Текст книги "Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса. Учебное пособие"
Автор книги: Юрий Лукаш
Жанр: Учебная литература, Детские книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 9 (всего у книги 37 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]
Типы «игроков», необходимых в команде
В эффективной команде каждый её член выполняет определенную функциональную роль. В любой компании каждый работник наряду со своими должностными обязанностями выполняет определенную ролевую функцию: один генерирует интересные идеи, другой налаживает контакты и т. д. Дополняя друг друга, люди создают единую сбалансированную команду.
Принято выделять несколько типов обладателей основных ролевых функций, как то:
– «генератор идей» – это человек, который по сути своей является новатором и изобретателем. Он предпочитает работать самостоятельно, отделившись от остальных членов команды. В работе опирается на воображение, для решения конкретной задачи использует нетрадиционные приемы и методы. Обычно это интроверт, он замкнут и всецело погружен в свои идеи. Такие люди независимы, умны и оригинальны, но часто не способны к практическому воплощению своих идей. Как правило, в команде генератором идей выступает руководитель. Именно благодаря его деятельности организация может быстро и динамично развиваться. Генератор идей – это, как правило, незаурядный ум, креативность, независимость, оригинальность, но вместе с тем индивидуализм, непрактичность, поведение, что называется, «не от мира сего»;
– «реализатор» – это дисциплинированный, организованный и трудолюбивый сотрудник. На такого человека всегда и во всем можно положиться поскольку он хорошо выполняет поставленную задачу, практичный, компетентный, в своих действиях всегда опирается на здравый смысл. Однако таким работникам порой не хватает гибкости, они консервативны и, как правило, не способны предлагать оригинальных идей. Реализатору, например, сложно разработать авангардный проект реконструкции офисного здания, но зато он лучше других подготовит все необходимые материалы и создаст условия для выполнения строительных работ. Для реализатора характерны: организованность, практичность, дисциплинированность, но консервативность, склонность к бюрократизму;
– «исследователь ресурсов» – это ярко выраженный экстраверт, энтузиаст своего дела: он легко общается с людьми; если нужно провести переговоры, он это сделает лучше других; способен завоевать симпатии любого партнера; знает, как приобрести товар по самой привлекательной цене. Однако надо иметь в виду, что исследователь ресурсов быстро «угасает», теряя интерес к начатому делу. По этой причине его нужно постоянно стимулировать. Эта роль хороша для работника, изучающего возможности рынка для продвижения товарной продукции. Исследователю ресурсов присущи: динамичность, гибкость, коммуникабельность, предприимчивость, но необязательность, непоследовательность;
– «координатор» – это зрелый уверенный организатор: он охотно делегирует полномочия, разъясняет цели и задачи, стимулирует принятие решений. Его сильная сторона заключается в умении заставлять других работать над поставленными задачами. Он видит индивидуальные способности каждого и умело использует их. Как правило, такие люди пользуются уважением. Однако порой координатора обвиняют в стремлении к манипулированию людьми. В команде координатор может выполнять роль зрелого уверенного руководителя среднего звена. Для координатора характерны: проницательность, организованность, волевые качества, но авторитарность, склонность к манипулированию;
– «аналитик-стратег» – это рассудительный, проницательный и предусмотрительный человек, мало ориентированный на достижение, но от него это и не требуется. Такие люди, как правило, беспристрастны и очень хладнокровны, медлительны в принятии решения поскольку им надо все хорошо обдумать. У стратегов критический склад мышления и они малообщительны. Лучше всего люди этого типа справляются с анализом проблем, оценкой предложений, редко ошибаются и поэтому часто выигрывают. Аналитик-стратег – это незаурядный ум, беспристрастность, холодность, проницательность, но медлительность, пессимистичность;
– «мотиватор» – это человек, всегда ориентированный на успех. Это экстраверт, он энергичен, напорист в достижении цели и при этом обладает высоким уровнем мотивации. Таким людям нравится вести за собой других, стимулировать (подталкивать) членов команды к действиям. Мотиваторы совершенно не выносят поражений и потому в случае неудачи они могут вести себя несдержанно, а порой и агрессивно. В команде, как правило, они занимаются подготовкой социальных программ, формированием корпоративного досуга. Мотиватор – это: энергичность, напористость, целеустремленность, но раздражительность, отсутствие чувства юмора, негибкость;
