Текст книги "Управление через доверие. Как работает бирюзовая компания FAVI"

Руководство, система управления, инструменты

История о моих попытках что-то изменить

Вечером накануне возобновления работы после сезона отпусков я плохо спал – как ребенок, которого ждет первый учебный день после каникул. Я решил, что пока по-прежнему не буду ничего делать, по крайней мере ничего сверх того, что делал Доминик.

Я принял такое решение по двум причинам:

● во-первых, я не знал, что именно мне нужно делать и за какую ниточку потянуть, чтобы начать распутывать тот клубок правил и привычек, которые напрягали мой здравый смысл;

● во-вторых, я вспомнил услышанное когда-то высказывание Никколо Макиавелли о том, что, захватив власть, не стоит ничего делать сразу, поскольку, изменив существующий порядок, ты наверняка столкнешься с теми, кто хочет, чтобы все было по-старому, а сторонников нового порядка пока нет – люди еще сомневаются в твоем успехе и будут вести себя осторожно.

Эта рекомендация подкрепляла мое решение ничего не делать, хотя истинным мотивом была моя неспособность выработать последовательную стратегию изменений.

На самом деле я держал в голове схему, разработанную Фове, прекрасно понимал, что FAVI – механистическая компания и что нам необходимо двигаться в сторону мифической голоморфной модели, в которой босс ведет игру, а на смену не-действию приходит метадействие (определения этих понятий будут приведены далее). Но как это сделать?

В первый же рабочий день утром я собрал весь руководящий состав и заявил следующее:

«Во-первых, я никогда не уйду! Ждет нас провал или успех – мы пойдем к нему вместе, и я никогда не покину этот корабль по своей воле.

Во-вторых, каждые пять лет я буду писать заявление об отставке, потому что знаю, что власть сводит с ума, а Макс передает своим директорам всю полноту власти, и я хочу дать вам возможность защитить интересы компании, если со мной произойдет нечто подобное. Более того, у меня есть сильные и слабые стороны, которые могут в какой-то момент работать на благо компании, но в другой – встать на пути интересов коллектива.

В-третьих, я хочу, чтобы через три года, начиная с этого момента, мне как директору не нужно было делать ровным счетом ничего! Что касается всего остального – завод работает хорошо, и я не вижу смысла что-то менять в ближайшее время».

Реакция менеджеров сразу показала мне, кто из них станет моим союзником: примерно четверть, особенно представители производства, казались удовлетворенными и спокойными. Половина выглядела нейтрально, а последняя четверть, похоже, была разочарована. Они явно ожидали каких-то действий от нового директора, которому не исполнилось и 40 лет. Работники же не ожидали ничего, кроме работы!

И я до сих пор здесь! У меня было большое искушение уйти после десяти лет работы, потому что все шло отлично и я заскучал. Однако Великий Макс, всегда бывший отличным капитаном, отговорил меня, доказав, что я собираюсь уйти из трусости. «Ты хочешь уволиться, потому что прошел 90 % пути к компании нового типа, но не чувствуешь себя способным пройти оставшиеся 10 %! Поэтому ты хочешь найти еще одну классическую компанию и проделать то же самое еще раз». Кроме того, он напоминал мне, что быть легко, намного сложнее – оставаться.

А напоследок он объявил главное – если я уйду, то он продаст FAVI группе компаний, которую я хорошо знал и которой руководили «политехники» (выпускники Политехнической школы). Это была серьезная угроза, поскольку он уже отказался от 50 компаний, которые ему принадлежали, и оставил лишь нас – FAVI и AFICA. Так что я остался и ни разу не пожалел об этом.

Каждые пять лет, в годовщину своего прибытия, я просил Ролана, самого опытного из руководителей (а после его ухода на пенсию – Жана-Пьера), выяснить у остальных, хотят ли они сохранить мои полномочия на следующие пять лет. Разумеется, меня не интересовали подробности, кто из них что думает и сколько человек проголосовали «за».

