Текст книги "Управление через доверие. Как работает бирюзовая компания FAVI"

Жан-Франсуа Зобрист
Управление через доверие: Как работает бирюзовая компания FAVI

Переводчик П. Миронов

Редактор Е. Иванкевич

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Корректоры А. Кондратова, Е. Аксёнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художественное оформление и макет Ю. Буга, Д. Изотов

© Jean-François Zobrist, 2021

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паб лишер», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Общие положения

«За последние три года цена сырья выросла более чем в три раза. И для того, чтобы наши клиенты не задумались об обращении к поставщикам из других регионов, мы приняли коллективное решение о значительном снижении отпускных цен при условии сохранения маржи по разным видам продукции на прежнем уровне». Такова позиция компании FAVI из города Алланкур на севере Франции, производящей вилки переключения передач для автомобилей.

В суровом мире автоиндустрии эта компания уже не одно десятилетие лет изыскивает внутренние резервы для поддержания маржи на уровне 15 %.

Можно сказать, что все это стало результатом умственного раскрепощения сотрудников. В FAVI практически отсутствует иерархия, а права на принятие решений передаются на уровень, максимально близкий к непосредственному изготовлению продукции. Это компания, которая убеждена, что человек хорош по природе своей. И это не альтруизм, а стойкое последовательное стремление к повышению эффективности как способу продлить свое существование. А раз «человек хорош», его не нужно контролировать, достаточно убедиться, что он понимает, зачем и для кого трудится, и позволить ему самому решить как.

Видение FAVI: «Всегда делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям».

В FAVI отказались от системы пропусков и отдела управления бизнес-процессами; внедрили принцип самостоятельности и независимости каждого сотрудника на его рабочем месте; создали систему автономных производственных единиц (мини-заводов) и передали все полномочия по их управлению локальным руководителям, которые одновременно могут выполнять производственные обязанности; предоставили работникам бесплатные напитки в течение рабочего дня; украсили рабочие места постерами, растениями и поставили аквариумы; дали сотрудникам право самим устанавливать график работы и перерывов. Работу каждого мини-завода поддерживают вспомогательные службы (отделы исследований, контроля качества, технического обслуживания, безопасности…), которые по-прежнему существуют в структуре FAVI, однако масштабы их деятельности определяются потребностями мини-заводов.

Отсутствие структуры не означает несогласованности – в 1997 г. FAVI стала первой европейской литейной компанией, которая прошла сертификацию ISO 14001. В 2000 г. она первой из французских компаний получила сертификат OHSAS 18001, а в 2002 г. – сертификат QSE (раньше, чем атомная электростанция).

Итог: система FAVI работает. Ценности FAVI доказали свою состоятельность. Руководство слышит сотрудников. Система саморегулируется. Операторы получают все необходимое для успешной деятельности, организуют работу так, как им удобно, и имеют возможность выступать с инициативами. FAVI оперативно реагирует на любые изменения. Постановка задач для каждого сотрудника может гибко корректироваться. Работники довольны своим положением и редко увольняются: 38 % из них работают в компании более 15 лет. В FAVI нет профсоюза. Предприятие поддерживает прибыльность своей продукции и обеспечивает ею более 50 % европейского автомобильного рынка.

Такие результаты на протяжении более 25 лет работы были достигнуты благодаря самостоятельности сотрудников, присутствию здравого смысла в ежедневной работе, близости и доступности руководителей и подкреплены продуманной системой коммуникации.

Этот особый вид менеджмента основан на очень сильных ценностях. Высшее руководство вовлечено в процесс полностью, без каких-либо ограничений. Система работает благодаря участию и лояльности сотрудников. Во всем мире лишь несколько компаний применяют похожие методы управления.

Твердая уверенность в способностях сотрудников, полное доверие к их работе дают возможность не только достигать результатов не хуже, чем у любой другой компании, но прежде всего развивать командный дух и гордость от сопричастности, проистекающие из уважения, самостоятельности, доверия, прозрачности и четкой коммуникации.