– «педант» – это обычно интроверт, внешне выглядит спокойно, однако склонен тревожиться по любому поводу. Это дисциплинированный и очень добросовестный человек, ориентированный на результат, незаменимый в ситуациях, когда нужно сконцентрироваться на решении конкретной задачи. Такие люди очень внимательны к деталям, очень аккуратны, но им трудно закончить работу поскольку они все время улучшают полученный результат. В силу своих индивидуальных особенностей в команде такие люди хорошо выполняют работу, требующую большого внимания к деталям. Педант – это: добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, но одержимость, повышенная тревожность, излишняя пунктуальность;
– «специалист» – это целеустремленный, легко обучаемый, преданный своему делу человек. Его сильная сторона заключается в профессионализме – он настоящий эксперт в своей области. Однако как только дело выходит за пределы его узкой сферы, он теряется и потому в других вопросах не может принести ощутимой пользы команде. Специалист: увлеченность профессией, компетентность, но ограниченность интересов;
– «душа команды» – это человек, который всегда пользуется популярностью. Это мягкий, дипломатичный, ориентированный на сотрудничество человек. Он умеет слушать, поддерживает коллег при неудачах, улучшает взаимоотношения между сотрудниками, стимулирует подъем командного настроя. Такие люди настоящая находка для команды, они не представляют ни для кого угрозы и потому всегда желанны. Душа команды создает в коллективе комфортную обстановку, помогает установить доброжелательные отношения между сотрудниками. Независимо от должности, которую он занимает, такой человек фактически исполняет роль штатного психолога. Душа команды – это: дипломатичность, отзывчивость, способность к сопереживанию, но нерешительность, низкая стрессоустойчивость, депрессивность.
Практически каждый человек способен совмещать в себе качества, присущие различным командным ролям. Так, генератор идей может одновременно выступать как координатор, а исследователь ресурса обладать некоторыми чертами, присущими педанту. Однако у каждого человека есть основная ведущая роль, именно она и должна учитываться при формировании сбалансированной команды.
Если необходимо расширить рынки сбыта, найти новых партнеров, открыть новый филиал, то понадобятся игроки с социальными ролями «исследователь ресурсов», «координатор», «мотиватор».
Становление нового бизнеса, выведение на рынок только что созданного продукта, выход из кризиса требуют сотрудников, выполняющих интеллектуальные роли – генератора идей, аналитика-стратега, специалиста.
Однако команда должна состоять не только из людей, занятых на ключевых ролях – команда должна быть сбалансирована и для нормальной работы в ее состав необходимо ввести и игроков второго плана.
Если необходимо сформировать команду, которой предстоит разработать и внедрить эффективную систему продаж, на роль разработчика проекта надо пригласить, разумеется, генератора идей и в помощь ему определить исследователя ресурсов и реализатора. Указанные три роли являются в данном случае основными поскольку обеспечивают выполнение ключевой задачи. Но для функционального равновесия в команду необходимо ввести и других «игроков» – например, «мотиватора» для того, чтобы он вдохновлял остальных на успешную реализацию проекта. Создаваемая команда должна быть единым жизнеспособным организмом, в котором достоинства одних «игроков» компенсируют недостатки других.
Корпоративные стандарты
Как известно, корпоративные стандарты задают модель поведения, которая формирует неповторимый индивидуальный стиль компании и от того, насколько успешно выбраны и разработаны эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж самой организации. Корпоративные стандарты направлены на эффективное решение бизнес – задач, стоящих перед организацией поскольку их введение позволяет:
– создать конкретную модель поведения, ожидаемого от работника;
– экономить время в организациях, постоянно привлекающих новый персонал;
– отсеивать персонал, который не хочет (не может, не готов) работать так, как требует компания;
– снизить количество конфликтов в организации, улучшить микроклимат в коллективе;
– контролировать и оценивать персонал;
– облегчить создание внутрифирменной системы обучения и развития персонала;
– выстроить систему мотивации и стимулирования в организации;
– упростить процесс принятия управленческих решений;
– сформировать фирменный стиль компании, отличающий ее от конкурентов (конкурентное преимущество).
Корпоративные (внутрифирменные) стандарты в любом случае включают организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Вместе с тем сами корпоративные стандарты являются проявлением организационной культуры и поэтому их можно определить как нормы профессиональной деятельности и правила осуществления тех или иных действий, принятые в организации и оговоренные различного рода положениями.
Элементами организационной культуры являются цель компании, миссия, стратегия, функции, задачи, структура, нормы и правила, система управления, клиенториентированный, мотивированный, удовлетворенный качеством трудовой жизни персонал, эффективная команда высших менеджеров.