Сложнее всего оказалось выполнить третий пункт моей программы – для того чтобы я смог начать ничего не делать, потребовалось четыре года. Вот как это было.

Я уже давно заметил, что люди представляют собой сумму хороших и менее хороших качеств, у них есть и сильные, и слабые стороны. Если взять исключительного (в профессиональном смысле) человека и поставить его на позицию, в которой он не силен, – результаты будут плохими, причем то, что он будет это понимать, лишь усугубит ситуацию.

Я наблюдал за моими сотрудниками, чтобы понять, что у них получается лучше всего, а затем представлял себе идеальную организационную схему, в которой каждый из них занимал именно ту позицию, на которой он особенно хорош.

Я обнаружил, что все мои сотрудники очень удачно дополняют друг друга своими качествами и навыками, а их достоинства компенсируют мои самые большие недостатки – я неопрятен, неаккуратен, склонен суетиться, вышибать двери лбом, но мне повезло быть окруженным в основном педантичными и дотошными коллегами.

Затем я стал ждать и ждал, пока благоприятные обстоятельства не позволили каждому из них медленно, почти естественным образом, занять нужное место, иногда слегка подталкивая этот процесс вопросами типа:

– Скажите, вы давно этим занимаетесь?

– Десять лет!

– И не надоело?

Затем, через одну-две недели: «Кстати, если бы вы могли начать все сначала, что бы выбрали?» – и т. д.

Это был долгий процесс, похожий на игру в «пятнашки», когда нужно передвинуть квадратик в пустую ячейку, чтобы освободить место для другого квадратика. Вот почему он занял целых четыре года. Однако после этого я оказался окружен коллегами, каждый из которых был в своей области лучше меня. Иными словами, когда я пытался что-то сделать, у меня почти всегда выходило хуже, чем у них. В результате я перестал заниматься чем-либо – за исключением случаев, когда мои сотрудники, также разглядевшие во мне некоторые таланты, перенаправляли мне какую-то работу или просили заняться какими-то проблемами, считая, что моя позиция босса позволит сделать это более эффективно.

Но в начале тот факт, что я ничего не менял в обычной системе работы этой компании, вызывал беспокойство и спорил с моим здравым смыслом. Я лишь отменил ежедневную церемонию публичного вскрытия почты, которая для всех была просто потерей времени, и попросил сотрудницу бухгалтерии распечатывать письма и разносить их тем сотрудникам, которых она посчитает подходящими адресатами. Также я заметил, что стал узнавать о делах компании намного больше, чем раньше. Поскольку все знали, что я больше не читаю входящую почту, каждый сотрудник во время моих ежедневных прогулок по заводу рассказывал мне то, что считал необходимым до меня донести. К тому же когда я еще читал корреспонденцию, то часто просто пробегал письма по диагонали и не всегда улавливал суть проблемы. Я также старался избегать участия в еженедельных совещаниях по планированию, чтобы сократить количество споров между руководителями отделов, ведь в отсутствие босса спорить не так уж увлекательно. И, наконец, я остался в том же кабинете, который выбрал в первый день. Большое окно в бывшем кабинете Доминика, из которого можно было видеть весь завод и наблюдать свысока за всем происходящим, я заложил кирпичом и отдал это помещение бухгалтерии (впоследствии многие говорили, что именно эта маленькая деталь послужила для них сигналом, что грядут большие перемены).

Я изменил и кое-что еще.

Я заметил, что Шанталь, секретарше коммерческого отдела, иногда требовалось два дня на регистрацию заказа, который можно было выполнить менее чем за день. Я распорядился, чтобы заказы поступали сначала в производство, а уже потом на оформление.

Чтобы сократить сроки ответов Антуана, отвечавшего за ценообразование, я дал Мишелю, нашему единственному продавцу, возможность самостоятельно отклонять запросы на расчет цен, которые явно были несовместимы с нашей технологией.

