Текст книги "СССР – потерянный рай"

Качество

В книге «Три еврея, или Как хорошо быть инженером» я подробно описал, как добывал для завода «Знак качества», а в рамках этой книги стоит высказаться только о качестве как таковом.

За качеством продукции на заводе следил отдел технического контроля, а основные параметры качества – химсостав – определяла мощная химико-аналитическая лаборатория ЦЗЛ, в которой к моему времени сформировались прекрасные по своему умению работать кадры. Кроме того, нужно учесть чистоту людей на заводе: у нас были общие понятия, что подлости делать недостойно, а сунуть потребителю брак вместо товара – это, согласитесь, подлость. Не хочу сказать, что никто не пытался это сделать, но такие случаи пресекались решительно именно в силу того, что рвачество не поддерживалось основной массой работников. У нас бывали периоды, когда тот или иной цех к концу месяца испытывал нехватку небольшого количества готовой продукции, чтобы выполнить план и получить премию. В этом случае оприходовалась так называемая «незавершенка» – продукция, которая при нормальном положении должна была бы уйти в первый день следующего месяца. Но брак, который мог бы спасти план и премию, потребителю не отправлялся: обычные в производстве плавки ферросплавов с отклонениями по химсоставу (брак) возвращались на печи и постепенно переплавлялись. Повторю, скорее всего, какие-нибудь невыявленные начальством случаи и были, но когда я начал работать на заводе, они рассматривались как крайне негативные. Главный инженер завода Друинский поставил дело качества продукции на бескомпромиссные основы, и о том, что может быть как-то иначе, даже и не помышлялось.

Кроме этого, ЕЗФ был раз в десять мощнее среднего ферросплавного завода на Западе, сырье получал с очень крупных советских предприятий в огромных объемах, а это обуславливало хорошее усреднение сырья, и, следовательно, мы могли получать ферросплавы с очень стабильным химсоставом, что для наших потребителей-сталеплавильщиков было особенно ценно. Кроме того, получив задание обеспечить ферросилицием литейные цеха автомобильного завода в Тольятти, завод построил в цехе № 4 дробильно-сортировочный узел, который давал потребителям ферросилиций с заданным разбегом размера кусков. По качеству своей продукции мы без проблем удовлетворяли любого массового потребителя даже самого требовательного.

В начале 80-х завод получил сообщение из нашего главка, точнее Всесоюзного производственного объединения (ВПО) «Союзферросплав» сообщение, что в нашем 45 %-ном ферросилиции, поставляемом на экспорт, содержание кремния ниже, чем мы указываем в документах. Поскольку оплата ферросплавов ведется по содержанию ведущего элемента – в данном случае кремния, то получалось, что мы обманываем потребителей. Мы проверились – быть такого не могло! Затем из ВПО последовала команда прислать представителя завода для разбора этой претензии.

Подобными делами занимается ОТК завода, но тут были замешаны иностранцы, которых боялись – брякнешь что-нибудь не то в разговоре с ними или покажешь себя дураком, они этот случай раздуют, а тебя как минимум по партийной линии выдерут. Думаю, что по этой причине начальник ОТК предпринял героические усилия, чтобы спихнуть это дело на ЦЗЛ, и добился успеха – в ближайшую командировку в Москву мне дали задание зайти во внешнеторговое объединение «Промсырьеимпорт», торговавшее за рубежом, в том числе и нашими ферросплавами, и выяснить, в чем там дело.

Я зашел на эту фирму, люди оказались очень приветливые и радушные, которые, кроме того, очень мне обрадовались. Дело в том, что в «Промсырьеимпорт» работали чистые коммерсанты, довольно беспомощные в технических вопросах, а во мне они увидели человека, который сможет разобраться в непонятных им деталях и ответить западным покупателям не в общем, а по существу. Мне сообщили, что фирма, заявившая претензии, послала в Москву представителей, и на завтра назначены переговоры, на которых они меня просят быть. Так началось мое участие во внешнеэкономических делах завода, которых на тот момент просто не было – мы весь металл для экспорта продавали внутри СССР по прейскуранту и за советские рубли ВТО «Промсырьеимпорт», и что там дальше с ним делалось, кому он дальше продавался, было не нашим делом.