С самого начала между боссом и акционером существовал высочайший уровень доверия. Задачи босса были сформулированы так: «У вас карт-бланш, делайте деньги, соблюдайте законы и присылайте ежемесячный отчет о прибылях и убытках».

Готовность учитывать мнение работников выражается в передаче им власти и ответственности вне зависимости от их уровня в иерархии, а также регулярными общими и персональными опросами о методах работы. Постоянно совершенствующаяся система FAVI – это не только отражение подобного стиля менеджмента, но и источник постоянного роста производительности.

Позиция босса – на границе между внутренними делами компании и внешним миром. Топ-менеджер похож на футбольного тренера, не имеющего права вторгаться в ход игры. Его миссия состоит в том, чтобы увидеть симптомы изменений или проблем. Если он вступит в игру или, напротив, слишком сильно от нее дистанцируется, то больше не сможет слышать слабые сигналы. Такая связь между наблюдением за происходящим на поле и осмыслением этого помогает заранее уловить признаки перемен и успеть подготовиться к ним.

Компания FAVI была европейским лидером в производстве вилок переключения передач, однако заблаговременно смогла предугадать снижение спроса и успела изобрести высокоэффективный ротор. Именно таким образом обеспечивается как устойчивое развитие компании, так и поддержание ее текущей деятельности.

Истории, которые вы прочитаете, были написаны боссом компании в течение 20 лет, а затем собраны в одну книгу.

Введение

Наш способ работы – иудеохристианский, сельский, «фавианский», можно описать словами философа Франсуа Жюльена:

«Хорошим правителем (а именно о таком идет речь у Лао-цзы) будет тот, кто, снимая принуждения и привилегии, способствует тому, чтобы каждое существо могло развиваться по своему усмотрению. Его действие-бездействия – это дозволение к действию, “попустительство”. И оно совсем не предполагает никакого действия. Ибо главное – это действовать так, чтобы все могло происходить само по себе»[1]1
  Жюльен Ф. Трактат об эффективности. – М.; СПб.: Московский философский фонд; Университетская книга, 1999.


[Закрыть].

Этот способ работы основан на двух принципах:

1. «Дозволение к действию» всегда центробежно (направлено от центра к периферии), если каждый человек делает то, что считает правильным для себя – и иногда для коллектива. Соответственно, правила взаимодействия всегда должны быть центростремительными (направленными от периферии к центру). Они могут быть этическими, интеллектуальными, основанными на общих ценностях или принимать форму простых руководств к действию.

2. «Действовать так, чтобы все могло происходить само по себе», что предполагает определенную форму манипуляции. Этого слова не следует бояться или стыдиться, ведь из манипуляций состоит наша жизнь. Наши супруги, дети, друзья не руководят нами, не отдают приказов – они манипулируют. Недопустимой может быть лишь цель манипуляции, но не само действие.

Приведу пример.

У меня три внучки, им четыре, шесть и восемь лет. Как-то раз в сентябре, когда я вернулся с работы и еще даже не успел снять деловой костюм, шестилетняя Зои спросила: «Дедушка, а ты не хочешь сегодня вечером покататься на квадроцикле?» Я ответил: «Нет, а что?» – «Ну… просто… Мы бы могли тогда заехать в лес за грибами…» Она не приказывала мне, не руководила – она манипулировала, потому что я, разумеется, тут же изменил решение и отправился с ней в лес.

Эта книга – плод коллективного труда, и ее цель состоит в том, чтобы с помощью историй, схем и инструментов описать наши ценности, центростремительный принцип организации работы, а также иудеохристианские способы манипуляции.

То, о чем рассказывается в этой книге, произошло в период с 1983 по 2006 г. К счастью, мы лучше запоминаем хорошее, чем плохое. Так что отношение к каким-то случаям со временем изменилось, а их хронология может быть не вполне точной. Однако я описывал эти события такими, какими я их помню или, скорее, так, как мне нравится о них вспоминать.

Вся история FAVI позволила нам создать свою систему коллективной деятельности или, как говорят серьезные люди, «систему управления». Именно так – наша история и связанные с ней события создали слаженную систему, а не наоборот.