Необходимость регламентации протекающих процессов с помощью корпоративных стандартов не зависит от численности персонала компании, но определяется ее стратегией и бизнес – задачами на конкретном этапе развития поскольку сами стандарты позволяют задать необходимые модели поведения персонала как с внутренними, так и с внешними клиентами.
В принципе стандартизации подлежат все стороны многогранной жизни компании. Стандарты взаимодействия как внутри компании, так и с внешними клиентами и контрагентами могут реализовываться с помощью корпоративного кодекса, справочников, разработанных для персонала, книги работника компании и т. д. Такие пособия содержат перечень того, что должен знать работник данной компании, описание процедур, позволяющих ему как можно быстрее адаптироваться в новом коллективе (оплата труда, страхование, как повысить квалификацию и др.). Книга работника торговой сети, например, может содержать такие разделы:
– миссия компании;
– философия компании;
– что компания ожидает от персонала;
– чего персонал вправе ожидать от компании;
– стандарты поведения на работе;
– желаемый образ будущего компании;
– принципы работы с покупателем;
– информационная безопасность;
– система мотивации и оплаты труда;
– система дисциплинарных взысканий и штрафов;
– организационные процедуры;
– организация рабочего места;
– принципы общения с клиентами;
– этика внутренних коммуникаций;
– внешний вид работников.
Форма и содержание стандартов зависят от бизнес – задач, которые призван решить данный документ, и от организационной культуры компании.
К внедрению и соблюдению персоналом стандартов взаимодействия с клиентами, например, в торговом зале, можно рекомендовать следующий поэтапный подход:
– обучить персонал эффективному взаимодействию с клиентами на навыковых тренингах;
– поддержать эффект на посттрениговых занятиях;
– поддержать эффект непосредственно на рабочем месте в форме наставничества и коучинга;
– обучить руководителей отслеживанию работы подчиненных по стандартам, умению давать эффективную обратную связь и грамотно критиковать;
– увязать стимулы и выполнение стандартов (то есть ввести категории, внутрифирменные квалификационные группы, различающиеся по оплате труда: если сотрудник работает по стандарту, то получает доплату, не работает – доплату не получает; этот принцип хорошо работает на первых порах (обычно первые два-три месяца), пока персонал привыкает к новым поведенческим моделям);
– определить лиц из персонала компании, которые приняли новые правила игры (новые стандарты), и поощрять их, а также одновременно выявить лиц, которые не хотят, не могут, не умеют работать по стандартам, и принять управленческое решение, что с ними делать: побеседовать, поддержать, обучить, проконсультировать, уволить и т. д.;
– уделять постоянное внимание персоналу, от которого требуется работать по стандартам. Генеральный директор, линейные менеджеры, наставники, директор службы персонала, тренер, коуч и другие ключевые фигуры непременно в той или иной форме должны поддержать персонал, который привыкает работать по-новому.
Внедрение корпоративных стандартов на практике часто сопровождается разного рода ошибками, как то:
– недостаточная (или формально декларируемая) заинтересованность первых лиц компании в создании и внедрении стандартов;
– несоответствие содержания стандартов ценностям компании (стандарт утверждает одни требования к персоналу, а на самом деле в компании приветствуются другие типы и модели поведения);
– силовое внедрение стандартов и уверенность руководителей в действенности приказа. В таких случаях документ спускается сверху и затем следует жесткий приказ «Выполнять!», а что, как, зачем, с какой целью, персоналу не объясняется в силу, того, что недооценивается сила привычки и то обстоятельство, что на первых порах работникам придется прилагать определенные усилия, чтобы работать по принятым стандартам.
– несогласованность или противоречие внедряемого документа и уже существующих в организации регламентов и инструкций.
Построение эффективной системы внутреннего PR
Любая компания стремится сформировать команду из преданных работников, высоко мотивированных на достижение целей. Добиться этого, в частности, можно путем разработки и внедрения системы внутреннего PR, которая позволит наладить корпоративные связи, организовать своевременное информирование работников о положении дел, сформировать положительный имидж компании и как следствие повысить лояльность и эффективность каждого работника.
Внутренний PR – целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании, это часть политики управления персоналом, которая должна быть построена в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые стоят перед компанией.
Формирование системы внутреннего PR предполагает длительную работу, которая, как правило, состоит из четырех основных этапов, как то:
– подготовка;
– выбора средств;
– реализации проекта;
– оценки его эффективности.