Претензии предъявила люксембургская фирма «Минрэ», тогда третий или четвертый оптовик мира по торговле ферросплавами, представляли фирму ее президент Роже Эрманн, о котором я уже написал, и его заместитель Жан-Пьер Фридрих. Потом мне пришлось с ними работать очень много, а тогда за стол переговоров сели двое приветливых и улыбчивых мужчин, что было довольно необычно, если учесть, что речь шла о претензии с их стороны. Потом я узнал, что США постоянно организовывали торговую блокаду СССР, при этом, как и полагается подлецам, непрерывно сопровождая эту блокаду болтовней о «свободной торговле». А фирма «Минрэ» эту блокаду прорывала несмотря на потери и пыталась увеличить объем продаж советских ферросплавов на западном рынке.

«Минрэ» представила распечатки химанализов на каждый наш вагон с ферросилицием, и согласно этим данным получалось, что мы завышали содержание кремния в среднем на 2 %. Я-то считал, что речь пойдет о какой-то разнице в пределах ошибки химанализа, т. е. в пределах 0,2–0,3 %, а такой ошибки в 2 % просто не могло быть! Я объяснил это Эрманну и Фридриху и сказал, что тут нужно вести разговор предметно: как они отбирают пробы, как анализируют, по каким стандартам и т. д., и т. п. Выслушав меня, они извинились, что недоучли эти обстоятельства и не взяли с собою специалиста, поэтому тут же договорились с представителями «Промсырьеимпорта», когда они приедут в следующий раз уже с компетентным человеком. А наши, довольные тем, как я повернул дело, соответственно, предупредили меня, что нужно готовиться к следующей встрече.

Получилось так, как и получается всегда – кто везет, на том и ездят. Отстаивать нашу правоту в вопросах качества продукции – это работа ОТК, но раз у меня получилось, то на заводе сразу все забыли, кто эту работу обязан делать, – раз Мухиным «Промсырьеимпорт» доволен, то пусть Мухин и дальше этой работой занимается. Короче, хотя я всем и объяснял, что при такой разнице в анализах бояться нечего и что с этим делом вполне справится и начальник ОТК С.С. Черемнов, но на следующие переговоры с «Минрэ» снова погнали меня.

Люксембуржцы привезли с собою специалиста с лошадиной физиономией. Оказалось, что «Минрэ» само никаких отборов проб и анализов не делает, а нанимает для этого специализированные фирмы, и это был представитель голландской аналитической фирмы, как он уверял, самой авторитетной в Европе. Сразу выяснилось, что голландец пытается отделаться общими словами и давит всем на психику авторитетом своей фирмы. Я его спрашиваю, по каким стандартам велся отбор проб и анализы, а он мне отвечает, что «по самым передовым», я требую конкретики – по американским? По западногерманским? – а он вешает лапшу на уши разговорами о том, что их фирмой уже 50 лет весь мир доволен.

Тогда я перестал к нему обращаться и начал расспрашивать Эрманна и Фридриха, где они разгружают наши вагоны, в каком месте эта голландская фирма приступает к работе, анализируется каждый наш вагон или более крупная партия? Взял лист бумаги и начал объяснять, как по советским ГОСТам нужно отбирать пробы, как их нужно усреднять, как сокращать (уменьшать в весе), объяснил, что конечную пробу делят на три части, одну анализируют, а две хранят для контроля, и, если окажется, что результаты анализа расходятся с результатами анализа, данными поставщиком, вторую часть пробы посылают поставщику для повторного анализа, а третью – для анализа независимой лабораторией. Так делается в СССР. А что делают голландцы? Я получу конкретный ответ или мы тут будем праздновать 50-летний юбилей этой фирмы?

Пока я это объяснял люксембуржцам, с голландца слезла спесь, и он сильно стушевался, а Эрманн и Фридрих стали задавать ему резкие вопросы, от которых голландец совсем сник, кончилось это тем, что «Минрэ» закрыло эту тему, объяснив, что им нужно разобраться у себя. Спустя несколько недель из «Промсырьеимпорта» сообщили, что «Минрэ» сняла свои претензии к нам и заменила голландцев на более порядочную фирму. Судя по всему, американцы, не сумев заставить «Минрэ» отказаться от торговли с СССР, заставили голландцев делать пакости Советскому Союзу, поскольку иными причинами объяснить столь большую разницу в анализах невозможно.