Я упростил работу другому Мишелю, управляющему инструментальным отделом, решив, что отныне он больше не будет определять крайние сроки выполнения заказа при ценовых запросах, а будет использовать вместо этого формулировку: «Срок исполнения согласовывается в случае подтверждения заказа».

Я отменил традиционные собрания руководителей по утрам в понедельник, потому что их единственной целью было напоминать всем, что я все еще их босс.

На самом деле эти маленькие простые изменения затрагивали власть отдельных руководителей, но возражений против них не нашлось, поскольку они были продиктованы здравым смыслом.

Больше я ничего не менял. Я тратил по полтора дня в месяц на расчет священной для сотрудников премии, председательствовал на ежемесячном совещании по проблемам качества, где обсуждались вопросы, о которых все уже успели забыть, я не занимался ни разводными гаечными ключами, ни складами, ни автоматами по продаже напитков, ни рабочими графиками с табельными часами и карточками посещаемости…

Однако постепенно в голове у меня начало проясняться. Я интуитивно чувствовал, что к вопросу следует подойти с социальной стороны. Однако что значит «социальный»?

Словарь подсказал мне, что слово «социальный» происходит от латинского socius, которое означает «компаньон», а это слово, в свою очередь, происходит от cumpagni, «те, кто делятся друг с другом одним куском хлеба». Иными словами, «быть социальным» – значит «есть из одной тарелки». Это навело меня на новые мысли в дополнение к тем, что возникли при изучении организационной схемы того времени. Судя по ней, человек склонен к воровству, потому что все было спрятано под замок; ленив, поскольку для него устанавливалась минимальная скорость работы; не слишком умен – за него думал отдел организации производственных процессов; ненадежен – ему требовались контролеры, которые, впрочем, и сами были не очень надежны – над ними стояли старшие контролеры, а над теми – ревизоры… По сути вся организационная схема была выстроена вокруг идеи «человек плох».

Мне нравилось рисовать иные организационные схемы, в которых человек мог бы считаться хорошим (к тому времени я уже знал о Макгрегоре и Маслоу). Это, а также то, что, по моим наблюдениям, наше представление о людях и вещах способно менять и этих людей, и эти вещи, дало мне чувство направления, в котором следует двигаться.

Люди всегда склонны быть такими, какими их считают. Обычно ревнивцы становятся теми, кому изменяют, а не те, кому изменяют, – ревнивцами.

Человек хорош. Это была первая идея, которую я попытался донести до других руководителей. Для этого я организовал собрание, показал им нашу классическую организационную схему и отметил, что она явно основана на постулате о том, что человек плох по своей природе, и поэтому нам нужны запертые склады, управление процессами, контроль…

«А что, если мы будем считать, что человек хорош?» – предложил я. Реакция оказалась резко отрицательной, и ее суть лучше всего передают слова одного из участников совещания, который, впрочем, позднее стал отличным руководителем: «Хороший литейщик – это хрен с накачанными мышцами!»

Столкнувшись с настолько негативной реакцией, я понял, что рассчитывать на поддержку остального руководства мне не стоит, придется в одиночку пробить такую брешь в прежней системе, чтобы пути назад не было, и поставить их перед свершившимся фактом. Я также понял, что при этом мне следует опираться не на руководителей, которые могли потерять все в ходе изменений, а на другую «касту».

Человек Y и человек X

Дуглас Макгрегор (1906–1964) разработал дихотомическую, «манихейскую» теорию, согласно которой люди делятся на две категории: человек Х и человек Y.

Человек X:

● испытывает естественное отвращение к работе и будет делать все для того, чтобы ее избежать;

● не может работать без управления, контроля, принуждения и даже угроз, особенно в коллективе и ради коллективных интересов;

● предпочитает, чтобы его направляли, и избегает ответственности.

То есть он плох: если оставить его в покое, он прекратит бриться, мыться, будет бездельничать и стараться поменьше напрягаться.

