Текст книги "Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса. Учебное пособие"
Автор книги: Юрий Лукаш
Жанр: Учебная литература, Детские книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 37 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]
Признаки антисоциальной направленности личности
Главными типологическими признаками антисоциальной направленности личности являются:
– негативно-пренебрежительное отношение к личности человека и ее важнейшим благам;
– корыстные побуждения;
– индивидуалистическое, антисоциальное отношение к различным общепринятым ценностям и социальным установкам;
– легкомысленно-безответственное отношение к своим обязанностям и охраняемым законом социальным ценностям.
Наиболее характерной нравственно-психологической чертой личности преступника первого из указанных типов (совершающих агрессивно-насильственные действия) служит крайний эгоцентризм, при котором все его поведение подчиняется примитивным желаниям и влечениям, в том числе и импульсивным. В системе ценностных представлений «Я» стоит у него на первом месте. У такой личности ярко проявляется пренебрежение к интересам окружающих, жестокость, отсутствует чувство сострадания. Лица с указанной нравственно-психологической ориентацией совершают хулиганства, телесные повреждения, убийства, изнасилования и т. д.
Личность с корыстной направленностью характеризуется такими чертами, как стремление к стяжательству, склонность к разгульному образу жизни, эгоизм. Подобного рода ориентации способствуют совершению краж, мошенничеств, взяточничества и других корыстных преступлений. Криминологические исследования показывают, что многим совершающим такие преступления лицам присущи жадность, вера во всесилие денег и пренебрежительное отношение к добросовестным труженикам.
Для лиц, относящихся к третьей типологической группе, характерно уклонение от выполнения своих гражданских, семейных, общественных и должностных обязанностей. Лица, входящие в эту группу, уклоняются от уплаты средств на содержание детей или нетрудоспособных родителей, злоупотребляют служебным положением, совершают ряд преступлений против порядка управления, правосудия, воинские преступления и т. п.
Лицам четвертой типологической группы присуще совершение различных неосторожных преступлений.
По глубине, стойкости и интенсивности проявления антисоциальной направленности в криминологии принято выделять следующие типы преступников: случайный, ситуационный, неустойчивый, злостный и особо злостный.
Главными признаками наркомании являются:
– синдром психической зависимости (неодолимое влечение к приему наркотика и достижение психического комфорта лишь при наличии интоксикации наркотиком);
– синдром физической зависимости, который называют абстинентным синдромом или просто «ломкой» (неприятные болевые ощущения, длящиеся 5–7 дней: в первые сутки озноб, потливость, жар; затем – боли в мышцах, суставах; на третьи сутки возможное наступление судорожных припадков, психозов, сумеречного помрачения сознания).
Как устранить мешающие качественному подбору персонала противоречия
Нередко проблемы, связанные с подбором персонала, заключаются в том, что потенциальные кандидаты по какой-либо причине не интересуются вакансией, а работодателя не устраивают те кандидаты, которые приходят, или подходящие находятся, но не задерживаются. Причины такой ситуации заключаются в наличии противоречий, а главная сложность таких противоречий, как известно, заключается в том, что для менеджмента она является неочевидной. Можно выделить три вида противоречий, как то:
– внутриличностные противоречия – руководитель компании хочет и стремится найти такое сочетание личностных, социальных и профессиональных характеристик, которое встречается в людях чрезвычайно редко либо не встречается вообще;
– внутриорганизационные противоречия. В каждой работе есть три составляющие, которые важны для кандидата:
– это сама работа, то есть должностные обязанности. Здесь существенны объем работы, ее сложность, требования к профессиональному уровню и некоторые другие характеристики;
– это вознаграждение за работу, то есть зарплата, премии и прочие средства мотивации, в том числе и нематериальные;
– это условия работы, как материально-технические (оборудование рабочего места, необходимые для работы ресурсы и т. п.), так и социальнопсихологические (атмосфера в коллективе, стиль управления руководителя и проч.).