Прошло еще какое-то время, и «Промсырьеимпорт» сообщило, что Торгово-промышленная палата Люксембурга, проанализировав результаты продаж на мировом рынке, если мне память не изменяет, 100 тысяч тонн нашего ФС-45, приняла решение признать наш ферросилиций лучшим в мире, а для нас это было совершенно неожиданно и очень приятно. Потом, уже в 90-х годах, мы получили и бриллиантовую Звезду качества.

Однако сейчас я на эти награды смотрю уже без прежнего восторга – в них все же есть много от рекламы, которую организовала нам «Минрэ». Но дело в том, что качество нашего ферросилиция было подтверждено другим, более надежным способом – реальной торговой дракой. Было это где-то в 1984 году. «Промсырьеимпорт» снова затребовало меня на переговоры с «Минрэ», и на них выяснилось, что в США начата кампания по удалению нашего ферросилиция с их рынка.

Дело в том, что «Минрэ» начало торговать нашим Ф-45 и в США, и очень скоро американские сталеплавильщики начали предпочитать наш советский ферросилиций американскому, а когда, потеряв собственный рынок, американские ферросплавщики остановили несколько ферросплавных печей в Детройте, они организовали антисоветскую истерию, и, на мой взгляд, это довольно точное слово.

Мало того что американцы подали на «Минрэ» в суд, обвиняя ее в демпинге, т. е. в том, что она продает ферросплавы в США дешевле, чем их себестоимость в СССР, но пресса, конгрессмены и сенаторы США обвиняли наш ферросилиций во всех смертных грехах. В частности, в уменьшении рождаемости в США – раз американские ферросплавщики потеряли работу, значит, они грустные, жены им уже не милы, и рождаемость падает. Тут некстати для нас ПВО СССР подбила над Сахалином южнокорейский авиалайнер (добили его сами американцы, но это отдельная тема), это нашему ФС-45 тоже вставили в строку и обвинили американских сталеплавильщиков в непатриотизме и в торговле с «империей зла».

Эрманн передал мне подшитые вырезки из американских газет, и папка была толщиной с ладонь. Ему требовалась помощь для предстоящего суда – нужны были данные, что мы продаем свой ФС-45 в США не в убыток себе. Я быстро такие данные для «Минрэ» подготовил. Хотя в те годы наш завод работал еще очень паршиво, но ФС-45 самый легкий сплав, и по нему мы работали с прибылью, т. е. его заводская себестоимость была ниже государственной цены в прейскуранте, а эта цена была процентов на 30 ниже, чем та цена, по которой «Промсырьеимпорт» продавало наш ФС-45 фирме «Минрэ» даже при пересчете доллара на рубли по курсу 0,62 копейки за доллар. Тогда «Минрэ» отбилась от обвинений в демпинге, суд признал ее правоту, и она торговала на рынке США нашими ферросплавами до середины 90-х, когда был уничтожен наш защитник – наше государство – и великий СССР был заменен ублюдочными «банановыми демократиями».

Нас боялись

Теперь, чтобы вы лучше почувствовали атмосферу СССР, мне нужно описать вам достаточно высокое заводское начальство в СССР. О директоре завода Топильском мне писать не хочется – он типичный для Москвы, но очень нетипичный для реального советского завода. О выдающемся главном инженере М.И. Друинском я написал специально, а в этой книге много о нем писать трудно – он инженер, а я и так злоупотребляю техническими подробностями. Поэтому я напишу о выдающемся директоре – о Семене Ароновиче Донском, но сначала немного предыстории.

К началу 80-х Топильский своим идиотизмом полностью развалил завод. Завод стало лихорадить: мы уже не каждый месяц выполняли план, хотя инженеры завода, особенно цеховые, работали чуть ли не сутками. Потом к плану двух уже освоенных цехов (№ 2 и № 4) на бумаге добавилось производство двух цехов с уникальным еще нигде не опробованным оборудованием плюс цеха по обеспечению этих цехов шихтой, тоже с еще не опробованной проектной мощностью. Завод упал в такую глубокую яму, в которой у работников завода стали повсеместно опускаться руки, а министерские умники, прикрывавшие и зад Топильского, и свой собственный, на глазах которых это все происходило, не нашли ничего умнее, чем ввести в оборот термин «ермаковщина» как крайнюю степень интеллектуально-психической деградации работников предприятий. И то сказать, что видимость оснований для такого термина была.