Мы действовали, потому что у нас была свобода действий, потому что считали это полезным, целесообразным и правильным. И только потом мы оглядывались и анализировали сделанное. Мы стремились соответствовать здравому смыслу, поэтому и наше взаимодействие развивалось в рамках здравого смысла. Изучая, как возникала согласованность, находя общие знаменатели, мы делали создаваемую систему более прочной и динамичной.

С самого начала я использовал схемы и рисунки для моделирования текущей деятельности и делал это с единственной целью – добиться ее максимального понимания моей командой.

Позже, когда другие боссы стали задавать вопросы по текущему положению дел и внедрению системы, эти схемы помогли мне поделиться с ними своими мыслями. Но изначально единственная цель состояла в том, чтобы донести мои идеи до самых важных для меня сотрудников: операторов.

Эта книга лишь рассказ о том, как все происходило, это не модель и не пример.

Компания – это ее босс и, разумеется, те люди, что трудятся сообща. А еще это регион, история, определенный момент в истории самой компании, рынок, особенности культуры и сфера деятельности. И все эти элементы делают компанию уникальной!

Я глубоко убежден, что не существует ни универсальных моделей, ни шаблонов, позволяющих развить командный дух. Можно лишь слушать рассказы других и черпать в них вдохновение.

Что-то в моих рассказах, возможно, покажется вам перегруженным лишними деталями, какие-то истории могут повторяться в разных главах, поскольку я буду рассказывать их на ходу.

1. Прежде всего – как это работает.

2. История о тех шагах, что мы предпринимали в поиске нового подхода к производственным отношениям.

3. Наш особый тип менеджмента и его 66 отличительных признаков.

4. Наше понимание устойчивого развития и действия, которые мы предпринимаем в этой области.

5. Карточки, на которых просто и наглядно представлены инструменты управления качеством, которые мы используем.

6. Карточки TPF (Total Productivity FAVI), описывающие нашу систему ценностей.

7. Несколько историй, которые я не смог отнести ни к одному из предыдущих разделов.

Спасибо за ваш интерес к этой прекрасной истории!

Как это работает

Четыре основных принципа

1. Личная миссия:

«Каждый должен постоянно добиваться любви своего клиента».

Дизайнер стремится заслужить «любовь» слесаря-инструментальщика, который создаст литейную форму, слесарь-инструментальщик – «любовь» литейщика, который будет использовать эту форму, литейщик – «любовь» своего коллеги, который будет заниматься обработкой и сборкой детали из заготовок, полученных из литейного цеха, и, наконец, все они добьются «любви» оператора компании-клиента, который получит эту деталь и использует ее в производстве, а через него – «любви» конечного потребителя, который в каком-то уголке мира будет годами пользоваться готовым изделием.

2. Убеждения:

«Каждого человека следует считать хорошим».

«Хороший» человек не опаздывает без причины, поэтому нет необходимости в контроле времени прихода и ухода сотрудников; он не ворует – а значит, может иметь свободный доступ на склады; он умен – службы поддержки ему только мешают… и т. д.

3. Первая очевидность:

«Результат достигается благодаря операторам, и только им».

4. Вторая очевидность:

«Хорошие результаты невозможны без радости».

Исходя из этих принципов, мы все вместе создали очень простую систему организации производства.

Наша политика: «Всегда делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям».

Наша основная цель: «Жить и процветать в Пикардии и Алланкуре».

Наш девиз: «Вместе с Клиентом и для него».

Наши моральные ценности:

● добросовестность (bona fides);

● здравый смысл;

● добрая воля (желание действовать);

● позитивный настрой.

Наше главное этическое правило:

«В этом бедном мире, который заслуживает бережного отношения, нужно двигаться вперед шаг за шагом, уважая людей и пользуясь обстоятельствами».

Наш герб:

Структура

У нас работают 500–600 сотрудников, и в компании нет:

● отдела кадров;

● отдела планирования;

● отдела запуска производства;

● административно-диспетчерского отдела;

● отдела управления процессами;

● отдела закупок.

Кроме того, в нашей структуре отсутствуют должности:

● бригадир;

● начальник цеха;

● начальник отдела;

● начальник производства;

● технический директор.