Человек Y:

● для него более естественно работать, чем отдыхать или развлекаться;

● работа может служить для него источником глубокого удовлетворения;

● его мотивация к достижению целей зависит от ожидаемого им самим уровня удовлетворения, а удовлетворение, которое он испытывает от выполнения задачи, мотивирует его к решению следующей задачи;

● для выполнения работы он готов учиться, нести ответственность и даже добровольно принимать ее на себя.

То есть человек хорош: если предоставим ему больше свободы, он использует ее для саморазвития, включит воображение, чтобы поставить перед собой новые цели, а одобрение со стороны коллектива (или босса, олицетворяющего весь коллектив) будет для него достаточной наградой.

Макгрегор считает, что причина, по которой не все люди принадлежат к типу Y, заключается в нежелании их руководителей внутри компании предоставлять им достаточно свободы, поскольку такую свободу эти руководители считают угрозой для своего существования. А то, что люди пассивны или чем-то недовольны, вызвано их плохими впечатлениями от работы в компании.

Добавим же к его соображениям следующие:

● все люди равны в том, что связано с креативностью и воображением, вне зависимости от их культуры и уровня образования;

● человек таков, каким его воспринимают.

Наше представление о людях и вещах способно менять и этих людей, и эти вещи. Обычно ревнивцы становятся теми, кому изменяют, а не те, кому изменяют, – ревнивцами!

Если мы считаем человека вором и храним все имущество на запертых складах, то человек станет вором.

Если мы считаем человека лентяем и помещаем его в условия строгих правил, системы премий и бонусов, то он будет рассчитывать свои усилия и стараться достигать нужной цели, делая для этого как можно меньше.

Если мы считаем, что человек впустую тратит рабочее время и его надо контролировать, то он будет обслуживать табельные часы, а не клиента.

Вот почему в начале 1980-х гг. мы в FAVI начали отказываться от табельных часов, премий, запертых складов, отдела кадров, отделов организации процессов, планирования, запуска новой продукции, закупок – то есть всех структур, сковывающих людей, структур, чья власть держалась на том, чтобы не дать операторам свободно мыслить и действовать.

Шаг за шагом мы создали и внедрили «систему» – нашу систему. Эту систему нельзя рассматривать как сбалансированную и действующую по четким неизменным правилам. В нее включен элемент относительной неопределенности (что не имеет ничего общего с чистой случайностью).

С учетом того, что по факту у нас не существует:

● универсальных, раз и навсегда установленных правил управления;

● воли случая;

● организации или планирования развития

для нас было важным определить:

● направление развития;

● открытие новых «полей возможностей»;

● правила, по которым новые поля возможностей согласуются с действующей системой.

И сделать это так, чтобы каждый человек Y мог реализовать внутри своей компании и в рамках своего свободного пространства свою креативность и инициативность, направив их на достижение прогресса – такого, каким его видит коллектив, и тем самым стать сначала автором, а затем и действующим лицом своего собственного прогресса.

Маслоу

Нет смысла говорить о прогрессе с людьми, у которых нет стремления к саморазвитию, к пониманию своей природы, к тому, чтобы сделать особенными свои самые простые действия.

У человека, вне зависимости от культурного или интеллектуального уровня, не будет никакого желания развиваться, если у него не удовлетворены определенные потребности. Этот принцип был смоделирован Абрахамом Маслоу (1908–1970) и его последователями в форме пирамиды, символизирующей последовательность удовлетворения потребностей:

● физиологические потребности;

● безопасность;

● социальные потребности (принадлежность к социальной группе);

● власть;

● оценка и признание.

Все они предшествуют потребности в самореализации.

Эти критерии необязательно должны восприниматься буквально, особенно то, что связано с безопасностью. Разумеется, дело уже не в физической безопасности – мы уверены, что у наших сотрудников нет никакого страха перед установленными на заводе станками и оборудованием. Скорее речь идет о психологическом комфорте, связанном со стабильной работой в приятной обстановке.