Невыполнение плана – это, когда план выполняется на 95–98 %. (Не выполняет план на 1 % только идиот, как и перевыполняет его на 5 % тоже идиот – резервы от начальства нужно прятать.) Мы же выполняли план на 70–80 % и даже скорее на 70 %, чем на 80 %. Это совершенно исключало какие-либо надежды, что мы в обозримом будущем сумеем его выполнить и получить причитающиеся за это 40 % премии. К увольнению с завода специалистов добавилось бегство с завода всех, кто мог. В округе, к нашему счастью, не было металлургических предприятий, поэтому кое-какие кадры рабочих-металлургов еще оставались, а слесари, электрики, сварщики, машинисты, крановщики и т. д., и т. п. разбегались кто куда – хоть в совхоз, лишь бы не на этом долбаном заводе. Из 5 тысяч человек штата на заводе не хватало около тысячи. Причем убегали опытные мастеровые, которых охотно принимали на работу в округе, а они все уже получили квартиры на нашем заводе, которые, естественно, оставляли за собой, либо меняли, либо продавали. (Продать государственную квартиру было нельзя, но если очень хотелось, то было можно: за деньги прописывался в квартиру будущий ее владелец, а продавец выписывался.) К всеобщему развалу производства добавился еще и кризис жилья, – теперь уже невозможно было привлечь работников перспективой быстрого получения квартиры.

Не выдержал и подал заявление об уходе и М.И. Друинский. Его год не отпускали, но он все же ушел.

После Топильского директором завода около года был Владимир Иванович Кулинич, бывший до этого главным инженером Серовского завода ферросплавов, а еще до этого – моим коллегой на этом заводе – начальником ЦЗЛ. Друинский пишет, что начальник ВПО Невский уговорил и чуть ли не заставил Кулинича занять должность директора, и в это можно поверить, поскольку Владимир Иванович формально не подходил для этого и вряд ли был в резерве директоров министерства. Стартовая позиция для должности директора – это успешная работа начальником плавильного цеха, т. е. опыт работы с большим количеством людей в жестких условиях необходимости регулярного выполнения плана. Возможна и даже желательна промежуточная работа в должности главного инженера. А Кулинич, хотя и работал недолго главным инженером, но на эту должность попал не из организаторов производства, а из ученых. Кроме того, Серовский завод маленький и хорошо работающий, а наш был мастодонтом, лежащим на боку. Поэтому нужно отдать должное Кулиничу за то, что он решился стать нашим директором.

Кроме этого, для Минчермета Кулинич был «последним шансом», поскольку у нас на заводе уже отметился весь резерв директоров «Союзферросплава». Я лично водил по заводу начальника цеха со Стахановского ферросплавного. Этот начальник цеха был в списках резерва директоров, и ему тоже предложили принять наш завод. Мы с ним за день успели осмотреть только плавильные цеха, в которых он переговорил с нашими начальниками цехов и к вечеру сказал, что ему достаточно: он не идиот становиться директором такого завода и находящегося в таком состоянии. «Лучше уж я в Стаханове до пенсии доработаю начальником цеха», – сказал он и отбыл к себе на Украину. Мы оказались сиротами, которых ни один здравомыслящий человек не хотел брать под свое управление.

А Кулинич не был здравомыслящим – он был романтиком, рискнувшим на безумный для себя поступок. Безумный потому, что Кулинич не соизмерил свой опыт и свой характер ни с размером стоящей перед ним проблемы, ни с подлым коварством начальства, эту проблему создавшего.

Кулинич сразу же неправильно сориентировался и решил, что главная проблема завода в технологии, т. е. в том, что мы не умеем плавить ферросплавы, посему с жаром бросился на совершенствование того, что было несовершенно по иным причинам. Между прочим, в тот год он загонял меня, поскольку как бывший начальник ЦЗЛ знал, как меня можно использовать, но толку не было. Вскоре и до него стало доходить, куда он попал, особенно после пожара в цехе № 2. Пожар начался в пересменку – около 16–00. Кулинич в это время был в цехе и начал лично давать команды рабочим на тушение пожара, но они равнодушно шли в раздевалку: «тебе надо – ты и туши, а у нас смена окончилась». Как умный человек, Кулинич тоже видел узловые проблемы завода и пытался их решить в Минчермете, но там его с нашими проблемами отшили, неизвестно на что надеясь, а у Кулинича не хватило воли и характера проломить эту стену. И тогда он поступил, в общем-то, как и Друинский, – он бросил «в морду» Минчермету заявление об освобождении его от должности директора нашего завода.