На этапе подготовки важно обратить внимание на два ключевых момента;
– проанализировать имеющуюся в компании ситуацию и выяснить насколько персонал информирован о перспективах развития компании, насколько эффективно взаимодействуют между собой работники разных подразделений, довольны ли они существующим положением дел. Узнать это можно в личных беседах с работниками, руководителями подразделений, либо анкетированием;
– оценить масштаб предполагаемых изменений. Возможно потребуется провести несколько конкретных мероприятий – например, организовать работу внутреннего корпоративного сайта и своевременно информировать работников об изменениях в компании. Может быть, возникнет необходимость выстроить целую структуру для выполнения долгосрочной программы, в связи с чем надо помнить, что эффективность целой системы всегда будет выше, чем набор ее отдельных элементов.
Определив масштаб предполагаемых изменений, нужно определить, какие практические средства потребуются для их достижения. Можно выделить несколько групп мероприятий, которые составляют систему внутреннего PR.
Имиджевые мероприятия включают в себя определение миссии компании, создание корпоративного кодекса и разработку корпоративной символики. Их задача заключается в формировании единых стандартов поведения и приверженность ценностям компании. В этой связи напомним суть общепринятых понятий:
– миссия – это предназначение организации, ее основная функция в обществе, ее роль на конкретном рынке, в каком-либо направлении бизнеса;
– формулировка миссии – результат работы управленческой команды, поэтому очень важно, чтобы все сотрудники компании разделяли ее ценности;
– корпоративный кодекс – это документ, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений в организации, он уникален и ценен тем, что задает ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники организации, включая руководство. Кодекс также содержит основные запреты, указания на неприемлемые образцы поведения, административные меры воздействия и пр. Поскольку жизнь каждой организации подчиняется определенным правилам, которые могут быть отражены в корпоративном кодексе, в него может быть включено все, что актуально для данной организации: принципы распределения задач и ответственности, порядок урегулирования споров и т. д. Корпоративная символика должна быть выдержана в едином стиле. Кстати, можно объявить среди сотрудников конкурс на лучшую идею размещения символики компании.
Обучающие мероприятия предполагают проведение семинаров и тренингов для адаптации новых сотрудников, работников, перешедших на новую должность, а также для повышения квалификации и профессионального роста персонала.
От того, каковы будут первые впечатления вновь принятого работника, зависит очень многое в его дальнейшей работе. Поэтому нужно использовать первые дни его деятельности в компании для того, чтобы сформировать положительный имидж компании. Важно, чтобы новый работник увидел, что его адаптация в компании не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры, а процесс контролируемый и целенаправленный. Необходимо своевременно и подробно рассказать ему о том, что касается его будущей работы – от общей информации о компании и подразделении до того, например, когда он сможет пойти в отпуск. Чтобы работник знал, каковы его профессиональные перспективы в компании, можно составить его индивидуальный план развития и поставить перед ним определенные задачи. Для этого важно определить круг знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть сотрудник, а также мероприятия, которые этому будут способствовать. Коммуникативные мероприятия используются для информирования работников о ситуации в компании. Личные встречи с руководителями, объявления на общем собрании, передачи корпоративного радио, доски объявлений, выпуск корпоративных газет, использование возможностей внутренней Интернет-сети, работа внутреннего сайта компании, проведение конференций – все это эффективные инструменты, которые позволяют своевременно извещать сотрудников обо всех основных событиях, которые происходят в организации.
Важны объединяющие мероприятия – организация корпоративных праздников, соревнований, а также создание, возрождение и поддержание традиций, поскольку это наиболее значимый элемент внутреннего PR.
При разработке отдельных элементов системы целесообразно использовать мнения работников, полученные, проанализированные и обобщенные по результатам опросов, анкетирования, интервью с отдельными работниками. К работе над элементами проекта системы можно подключать инициативные группы. Важно, чтобы информация обо всех мероприятиях была доступна каждому работнику – ее, в частности, можно разослать по внутренней сети. Независимо от результата само участие в таких мероприятиях создает у работника положительный настрой по отношению к компании и тем самым уже является элементом внутреннего PR.
Чтобы оценить качество системы внутреннего PR, нужно выбрать несколько наиболее важных показателей и, сравнивая эти показатели с показателями за предыдущие отчетные периоды, отслеживать эффективность. Так, например, эффективность функционирования системы внутреннего PR может быть признана положительной, если уровень текучести персонала на конец периода уменьшится по сравнению с началом периода. Результаты оценки эффективности воплощаются в определенные выводы.