Не стоит забывать, что в процессе работы состояние станков или их производительность оказывают меньшее влияние с точки зрения возможностей, чем настроение начальника. А вот потребности, связанные с властью, создают некоторые проблемы в системах, повергшихся реинжинирингу, поскольку в них не остается никакой формальной власти одного человека над другими – лишь власть каждого над тем, чтобы на своем уровне делать как можно лучше и больше для конечного клиента.

Необходимо постоянно заменять власть доброй волей, основанной на передаче знания.

Эту потребность во власти, возникающую обычно среди самых грамотных сотрудников (имеющих высшее образование) в возрасте около 30 лет или после двух лет работы, можно компенсировать одобрением и признанием.

Каждое собрание руководителей можно начинать с обсуждения, кого можно поздравить с успехом за последнее время.

Необходимо соблюдать два основных правила:

1. Не начинайте работать с более высоким уровнем пирамиды до тех пор, пока полностью не удовлетворены потребности предыдущих уровней.

2. Очень важно, чтобы все потребности всегда были удовлетворены. Эти потребности меняются со временем как количественно, так и качественно. Вы должны постоянно анализировать структуры, методы работы, а также нематериальные и материальные инвестиции, чтобы предвидеть такую инфляцию потребностей и не допускать состояния неудовлетворенности, которое может разрушить пирамиду, а вместе с ней и всю систему.

То, что сегодня лишь предполагается, завтра станет очевидным.

В 1960-е гг. физиологические потребности заключались в том, чтобы зимой в цехах не было холодно, потом речь зашла об уровне шума, затем – о летней жаре…

Это объясняет, почему план действий всегда включает в себя одновременную работу с разными уровнями пирамиды – чтобы предвидеть эволюцию ожиданий в каждой области.

Такие перемещения между уровнями пирамиды Маслоу кажутся хаотичными, но на самом деле они очень последовательны.

Соблюдение принципов Маслоу должно предшествовать любому шагу в социальной сфере, который, в свою очередь, является предпосылкой для любых качественных изменений.

История о четырех принципах проститутки

Столкнувшись с невозможностью ввести изменения сверху, я решил начать действовать снизу.

В день закрытия предприятия на рождественские праздники я подумал, что настал подходящий момент. Но что мне делать, что говорить?

Фове научил меня не только «нишевому эффекту» (см. далее), но и тому, что все находится снаружи, а моя роль состоит в том, чтобы побудить находящееся снаружи попасть внутрь. Я подумал, что стоит напомнить о том духе сплоченности, который присущ пикардийскому понятию «мюш», но при этом донести до каждого необходимость выйти за пределы мюша и открыть себя для внешнего мира.

Я стал искать пример работы, которую можно выполнить, только открыв себя миру. Мне нужен был простой, забавный пример, основанный на конкретной ценности, и в голову сразу же пришел образ проститутки, которая не сможет работать, если не будет искать клиентов где-то во внешнем мире.

Я подготовил в голове речь, посвященную этой профессии, прикинул, какие параллели можно провести между ней и тем, чем мы занимаемся, не забывая при этом о своей основной цели – перейти от системы, в которой человек считается плохим, к системе, в которой человек должен считаться хорошим.

В канун Рождества мы заканчивали работу в полдень, а утро перед этим посвящалось уборке и приведению завода в порядок перед праздниками, так что примерно в 9:00 я сообщил, что хочу поздравить всех сотрудников. Мне соорудили импровизированную сцену из нескольких поддонов, и около 11:00, когда все собрались, я начал свою речь в стиле Фиделя Кастро:

«Скоро исполнится девять месяцев с момента, как я присоединился к вашей команде, – время, за которое можно выносить ребенка!» Кое-кто засмеялся, и я расслабился. «Девять месяцев я смотрю на вас и вижу смелых, опытных и профессиональных людей, которые любят свою работу – и которым мы сами не даем работать хорошо! Я пришел к выводу, что такие люди, как вы, обладающие такими качествами, не нуждаются ни в кнутах, ни в пряниках!» Я заметил, что некоторые из начальников производства побледнели и пытаются понять, к чему я клоню. «Кнуты и пряники недостойны таких профессионалов, как вы! Поэтому в январе, когда вы вернетесь на работу, табельных часов уже не будет! Если из-за какой-то неприятности, которая может случиться с каждым, вы опоздаете на работу, мы все вместе разберемся в причинах этого опоздания. Если, например, у вас сломался мопед, то вместо штрафов, которые никак не решат этой проблемы, мы поможем вам его починить. Здесь больше никогда не будет ни контроля рабочего времени, ни нормативов по времени выполнения операций. Вы не занимаетесь производством времени – часов и минут, вы делаете детали, причем хорошие. По этой причине и сигналы о начале и окончании рабочего дня тоже отменяются. У вас больше не будет премий. Каждый достоин того, что получал за последние два года! Мы возьмем среднюю величину ваших премий за последние два года и увеличим на эту сумму вашу зарплату».

В этот момент Жинетт – сотрудница административного отдела, которая практически все рабочее время занималась контролем посещаемости, расчетом премий и штрафов за опоздание, продемонстрировала некоторое волнение. «Среди нас нет воров, поэтому дверь склада надо убрать. Как говорят китайцы, крепче всего заперта та дверь, которую можно оставить открытой. Мы повесим специальную доску, на которой каждый сможет записывать – нет, не свое имя, в этом нет никакой пользы, – а то, что он взял, чтобы можно было делать регулярные дозаказы всего необходимого. Мы отказываемся от торговых автоматов, однако вместо них установим в каждом цеху по два диспенсера – один с холодной водой и сиропом, второй с горячей водой, кофе и сахаром. Мы заменим разводные гаечные ключи на полный набор инструментов для каждого станка, а кроме того, каждому сотруднику будет выделен бюджет в 500 франков, чтобы он мог купить все, что ему требуется для работы».

Тут я сделал паузу, чтобы оценить реакцию – она была похожа скорее на потрясение, чем на радость, – и в полной тишине продолжил: «Больше никакой частичной занятости! Если когда-нибудь нам все же придется прибегнуть к подобной мере, первыми в неоплачиваемый отпуск уйдут руководители, включая меня. Мы отменяем и отдельные обеды для руководства – либо мы едим все вместе, либо не едим вообще!»

Я повернулся к руководителям, стоявшим, естественно, вместе, и продолжил:

«Как мы будем работать дальше? Честно говоря, я не знаю. Уверен, что вы заслуживаете того, чтобы мы работали иначе, но конкретной системы, способной заменить нынешнюю, у меня нет. Я предлагаю все делать на ходу, опираясь на нашу добросовестность, здравомыслие и желание действовать! Нужно найти что-то, что подаст нам мысль… Давайте обратимся к правилам древнейшей профессии – проституции! Этому ремеслу не одно тысячелетие, а значит, из его принципов можно почерпнуть кое-какие идеи».

Не думаю, что за следующей частью моей речи кто-то следил, поскольку и рабочие, и руководители (хотя и по совершенно разным причинам), были настолько потрясены изменениями правил, на которых была основана вся работа компании, что слушали меня, ничего не слыша – их мозг был отключен.

Как бы то ни было, я продолжил:

«Первый принцип проститутки заключается в том, что она должна себя показывать! Если она запрется у себя в комнате, то никогда не найдет новых клиентов. Так что и мы будем демонстрировать себя. В первую очередь нашим клиентам, конечно, но также тем, кто мог бы стать нашими клиентами, нашим семьям, друзьям, мэру, префекту – всем, кто может оказаться для нас полезным!»