Ситуация стала щекотливая – крупнейший в мире завод Минчермет довел до такого состояния, что ни один специалист не хотел становиться его директором. Вот так Москва с Топильским поработали, вот так понаустраивали «блатных» к кормушкам. После этих «блатных» и нормальные люди не способны были ничего сделать.

И тут заcуетился ЦК компартии Казахстана – он бросился искать нам директора в республике и нашел. Помог случай: Назарбаев, в те годы первый секретарь ЦК, начинал свою трудовую деятельность на Карагандинском меткомбинате горновым доменной печи, а потом работал там же секретарем парткома, т. е. хорошо знал людей на этом предприятии. Вот Назарбаев и предложил Минчермету назначить нам директором главного сталеплавильщика (специалиста, обеспечивавшего производство стали в слитках на Карметкомбинате) С.А. Донского.

Донской к нам не выезжал и с заводом не знакомился: он разменял шестой десяток, и было очевидно, что ему больше никогда не предложат стать директором, а он, как стало понятно позже, должность главного сталеплавильщика уже давно перерос. Для Донского это был последний шанс – или досидеть до пенсии в Караганде на этой хорошо им освоенной должности, или броситься в Ермак, в неизвестность, и тогда какая, собственно, разница, как именно эта неизвестность выглядит, – другой уже не будет. Он бросился.

Методичность и дисциплина

Должен сразу сказать, что я методы работы Донского, методы, которыми он управлял в те годы заводом, не считал правильными, поскольку он управлял все же бюрократическим способом, как, впрочем, и все тогда. Но поскольку сам Донской был исключительно умен и предан заводу, то и результаты его работы были блестящими. Правда, «разложить по полочкам» приемы работы Донского невозможно, поскольку он одним приемом «убивал несколько зайцев», и мне придется возвращаться к уже описанному и несколько мешать повествование.

Но сначала пара общих положений.

Первое, что исключительно важно для руководителя да и для любого работника (и в быту, кстати, тоже), – методичность. Спланировав то, как он решит проблему, Донской начинал исполнять свой план, не пропуская никаких деталей, даже если и казалось, что они уже излишни. Я даже и не вспомню, чтобы что-то, установленное им в начале его работы, через 13 лет не продолжало действовать, хотя мы к тому времени из отсталого разваленного завода с катастрофической нехваткой работников уже давно превратились в известное предприятие, на которое можно было устроиться только по протекции. (Принимались только очень хорошие специалисты и обязательно дети работников завода.) Тем не менее установил Донской когда-то, скажем, плановое совещание или время обхода цехов, значит, это совещание, хотя бы 5 минут, но будет проведено, а он цеха обойдет, даже если они прекрасно работают и не требуют от него ни малейших решений или указаний.

Такая методичность, хотя порою и раздражала, поскольку думалось, что потраченное время можно было бы использовать продуктивнее, но на самом деле эта методичность облегчала работу и ему, и нам, его подчиненным. Ведь самое тяжелое, самое нервное, самое беспокоящее и раздражающее – это неизвестность. Едешь на работу и не знаешь, что сегодня произойдет, задумал дело и не знаешь – получится ли? Ну так по крайней мере в области регламента работы все известно, и неожиданностей не будет. Но это, скорее, шутка, а главное, конечно, не это, – методичность не дает упускать мелочи, а они имеют пакостное свойство накапливаться и превращаться в непропорционально большую проблему, на которую потом затратишь гораздо больше сил и нервов, чем на методичность своей работы.

Методичность – это тоже результат планирования – ты планируешь регламент, план своей работы, и самым большим грехом у Донского было опоздание к назначенному времени встречи. Поскольку, как считал Донской, спланировать рабочее время – это самое легкое из того, что начальнику нужно планировать, и если уж он не может спланировать время, чтобы вовремя прибыть к месту события, то какой он начальник?

Следующее общее положение – это то, что любят и требуют все начальники без исключения, – дисциплина. Так вот, в понимании, а, может, даже в подсознании Донского дисциплина никогда не была самоцелью. Цель – выполнение поставленных перед тобой задач, посему дисциплина нужна настолько, насколько она способствует этой цели. Сверх того – это уже не дисциплина, это дурость.