При наличии противоречия между указанными выше составляющими компания становится малопривлекательной для кандидатов на вакансии. В частности, бывает так, что сознательные намерения противоречат истинным желаниям руководителя компании, который с одной стороны собирается взять на работу нового работника поскольку у него лично или у возглавляемой им организации есть в этом потребность, но с другой стороны существуют серьезные основания этого не делать;
– маркетинговые противоречия – это несовпадение в процессе продажи, поскольку и соискатель, и компания выступают в качестве продавцов и покупателей, но в поисках друг друга не имеют положительных результатов в силу неправильной маркетинговой стратегии, выражающейся в противоречиях между компанией и рынком труда или между компанией и кандидатом. Противоречие компании рынку труда заключается в том, что требования к работнику высокие, а предложения по условиям труда, зарплате и т. п. ниже среднего рыночного уровня. Иными словами, руководитель видит, что в других фирмах работают специалисты, которых он хотел бы видеть в своей компании, но к нему они не приходят, но при этом этот же руководитель не обращает внимания на то, какие условия предлагает другая компания своим работникам, а какие им же предлагает он сам. По существу происходит сбой на качественном уровне.
Алгоритм разрешения противоречий заключается в нижеследующем:
– надлежит взглянуть на вакансию с разных сторон – сравнить типичные характеристики вакансии с рыночными и подумать о том, что бы могло смутить потенциального кандидата на вакансию, вызвать его недоверие, чего могло бы не хватать;
– четко представить себе качества и социальные характеристики кандидата на вакансию, подумать, не противоречат ли они друг другу и возможен ли вообще желаемый их набор в одном лице;
– рассчитать, как часто люди подобного типа встречаются на рынке труда. Когда речь идет о единичных случаях, возможно, проще пересмотреть требования, чем найти такого специалиста;
– попробовать поэкспериментировать со стратегиями поиска сотрудников.
К сожалению, противоречия часто выявляются только в ходе подбора персонала. Однако на самом деле для работодателя важно заранее постараться их уловить и изменить свою тактику поскольку в противном случае процесс подбора кандидата на вакансию может растянуться на длительный период либо даже вообще не может иметь позитивного результата. Иными словами, прежде всего руководителю необходимо определить проблемы, которые он хочет решить при найме нового работника а затем выяснить уровень зарплаты, на который может претендовать подходящий специалист, и сопоставить его с возможностями своей компании. Причем, чтобы объявление о вакансии не затерялось среди других важно грамотно его сформулировать, указав необходимую и одновременно достаточную информацию, как то:
– сфера деятельности компании, время ее существования, количество сотрудников, месторасположение;
– требования к кандидатам: образование, опыт работы, знание иностранных языков, личные качества;
– название должности, обязанности, основная зарплата, бонусы/премии, совокупный доход, социальные льготы, условия работы, перспективы роста.
Как обеспечить эффективность применения интервью-собеседования при приёме на работу
Самое важное, чему необходимо научиться интервьюеру, это вести беседу, что называется, «на равных». Именно так – на равных, поскольку в этом залог успеха.
Прежде чем проводить интервью-собеседование, надо создать образ человека, который может быть успешен на данной позиции. Задача заключается в том, чтобы не только поговорить с человеком, но и, проанализировав беседу, сделать выводы. Чтобы понять, насколько потенциальный работник ответствен, работоспособен и склонен к самостоятельной деятельности, обладает ли он организаторскими способностями и пр., следует составить перечень качеств, которые необходимы для данной вакансии. Например, для бухгалтера важны профессиональные знания, четкость в работе, честность, внимательность и исполнительность. Интервью с потенциальным работником бухгалтерии должно быть направлено на выявление именно этих качеств.
Кроме принятие решения о том, подходит кандидат или нет целью интервью-собеседования является решение нескольких важных задач:
– мотивировать кандидата, в котором заинтересована компания;
– оставить положительное впечатление о ней у того, кто не совсем подошел;
– максимально точно оценить кандидата с точки зрения индивидуально-личностных особенностей, способностей, навыков, потенциала, опыта и ценностей.
При этом можно говорить о параллельном решении таких задач, как оптимальное распределение времен, получение действительно достоверной информации и ее сохранение и др.
Перед началом собеседования, после приветствия, интервьюеру следует потратить несколько минут на небольшой разговор с кандидатом для создания благоприятной атмосферы. Он может начаться с вопроса о том, как человек добрался до офиса, сразу ли нашел его, если на улице идет дождь – обмолвиться о плохой погоде. Существует так называемое "правило 40 секунд", согласно которому за это время складывается первое впечатление, причем не только у работодателя, но и у кандидата. Надо помочь кандидату почувствовать себя комфортно, дать ему возможность вести себя естественно для того, чтобы получить наиболее полные ответы на вопросы, которые будут задаваться в процессе собеседования. Это необходимо, поскольку собеседование, проведенное в напряженной обстановке, будет способствовать формированию у кандидата негативного впечатления о работодателе, о работе в целом и о компании.