Специальность PR-менеджера (менеджера по связям с общественностью) зарекомендовать себя как одна из наиболее востребованных. PR-менеджер все чаще становится одной из ключевых фигур в бизнесе, его основная функция – управление имиджем компании. Если компания находится на пике развития и нуждается в создании и поддержке определенного общественного мнения, необходим PR-менеджер.
Как известно, что в отношениях с общественностью важна любая мелочь, а результаты ошибок необратимы, поэтому к претендентам на должность PR-менеджера предъявляются достаточно высокие требования, которые, в свою очередь, зависят от уровня полномочий и ответственности этого специалиста, а также от его специализации (управление имиджем и репутацией, международные связи, связи с государственными органами и др.). Но есть некоторые общие требования, которые обязательны для всех вне зависимости от профиля должности. К таким требованиям прежде всего относится образование поскольку достаточно квалифицированный PR-менеджер должен обладать знаниями в области журналистики, маркетинга и рекламы, психологии, филологии, подчас даже экономики и юриспруденции. В этой связи важно отметить, что преимущество профильного образования заключается в том, что студенты соответствующих высших учебных заведений уже в период учебы имеют возможность стажироваться в компаниях и к окончанию вуза становятся вполне подготовленными к работе по указанному направлению. Поскольку в отношениях с общественностью личные качества играют далеко не последнее значение, заинтересованные в таких специалистах руководители компаний отдают предпочтение в первую очередь обаятельным и энергичным людям без профильного образования. PR-менеджер прежде всего является коммуникатором, в связи с чем такие качества, как внешние данные, приятный голос, грамотная речь и хорошая дикция, играют важную роль при отборе кандидатов. Разумеется, профессионал в сфере public relation должен любить общаться с людьми, знать, как расположить к себе человека, даже если тот не вызывает особых симпатий, должен уметь налаживать связи с журналистами и чиновниками, а без этого никакие иные, даже бесспорно положительные, качества не помогут преподнести информацию, которая выгодна компании, в наилучшем виде. Важно иметь в виду, что PR-менеджер должен обладать способностью творчески мыслить, быть внимательным, инициативным, уверенным в себе, быть активным и работоспособным – в противном случае он просто не будет справляться с тем огромным потоком информации, который ему необходимо ежедневно пропускать через себя. Как видим, требования к PR-менеджеру очень серьезные и разнообразные. По существу PR-менеджер постоянно находится в поиске единомышленников, даже среди тех, кто еще вчера был в числе оппонентов. Поэтому, чтобы новый работник почувствовал себя комфортно и был максимально эффективен, необходимо создать ему рабочую обстановку, подходящую для творчества и самовыражения.
Важен также и опыт работы таких специалистов – важна практика аналитической работы поскольку фундамент PR-технологий заключается в анализе информации. Настоящий специалист в этой области должен досконально знать свой и смежные рынки, ориентироваться в них, понимать основные тенденции развития рынка, а потом на этом основании строить свои комментарии и предложения по общению с внешним миром. Важно уметь налаживать личные взаимоотношения с партнерами, с другими игроками на рынке, с инвесторами и спонсорами, с органами власти в лице конкретных чиновников. Только владея информацией можно добиться значительных успехов, выделить те преимущества, по которым клиенты безошибочно узнают компанию и рано или поздно задумаются о выборе в ее пользу. Важен опыт взаимодействия с СМИ. Причем подразумевается, разумеется, имеется в виду только успешный опыт. PR-менеджер должен оперативно сообщать журналистам о значимых событиях, а при отсутствии таковых – создавать интересные информационные поводы, чтобы компания обрела определенный уровень известности. Изложенное возможно только на основе навыков и умения составлять пресс-релизы и обеспечивать оперативность и достоверность фактов, информативность, остроту проблемы, ясность изложения и, наконец, сенсационность материала. Для оперирования информацией необходимо постоянно контролировать сведения о компании, появляющиеся в СМИ, ведя тем самым соответствующий мониторинг СМИ, который, кстати, необходим не только для контроля над поступающей информацией, но и для грамотного проведения PR-кампаний и своевременной корректировки собственных действий.
Учитывая вышеизложенное, первым делом необходимо определиться с конкретными обязанностями PR-менеджера компании и только потом определить основные требования к кандидатам на эту должность.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
