник будет получать по одной ставке, а за следующие 200 – уже по другой, более высокой. Это придаст стимул тем, кто доволен окладом и маленькими ставками и не хочет перетруждаться на работе.
Возможно, что работник не стремится получить бонус, так как вполне доволен окладом. Обнаружив такую установку, начальник должен изменить соотношение базовой части и надбавки в сторону уменьшения оклада, чтобы у человека появился стимул производить больше, чтобы получить прежнее вознаграждение.
Поощрение работников выплатой им бонусов
Суть бонусной системы состоит в том, что работник помимо основной зарплаты получает также премию – бонус. Но эта премия рассчитывается по-особому. Она зависит не от установленной зарплаты и не исчисляется как процент от нее. Таким образом, возникает вопрос относительно юридического закрепления условий о выплате бонусов. Очевидно, что положение о премировании здесь не решит всех задач.
Под бонусом, как правило, подразумевается некая денежная сумма, которую получает работник при успешном завершении того или иного проекта. С точки зрения работодателя, проект – это в большинстве случаев договор, заключенный между фирмой и клиентом об оказании услуг или выполнении работ для последнего. Результатом проекта является прибыль, которую заработала фирма в рамках того или иного договора. Именно за счет этой прибыли компании выплачивают бонусы работникам, которые участвовали в реализации договора. Работнику может быть обещан определенный процент от этой прибыли или некая фиксированная сумма. При этом размер бонуса может быть довольно значительным – например, сопоставим с годовым заработком работника.
К преимущества такой системы мотивации работников можно отнести обстоятельства, как то:
– работники всегда нацелены на результат поскольку их доход в виде бонусов непосредственно зависит от того, насколько быстро и эффективно будет завершен проект;
– такой подход способствует снижению текучести кадров, что очень важно в современных условиях. Расходы на подбор персонала порой значительны и не всегда есть возможность быстро найти замену решившему уволиться работнику, а он, как известно, вправе это сделать в любой момент, предупредив об этом работодателя за две недели. Но ему обещаны бонусы, его сложнее переманить в другую фирму.
Система бонусов, как и любая иная, не лишена недостатков. Не всегда возможно учесть все расходы, которые имеют отношение к проекту, и потому суммы и прибыли и бонусов могут оказаться необоснованно завышенными, а само применение такой системы мотивации может отрицательно сказаться на производительности труда работников, которые бонусов не получают. Поскольку проекты рассчитаны на реализацию в течение относительно длительного периода, за это время многое может измениться – контрагент может пересмотреть ряд существенных условий договора или вообще отказаться от дальнейшей реализации проекта и т. д. Возможно, что и сам работник, которому обещаны бонусы, решит сменить место работы раньше, чем будут определены результаты проекта. Вполне вероятно, что в этом случае он будет претендовать на пропорциональную часть причитавшихся ему сумм.
Чтобы избежать такого рода проблем, очень важно грамотно оформить условия относительно порядка, сроков выплаты бонусов, а также их размеров. При этом надо учитывать потенциальную возможность возникновения самых различных ситуаций.
Чтобы система бонусов заработала и принесла ожидаемые результаты пользу, необходимо сформировать понятные и экономически обоснованные правила ее применения.
Основной проблемой является решение вопроса о юридической форме соглашения о выплате работнику бонусов. Положения трудового законодательства не запрещают включить подобное условие в трудовой договор. Однако лучше в рамках трудового договора предусмотреть лишь возможность таких выплат поскольку это поможет впоследствии включить данные суммы в расходы фирмы на оплату труда при исчислении налога на прибыль. Остальные же существенные условия относительно порядка определения и получения бонусов целесообразно установить в отдельном соглашении между компанией и работником или локальном нормативном акте.
Правда, такой подход не всегда может оказаться выгодным для работодателя. Дело в том, что бонус фактически приравнивается к одному из видов стимулирующих выплат (ст.144 ТК РФ) и потому фирма вынуждена рассчитывать средний заработок с учетом начисленных бонусов, что может привести к серьезному увеличению отпускных и иных аналогичных выплат в периоды сохранения за работником среднего заработка.
Условие о выплате бонусов лучше всего закрепить в рамках трудовых отношений между работником и фирмой поскольку реализация альтернативных вариантов скорее всего приведет к налоговым спорам. Несмотря на то что данное обстоятельство не очень выгодно работодателю, это не ограничивает его относительно содержания соглашения (локального нормативного акта) о выплате бонусов. Так, компания вправе подробнейшим образом прописать все необходимые условия об определении размера и порядке выплаты бонусов. При этом имеется возможность сделать оговорки на случай изменения условий реализации проекта, увольнения сотрудника и т. д.
Наиболее важным при исчислении налогов является вопрос о правомерности включения выплачиваемых бонусов в состав расходов для целей главы 25 НК РФ. Такие суммы должны уменьшать налоговую базу на основании положений статьи 255 НК РФ, но поскольку речь идет о немалых суммах выплат в виде бонусов, у налоговых чиновников могут появиться вопросы относительно экономической обоснованности столь значительных расходов на оплату труда. На этот случай фирма должна быть готова предоставить экономические расчеты, которые бы подтверждали доходы от реализации проекта. Также не лишними будут и документы, подтверждающие вклад тех или иных работников в успешное завершение проекта. Тем не менее совсем не исключено, что свою правоту фирме придется отстаивать в суде.
Налоговые обязательства по ЕСН будут зависеть от того, включены ли расходы на выплату бонусов в состав расходов при исчислении налога на прибыль. Как известно, выплаты работникам, которые не отнесены к расходам, уменьшающим налогооблагаемую прибыль, налоговую базу по ЕСН не увеличивают. В результате начислять ЕСН на суммы бонусов нужно, только если фирма включила их в состав расходов при исчислении налога на прибыль.
Выплачиваемые по результатам проекта суммы учитываются при определении права на применение регрессивной ставки по ЕСН. Однако регрессивная ставка по ЕСН – это право налогоплательщика, но не его обязанность. Компания может не заявлять о своем праве на применение регрессивной ставки и исчислила налог по максимальным ставкам.
Поскольку база для начисления взносов на обязательное пенсионное страхование та же, что по ЕСН, сказанное выше верно и в отношении исчисления этих взносов.
Сумма выплат по системе бонусов включается в доход работника, который облагается налогом на доходы физических лиц, исчисляемый и удерживаемый организацией, в которой работает получатель бонусов.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?