Следует также рассказать немного о компании, о специфике бизнеса, о той вакансии, на которую рассматривается его кандидатура, что позволит:
– задавать вопросы в интервью, базируя их на специфике бизнеса компании;
– оценить впоследствии обучаемость кандидата и его способность воспринимать новую информацию по тому, насколько успешно он готов пользоваться теми данными, которые получил;
– избежать ошибок, связанных с недостаточно точным пониманием ситуации (часто функции одной и той же должности или отдела в разных компаниях различаются);
– мотивировать кандидата, поскольку разговор начался не с вопросов, а с рассказа о компании, в которой он намерен работать.
Кроме того, кандидат, рассказывая о себе и своем опыте, сможет предоставить информацию, актуальную для работодателя, что даст возможность сэкономить время.
Необходимо создать благоприятную дружественную атмосферу для обмена информацией и первоначально задавать вопросы о трудовом опыте, образовании, дополнительном обучении на курсах, а ответы записывать на тех же страницах, где напечатаны вопросы, что впоследствии облегчит анализ полученной информации. Возможно применение следующих вопросов:
– расскажите немного о себе;
– что вас привлекает в нашей компании;
– насколько вы удовлетворены темпами вашей карьеры;
– что вы можете рассказать о вашем последнем месте работы;
– что является причиной увольнения с последнего места работы.
Для большей детализации, в целях предоставления кандидату возможности наиболее полно проявить индивидуальные особенности, можно задать дополнительные вопросы. Если у кандидата большой трудовой стаж, следует особое внимание уделить вопросам, в ответах на которые кандидат рассказал бы о выполнении своих трудовых обязанностей на прежней работе, если же у него трудовой стаж небольшой или вовсе отсутствует, необходимо задавать ситуационные вопросы. Как правило, поведение человека в прошлом позволяет более точно предположить, как он поведет себя, оказавшись в аналогичной ситуации. Анализируя поведение кандидата, необходимо представить себе, сможет ли он справиться со своими будущими обязанностями, каков будет стиль его поведения. Вопросы могут быть примерно такими:
– в чём ваши сильные и слабые стороны;
– с какой самой большой проблемой вы столкнулись на последней работе и как её решили;
– что вас устраивает на данном месте работы;
– почему, по вашему мнению, вас следует принять на работу.
Кроме того, целесообразно применение проективных вопросов, в ответах на которые человек должен будет говорить о других людях или обобщенно, но проецирует на них или в целом свой опыт и свои жизненные установки, в частности, как то:
– что стимулирует людей работать наиболее эффективно;
– в каких ситуациях оправдана ложь.
Необходимость фиксации значимой информации, полученной в процессе собеседования, обусловливается тем, что кандидат должен видеть – его ответы на вопросы записываются. Однако при этом нельзя допускать, чтобы кандидат мог прочесть вопросы или записи, фиксирующие его ответы.
Целесообразно пользоваться перечнем качеств, которые считаются наиболее важными при приеме на работу, а также примерных вопросы, которые могут помочь выявить эти качества, как то:
– ответственность – умение брать на себя ответственность как за удачи, так и за поражения, отношение к помощи:
Каков был основной результат вашей работы?
Как результат вашей работы влиял на работу других сотрудников, а также компании в целом?
– целеустремленность – способность преодолевать препятствия, тактика поведения при их возникновении, настойчивость в достижении целей:
Какие свои основные достижения вы могли бы назвать?
Что не получилось из того, что вы хотели сделать?
Почему?
Что вы сделали, чтобы добиться результата?
Как бы вы сейчас поступили в этой ситуации?
– предприимчивость – способность и желание действовать даже в неблагоприятных обстоятельствах, умение находить выход из трудных ситуаций:
С какими трудностями вы столкнулись на работе?
Что вы предприняли?
Если бы это не сработало, то как бы вы поступили?
Вам удается находить выход из трудных ситуаций?
Могли бы вы привести пример?
Как вы нашли предыдущую работу?
– самостоятельность – способность принимать решение без обращения к кому-либо:
Когда вы стали жить отдельно от родителей?