В нашем производственном процессе всего два уровня иерархии. И это вовсе не мешает нашей работе, напротив, позволило нам стать:

● первой европейской литейной компанией, получившей сертификат ISO 14001 – концепции, основанной на постоянном улучшении экологических показателей работы (1997 г.);

● первой французской компанией, получившей сертификат OHSAS 1800 – концепции, основанной на обеспечении здоровья и безопасности на рабочем месте и снижении рисков внутри компании (2000 г.);

● первой французской компанией, получившей сертификат QSE (2002 г.).

Доля вспомогательного персонала в компании:

5 % – исследования и разработки;

2 % – продажи;

3 % – контроль качества;

1 % – развитие компании;

1 % – администрация (финансы, закупки…)

и лишь один специалист по информационным технологиям.

1. Исследования и разработки. Это самый большой из вспомогательных отделов, поскольку именно он обеспечивает нашу основную цель: жить и развиваться в Пикардии и Алланкуре. Отдел исследований и разработок обычно работает в две смены, а в самые активные периоды переходит на трехсменную работу. Мы с самого начала поняли, что в работу команды нужно вкладывать прежде всего интеллект – это важнее, чем просто рабочие руки, ведь где-то в мире всегда найдутся те, кому можно платить меньше, чем платим своим работникам мы.

2. Контроль качества. На самом деле настоящим контролем качества, связанным с обслуживанием клиентов, занимается только 2 % нашего персонала. Еще 1 %, к сожалению, вынужден заниматься совершенно бесполезной документацией, которую требуют от нас некоторые крупные заказчики – очевидно, для того, чтобы им было чем занять свои собственные службы качества и оправдать их существование.

3. Продажи. Это настоящие герои и герольды компании! Их основная роль – привлечь внешний мир внутрь.

4. Развитие компании. Эти сотрудники не занимают определенного места в структуре компании или ее производственной деятельности. Они выполняют сквозную задачу – либо выступают в качестве «раздражителя», нарушающего спокойную жизнь и продвигающего улучшения, либо работают как служба поддержки по запросу.

5. Администрация. Здесь занимаются бухгалтерским балансом и ежемесячным отчетом о прибылях и убытках (главный показатель качества работы), управлением закупками и социальной поддержкой. Работа организована очень эффективно – ни у кого нет секретарей, все при необходимости могут заменить друг друга. К этой же службе относится наш единственный ИТ-специалист, который постоянно занят делом, и у него нет времени на отчетность, тем более что никому и не приходит в голову его об этом просить.

Разумеется, у нас выполняются и прочие функции (управление персоналом, планирование, составление производственных графиков, управление процессами, закупками, автоматизированная система управления производством…), однако ими занимаются непосредственно операторы.

Как это работает?

Предприятие состоит из 21 «мини-завода».

Среди них есть вспомогательные:

● продажи;

● исследования и разработки;

● лаборатория;

● качество;

● администрация.

И производственные:

● производство и эксплуатация оборудования;

● производство пресс-форм и инструментов;

● техобслуживание пресс-форм;

● литье автомобильных запчастей;

● литье других деталей;

● PSA (Валансьен);

● PSA (Борни);

● Citroën;

● Volkswagen;

● Audi Getrag;

● Renault;

● Fiat;

● Volvo;

● различные электрические детали, замки, сантехнические детали и т. д.;

● счетчики воды;

● медные роторы.

Каждый мини-завод имеет лишь два уровня иерархии, а организация его работы соответствует схеме (которую мы далее рассмотрим более подробно):

● результат достигается благодаря операторам;

● хорошие результаты невозможны без радости;

● как сделать операторов довольными?

Начинаем с создания физического комфорта:

● красиво оформленный вход на предприятие;

● хорошо обустроенные бытовые помещения;

● никаких систем контроля доступа и посещаемости;

● самообслуживание на складах расходных материалов;

● отсутствие сигналов о начале и окончании рабочего дня;

●…

Затем переходим к моральным условиям:

● уважение к окружающим;

● постоянная обратная связь, говорящая о признании и ценности вклада работника;

● простая констатация того, что операторы – самые важные лица в компании;

●…

Когда созданы все физические условия, а моральные установки приняты, уважаются и соблюдаются, тогда и только тогда можно думать о том, что:

● по-настоящему довольным может быть только ответственный человек;

● чтобы быть ответственным, человек должен осознавать, что, зачем и для кого он делает.