Донской мог дать взбучку за то, что ты зашел к нему в кабинет на совещание через 10 секунд после последнего, но не было никаких проблем на это совещание вообще не прийти. Особенно если у тебя было личное дело – Донской без проблем отпустит, правда, если у него были намечены к тебе вопросы, то спросит о них. Причем по личному делу было легче отпроситься, чем по производственному («Не умеешь планировать!» – скажет Донской), поскольку личные дела случаются внезапно.

Но и плановые личные дела тоже, безусловно, уважались. Скажем, было у нас священное действие – общезаводская оперативка по пятницам – попробуй опоздать по причине того, что тебя в цехе какие-то дела задержали, почешешься там, где не чесалось! Но вот конец лета, прихожу на оперативку, а вместо половины начальников цехов сидят их замы. Ага, значит, завтра с утра открытие утиной охоты, и Донской всех охотников отпустил с работы.

Понимаете, ведь подчиненный не скотина, он и сам волнуется за свое Дело, и если он спланировал его так, чтобы сделать и что-то личное, то зачем над ним издеваться дисциплиной? Даже если он сейчас что-то недоработает, то потом наверстает.

Дисциплиной, в понимании Донского, было четкое выполнение поставленных им задач и данных им распоряжений. Кстати, на метод того, как он добивался последнего, я долго смотрел очень скептически. Дело в том, что он для нас, своих непосредственных подчиненных и тоже начальников, ввел Доску позора. На улице перед входом в заводоуправление была общезаводская Доска почета, на которой были вывешены большие фотографии лучших людей завода. А в самом заводоуправлении на площадке второго этажа висела черная Доска позора (правда, она так называлась негласно), на которую в одну графу вписывались фамилии начальников, не выполнивших распоряжение директора, а во вторую – количество невыполненных распоряжений. Вначале меня это крайне возмущало, поскольку, с точки зрения армейской дисциплины, такое недопустимо – в армии даже сержанту нельзя делать выговоры в присутствии рядовых. А тут начальников цехов, считай полковников, позорят перед всем заводом! До сих пор не уверен, нужно ли такое, но должен признаться, что когда на этой доске висит «Мухин», а в графе «Кол-во невыполненных распоряжений», скажем, 2, то это вообще-то стимулирует побыстрее исполнить те две задачи, которые поставил перед тобой директор и которые ты еще не успел выполнить. Кроме того, есть и еще аспект. Если эти данные тебе шефом распоряжения не выполнили твои подчиненные, то их это тоже напрягает – и им неприятно, что они тебя подставили, посему и они шевелятся быстрее. Строго говоря, накануне срока исполнения распоряжения можно было позвонить Донскому и попросить его перенести срок (я не помню случая, чтобы он отказал), и тогда тебя не вывесят на Доску позора. Но тут был чисто психологический аспект.

Дело в том, что те распоряжения, за которые нас «вывешивали» на Доску позора, к производству или не имели отношения вовсе, или относились очень касательно. Производство – это совсем другое, тут и контроль со стороны Донского чуть ли не ежечасный, и обязательность другая, и ответственность рублем и должностью. Тут действует приказ. А распоряжения Донской давал по каким-то улучшающим работу делам. Скажем, когда он пришел на завод, у нас была всего одна сауна, в которую ходило, само собой, в основном начальство. Сам Донской к банькам относился очень равнодушно, но, узнав о таком положении, тут же распорядился построить сауны во всех цехах, чтобы любой работник завода после смены мог попариться, и в конце концов наш завод можно было занести в Книгу рекордов Гиннесса по количеству саун на душу работающего. Так вот, начальники цехов сами назначали себе сроки постройки сауны, а Донской эти сроки лишь фиксировал своим распоряжением. И так было почти со всеми его подобными распоряжениями – в подавляющем числе случаев ты сам брал срок, когда их выполнишь. Вот и получалось: ну раз попросишь его перенести срок, ну два, а потом сам понимаешь, что превращаешься в болтуна, не способного ни планировать, ни обеспечить организацию работ.

Вот поэтому я и пишу, что, с одной стороны, эта Доска позора вроде и неправильная, но, с другой стороны, слов нет, толк был!

Подытоживая, повторюсь, Донской требовал безусловной дисциплины, но никогда не превращал это свое требование в дурость.