Снимали ли вы квартиру, когда были студентом?
Кто за нее платил?
Когда вы заработали первые деньги?
Вы помните, как вы их потратили?
– стрессовая устойчивость – способность принимать решения в сложных ситуациях:
При каких условиях и обстоятельствах ваша работа более эффективна?
Что компания может сделать, чтобы ваша деятельность была более результативной?
При каких условиях и обстоятельствах вы могли бы уйти с работы?
– отношения с другими людьми – проницательность, гибкость, тактика поведения в конфликте, коммуникативные навыки, независимость:
Какие качества вы цените в людях?
Поддерживаете ли вы отношения с бывшими коллегами?
Кем стали одноклассники, с которыми вы дружили?
Были ли у вас разногласия с руководством?
По каким вопросам?
Что вы предпринимали?
Была ли ситуация, когда ваш руководитель (коллега) был не прав, допустил ошибку?
Можете описать такую ситуацию?
Что вы сделали?
– организаторские способности – делегирование полномочий, распределение информации, настойчивость:
Кто работает в вашем подразделении?
Как вы распределили обязанности?
Каким образом вы контролируете работу?
Если вас нет на месте, по каким вопросам вам чаще всего звонят подчиненные?
По каким критериям вы оцениваете своих подчиненных?
За что вы платите премии?
Применяете ли вы штрафы?
За что?
– планирование – способность видеть несколько вариантов решения, возможность заниматься параллельно несколькими делами:
Могли бы вы описать свой рабочий день?
Кто составляет для вас планы?
Что вы обычно делаете в начале рабочего дня?
Как вы планируете свою работу?
На какой срок?
Какой процент задач вам удается выполнять?
Какие цели вы поставили год назад перед собой?
Какие из них вам удалось реализовать?
Кем вы хотели бы стать?
Какой вы видите свою работу через три года?
Что может позволить вам достигнуть этих целей через три года?
– лидерство – стиль лидерства, отношение к конкурентам, взаимодействие с подчиненными и с руководством:
В каком возрасте вы почувствовали, что можете влиять на других людей?
Были ли вы старостой класса, капитаном команды?
За что вас ценят подчиненные?
В чем ваш предшественник был лучше вас?
Какие качества вы цените в вашем руководителе?
У кого вы никогда бы не могли работать в подчинении?
За что вы могли бы уволить работника?
Как применять ситуационное интервью в качестве инструмента подбора персонала
Собеседование – это искусство задавать правильные вопросы и получать с их помощью информацию, необходимую для принятия решения.
Для получения наиболее полной информации о кандидате на вакансию чаще всего при проведении собеседования используют так называемое ситуационное интервью, основная идея применения которого определяется формулой: «Чем полнее соответствие между работой и её исполнителями, тем меньше текучесть кадров».
В основе ситуационного интервью лежат предположения о том, что:
– о будущем поведении можно судить по демонстрируемым намерениям;
– поведение на предыдущей работе надежно предсказывает поведение на следующей работе в сходных обстоятельствах.
В процессе ситуационного интервью кандидату на вакансию предлагается решить одну или несколько проблем, практических ситуаций. В качестве таковых можно использовать реальные или гипотетические обстоятельства, связанные с будущей возможной деятельностью кандидата. Когда кандидат описывает свое поведение на работе, интервьюер может достоверно судить о том, как данный человек предполагает исполнять свои обязанности. Данные о конкретных ситуациях, собранные во время интервью, позволяют произвести анализ возможного поведения кандидата независимо от того, что об этом думает сам кандидат. Интервьюер в ходе ситуационного интервью оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат на вакансию находит решение предложенной ситуации, что позволяет оценить не его аналитические способности в целом, а его способность решать определенные типы задач. Иными словами, применение этого способа эффективно для понимания сильных сторон оцениваемого лица и тех свойств, которые нуждаются в развитии.
Разновидностью ситуационного интервью является критериальное собеседование, в процессе которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев.
Учитывая вышеизложенное, ситуационное интервью должно содержать гипотетические вопросы о работе, ответы на которые оцениваются в сравнении с ответами, которые приняты в качестве образцовых (эталонных) именно применительно к данной компании в учетом ее специфики. Причем сама специфика может иметь разнообразные характеристики, охватывающие как технологический процесс, так и организационные особенности. Поэтому само интервью имеет жесткую структуру и должно строиться по сценариям, непосредственно связанным именно с конкретной работой по данной вакансии.