Для этого надо быть в прямом контакте со своим клиентом; иметь полную свободу решать, как при этом действовать; а значит, оператору не нужна никакая промежуточная структура между ним и его клиентом, достаточно службы поддержки, к которой он может обратиться при необходимости по своей инициативе.

Из этой мысли у нас родилась идея разделить компанию на ряд мини-заводов, каждый из которых был бы напрямую связан:

● либо с клиентом, своим клиентом (Fiat, Citroën, Volkswagen…);

● либо с направлением деятельности (счетчики воды, роторы…).

Нечто четко определенное и всеобъемлющее, что оператор сможет воспринять, осознать, ясно понимая, что если клиент будет развивать достаточно крупное новое направление деятельности, то мы создадим для него отдельный мини-завод.

Мини-завод:

● здесь работают от 20 до 35 операторов (не слишком много, чтобы все знали друг друга, но достаточно для того, чтобы каждый чувствовал себя частью небольшого коллектива);

● он расположен в конкретном месте, где собрано все необходимое оборудование для осуществления процессов, связанных с определенным клиентом (или направлением деятельности);

● пол помещения и оборудование выкрашены в определенный цвет, иногда в оформлении присутствует какой-то отличительный знак (логотип клиента);

● в определенный момент кого-то из работников выбирают руководителем мини-завода.

Руководитель:

● всегда избирается из числа операторов, отработавших несколько лет на производстве;

● может иметь любой уровень образования, это не имеет значения;

● обладает сильными лидерскими качествами – общепризнанными и подтвержденными на практике и принимает на себя всю ответственность, ни перед кем не отчитываясь, по вопросам:

○ безопасность и охрана труда;

○ условия труда и комфорт на рабочем месте;

○ соблюдение экологических норм (внутренних и внешних);

○ составление и контроль производственных графиков, планирование;

○ зарплаты и возможность их повышения;

○ управление графиком отпусков;

○ оценка потребности в новых сотрудниках:

разработка требований к новым вакансиям,

адаптация новичков, введение в должность и наставничество,

оценка результатов испытательного срока и принятие решения о его приеме на работу;

○ определение потребностей в профессиональном обучении, тренингах;

○ контроль проведения тренингов и периодическое участие в них;

○ управление закупками оборудования:

выявление потребностей в новом оборудовании,

выбор поставщиков,

уточнение технических характеристик,

приемка оборудования (совместно с оператором-будущим пользователем),

запуск нового оборудования;

○ управление и текущая поддержка программного обеспечения, которое используется мини-заводом;

○ входной и выходной контроль качества;

○ создание и презентация планов развития, роста производительности и улучшения качества;

○ представление интересов своего мини-завода в целом.

При этом постоянно сохраняется прямой контакт с клиентом.

● Заказы поступают непосредственно в цех, выполняются и только потом попадают в административный отдел для учета и оформления.

● Работа осуществляется в режиме полной независимости, без какой-либо промежуточной структуры между мини-заводом и высшим руководством.

● У руководителя мини-завода нет необходимости отчитываться перед кем-то, за исключением клиента и своих операторов.

● Перед ним не стоит никаких целей, кроме главной: «Всегда делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям».

● Мини-заводу не навязывают никаких оценочных показателей: его руководитель самостоятельно выбирает показатели из числа предложенных ИТ-системой, на которые будет ориентироваться в своей работе.

● У нас нет системы внутреннего контроля, анализ ведется лишь на уровне предприятия в целом, а также по расчетам с клиентами.