Поэтому при подготовке к проведению ситуационного интервью очень важна подготовительная работа по составлению сценариев. Прежде всего необходимо собрать информацию, которую работники данной компании либо компании, принятой в этой части в качестве образца, выполняющие аналогичные функции, считают важной и критичной для успешного выполнения своей работы. Поэтому в качестве подготовки полезно провести анкетирование или использовать такую форму обсуждения, как «круглый стол», либо применить типовое «меню».
Чем больше число лиц, связанных с данной работой, примут участие в разработке сценария, тем большее число различных подходов к решению задачи (способов ее решения) будет выявлено. А это, в свою очередь, позволит подход кандидата к решению поставленной задачи оценить как «хороший», «плохой», «очень плохой» и построить свою шкалу оценок.
Однако следует отметить, что все это применимо только к однозначным ситуациям, когда поведение легко поддается классификации. Если же существует несколько равноценных решений, то единую для всех кандидатов шкалу оценок выработать будет достаточно трудно.
Поскольку изначально важно собрать как можно более полную информацию о кандидате, ситуационные интервью целесообразно применять при отборе претендентов на административные позиции и при проведении телефонных интервью. В интервью по телефону гипотетические ситуации должны описываться кратко, а ответы точно фиксироваться, что позволяет уже в ходе телефонного интервью сравнить самих кандидатов и на этом основании провести первичный отсев.
Важно задавать только те вопросы, которые сыграют роль хороших индикаторов поведения на работе. Например, можно предложить кандидату такую ситуацию: «Вы передали часть своей работы коллеге, который выполнил ее неточно, что привело к жалобе клиента. Что вы предпримете?». В качестве возможного ответа интервьюируемому лицу могут быть предложены нижеследующие варианты:
– проигнорирую это, поскольку клиенты всегда жалуются;
– доложу о действиях коллеги руководству;
– встречусь с клиентом и разрешу ситуацию;
– поговорю с коллегой и организую его встречу с клиентом.
Процесс проведения ситуационного интервью подчиняется определенным правилам и требует соблюдения основных этапов, которые могут быть разбиты на четыре стадии, как то:
– установление контакта и информирование кандидата о процессе проведения интервью;
– беседа по первой поведенческой ситуации;
– беседа по дополнительным ситуациям;
– завершение собеседования.
Очень важно, чтобы во время интервью интервьюируемый чувствовал себя непринужденно. Для этого прежде всего надо установить с ним контакт, проинформировав о самом процессе проведения беседы и объяснив ему, что цель ее заключается в том, чтобы выяснить, как человек вел себя в реальных ситуациях, а не «что бы он сделал, если бы…».
Конкретное задание может быть, например, следующим:
«Можете ли вы вспомнить какой-нибудь период времени на вашей нынешней работе (для работающего кандидата) за последние год-полтора, когда дело, которым вы занимались, шло хорошо?»
Разумеется, собеседнику необходимо дать время собраться с мыслями, вспомнить конкретный эпизод из жизни и более или менее четко обрисовать его словами. Скорость ответа в данном случае не влияет на результат интервью. Когда человек вспомнит событие, надо попросить его разбить это событие на конкретные этапы (периоды времени). После того как событие разбито на этапы, надо попросить вернуться к первому этапу и для получения поведенческой информации, задавать открытые вопросы, например:
– почему возникла эта ситуация?;
– кто в ней участвовал?;
– что вы подумали?;
– что вы почувствовали?;
– что вы сделали?;
– что вы сказали?;
– что получилось в результате?.
Вопросами надо добиваться того, чтобы кандидат сосредоточился на том, что он сказал, сделал, подумал, почувствовал в описываемой им ситуации – надо удостовериться в том, что кандидат понимает, что от него хотят услышать о событии, связанном с работой.
После рассмотрения первой поведенческой ситуации можно переходить к дополнительным и попросить собеседника рассказать о двух-трех событиях, в которых его поведение было эффективным и неэффективным.
Последний этап интервью направлен на установление последующих договоренностей о дальнейших действиях, которые приняты в той или иной компании.
Всем кандидатам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются путем сопоставления с набором эталонных ответов, чем достигается в максимально возможной степени эффект объективности при одновременном обеспечении сравнения кандидатов друг с другом.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