Единственная обязанность руководителя мини-завода в соответствии с нашей философией метадействия[2]2
  Метадействие – основная характеристика так называемой голоморфной компании (то есть такой, в которой босс ведет игру). Метадействие – это действие ради действия, при котором не проводится оценка рисков, к ним просто готовы; это импульсивное действие, решение о котором принимается интуитивно, потому что этого требуют здравый смысл или обстоятельства; действие без предварительного обдумывания, напротив – это оно заставляет задуматься; это действие без затрат времени на анализ его возможных последствий: сначала мы действуем, а последствиями займемся потом! – Прим. авт.


[Закрыть] – не реже раза в неделю осуществлять какое-то действие на своем мини-заводе (в 2005 г. на каждом мини-заводе осуществлялось в среднем по три действия в неделю).

Задачи руководителя мини-завода: сохранение существующих рабочих мест на основе системного подхода, который обеспечивает постоянный прогресс в социальном, экономическом и экологическом направлениях.

При невыполнении: потеря бизнеса и рабочих мест из-за отсутствия креативности или оперативного реагирования.

Заказы поступают непосредственно на мини-заводы, которые исполняют их и поставляют готовые изделия напрямую клиенту. В этом простом производственном цикле и заключается ежедневная работа. Возможны два варианта:

● мини-заводы, осуществляющие поставки еженедельно или ежемесячно;

● мини-заводы, осуществляющие поставки ежедневно (для предприятий автомобилестроения).

В первом случае руководитель мини-завода, получив от клиента заказ, планирует деятельность и оценивает потребность в персонале, учитывая, что в производство нужно запустить объем, необходимый для выполнения текущих заказов (не считая чрезвычайных запасов, хранящихся за пределами предприятия).

Во втором случае руководитель мини-завода каждое утро получает информацию об объемах сегодняшней поставки. Он запускает в производство точное количество продукции, зная, что организация наших производственных процессов позволяет сделать все за один день, начиная с необработанной металлической болванки – плавка, охлаждение (впрыск при температуре 1000 ℃), резка, шлифовка и чистка, сборка и упаковка. При этом руководитель корректирует количество необходимых работников в соответствии с заказом и может моментально перейти на работу тремя бригадами вместо двух.

Как это работает?

Если в течение рабочего дня нужно произвести 6000 деталей, операторы распределяются по различным рабочим местам, в соответствии с их квалификацией и текущими задачами. Мы заметили, что такое свободное перераспределение позволяет каждому сотруднику освоить работу на каждой позиции примерно за два года (на мини-заводе обычно выполняется 10–15 типов операций).

Кроме того, мы заметили, что операторы перемещаются с одного мини-завода на другой примерно каждые два года, так что работник с шестилетним опытом в среднем знаком с работой трех мини-заводов.

У каждого руководителя мини-завода есть списки операторов и их навыков, и он может запросить дополнительных работников, чтобы увеличить количество смен. Это делается совершенно неформально, в устной форме: «Можно забрать у вас работников X, Y и Z?» При этом если Y отказывается, то должен сам найти на замену другого работника с аналогичной квалификацией.

Такая система саморегулируется ежедневно и с максимальной оперативностью. Именно поэтому за последние 20 лет мы ни разу не нарушили сроков поставки и порой даже оказались способны на чудеса, невозможные в системе со стандартной структурой.

Кроме того, каждый мини-завод самостоятельно решает, как организовать свою работу: в некоторых чередование смен происходит каждую неделю, в других – каждый месяц, при этом внутри мини-заводов бывают свои особенности: например, оператор, который строит дом, может договориться с коллегами, что будет работать в ночные смены, получать премиальные за ночную работу, а днем заниматься стройкой. Такое управление персоналом, осуществляемое на уровне рядовых работников и во многом ими самими, позволяет избегать споров, напряжения, и, возможно, именно по этой причине в компании нет ни профсоюзов, ни социальных противоречий. Более того, я, с высоты своей позиции, даже не понимаю, как можно централизованно спланировать график отпусков, чтобы это было справедливо и ни у кого не вызвало недовольства.

Так у нас организован производственный поток.

Однако есть еще два потока, которые не менее важны:

● эмоциональный поток;

● информационный поток.

Ими управляют те, кто вдохновляет операторов: торговые представители!

В нашей компании их двенадцать, почти все они изначально работали на производстве или в отделе исследований, и я лично выбрал их во время ежедневных обходов предприятия. У них есть подлинный «талант продавать», которому не учат в школе! Их роль состоит в том, чтобы говорить каждому оператору, любит ли его клиент, говорить клиенту, что мы его любим, а также делать все возможное, чтобы эта любовь неуклонно крепла. Кроме того, они играют роль связующего звена между тем, что находится внутри, и тем, что снаружи, – предоставляют операторам максимум информации от клиента о его стратегии, развитии, внедрении новых продуктов… и наоборот, рассказывают клиенту о жизни его мини-завода.

Во время ежемесячных собраний персонала мини-завода торговый представитель сообщает все новости о клиенте, а во время регулярных обходов цехов делится с операторами информацией в неофициальной обстановке. Кроме этого, он организует для операторов конференции, в ходе которых они получают необходимые разъяснения – чем отличаются разные типы датчиков в счетчиках воды, коробки передач и т. д.

Иногда он приглашает представителя клиента (инженера-исследователя, торгового представителя) приехать и лично объяснить операторам какие-то специфические моменты, что очень полезно для всех, поскольку у операторов, которые занимаются деталями по восемь часов в день, постоянно возникают важные вопросы.

Когда есть возможность, торговый представитель сажает всех сотрудников мини-завода в автобус и отвозит на предприятие клиента посмотреть, что происходит дальше с их деталями.

У торгового представителя много задач. Он отвечает за:

● изучение рынков сбыта;

● поддержку своих агентов за рубежом;

● подтверждение ценовых запросов;

● составление прогноза производства;

● расчет маржи;

● оценку вложений, необходимых для создания новых типов деталей, а также для повышения производительности своего мини-завода;

● поиск поставщиков и субподрядчиков (упаковка, транспорт, запчасти…), контроль их работы;

● все переговоры по ценам, качеству и производительности с клиентами и поставщиками;

● стимулирование работы мини-завода в роли крестного отца (крестной матери) производительности (главная цель этой функции – постоянное, необсуждаемое снижение издержек);

● рассмотрение контрактов;

● изучение и анализ проектов в качестве их руководителя;

● контроль всей работы со своим клиентом, начиная с графика поставок продукции и ее качества и вплоть до окончания срока службы этой продукции.

У торгового представителя нет отчетности, показателей, которых необходимо достичь, никаких премий и вознаграждений. На него никто не оказывает никакого давления, за исключением клиента, для которого он – единственный посредник, представляющий его интересы в компании. Если вдруг случится так, что он спросит мою точку зрения относительно какого-то нового проекта и наши мнения разойдутся, то я приложу максимум усилий, чтобы его убедить, однако окончательное решение он будет принимать сам.

Разумеется, чтобы выполнять свои обязанности максимально эффективно, торговому представителю важно узнать мнения и рекомендации различных внутренних экспертов, однако решение всегда остается за ним. У него, как у крестного отца своего мини-завода, есть все средства для выполнения обязательств, взятых на себя перед клиентом.

Такая система позволяет нам избежать классического размывания ответственности между теми, кто продает, и теми, кто производит:

● те, кто продает, считают, что работники на производстве ни на что не способны;

● те, кто производит, убеждены, что продавцы могут продать что угодно.

В нашем же случае обе эти функции совпадают, один и тот же человек заинтересован как продавать продукт, который легко производить, так и адаптировать производственный процесс под потребности рынка. Как и все остальные работники, он должен «делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям».

Задача торгового представителя – создание рабочих мест на основе добавочной стоимости в человеческом и финансовом плане.

При невыполнении – потеря рабочих мест.

Торговых представителей у нас меньше, чем мини-заводов, потому что, например, Жан-Люк, крестный отец всей группы PSA, отвечает сразу за три мини-завода. Все они тесно общаются, решая многие вопросы в устной форме, без лишних формальностей. На приведенном далее рисунке изображена наша «круглая» система, в сравнении с классической «квадратной» моделью, а в истории компании Y более детально рассказывается о том, как организована работа такой «круглой» системы.