Я ожидал, что на это отреагируют те, кто привык «отсиживаться в мюше», но, судя по всему, меня мало кто слушал. Я продолжил:

«Второй принцип проститутки заключается в том, что она использует яркий макияж для привлечения внимания. Мы сделаем то же самое: будем чистить станки и покрасим их в яркие цвета – красный, зеленый, желтый…»

Тут нужно взглянуть на ситуацию в контексте начала 1980-х гг.: чистка станков считалась напрасной тратой времени. Этот второй принцип в течение нескольких лет был предшественником системы 5S.

«Ее третий принцип работы заключается в том, что у нее есть одна-две специализации! Совершенно очевидно, что если бы она не умела делать что-то особенное или более качественное, чем то, что каждый может получить у себя дома, то никто бы к ней не пошел. Мы поступим так же: сейчас наше литейное производство делает заготовки деталей, а надо попробовать заняться их обработкой, сборкой, доставкой. А потом – разработкой новых, оптимизацией, тестированием. То есть мы все вместе будем пытаться сделать как можно больше для наших клиентов».

Этот третий принцип стал нашей стратегией на долгие годы.

«И, наконец, ее четвертый принцип заключается в том, чтобы ничем не заразить своих клиентов, потому что тогда она потеряет и самих клиентов, и их друзей, которые могли бы стать ее клиентами. Логично предположить, что, выздоровев, она обнаружит, что все они решили больше не рисковать и теперь ходят к кому-то другому».

В этот момент я увидел улыбки на некоторых лицах, и мне показалось, что я смог вновь привлечь внимание.

«У нас есть три болезни, которые нужно излечить. Во-первых, задержки поставок. Это непростительная болезнь, поэтому некоторые вещи не подлежат обсуждению.

Понедельник – это не вторник. Если мы пообещали сделать что-то в понедельник, мы должны выполнить свое обещание любой ценой. В противном случае мы не сможем убедить клиента в том, что наш товар соответствует и другим важным для него критериям, которые не видны с первого взгляда, таким как соответствие цены качеству».

Нужно отметить, что этот принцип начал соблюдаться с первых же месяцев следующего года и соблюдается по сей день.

Как-то раз, в пятницу, около 11 часов, ко мне пришла Валери, занимавшаяся организацией поставок, в состоянии, близком к нервному срыву:

– Мы опоздаем с доставкой, опоздаем!

На что я ответил:

– Нет, Валери, такого не может быть!

– Может! Мне принесли готовые детали для клиента из Бретани, но я забыла организовать транспорт, а заказ должен быть доставлен к 14 часам!

– Ну, все не так страшно, давай вызовем вертолет.

Вскоре на лужайке перед заводом приземлился вертолет, привлекший всеобщее внимание. Он забрал с собой лишь часть груза, обещанного клиенту, но это было не страшно – главное, мы сами убедились, что всегда соблюдаем сроки поставки. После этого мне позвонил директор компании-клиента, которого я хорошо знал: «К нам с твоего завода прилетел вертолет с деталями. Ты в своем уме?! Один-два дня ничего бы не изменили! Какой травы ты обкурился?» Мой ответ был таким: «Я арендовал вертолет не для тебя! Это было для нас, чтобы доказать самим себе, что мы никогда не опаздываем!»

Но вернемся к моей долгой речи. Затем я перешел ко второй болезни, от которой наш завод страдал так же, как и другие заводы в то время, – к конкурентоспособности.

Я достал из кармана ручку, продемонстрировал ее собравшимся и сказал:

«Вторая болезнь компании – это цена! Всегда сложно доказать клиенту, что у нас хорошие цены. Возьмем, к примеру, эту ручку. Если она дешевая, но не пишет, то становится слишком дорогой для своего качества! Как доказать, что у нас хорошие цены? Я вижу лишь одно решение: никогда их не повышать! Если все будут повышать цены (это было вполне нормально для того времени с учетом высокой инфляции – объявлять о повышении цены на 8 %, чтобы в итоге договориться на 6 %), а мы не будем, то в один прекрасный день наши цены станут лучшими во Франции, а может быть, во всей Европе или даже во всем мире!»

На это нам понадобился год. В первую годовщину этой речи мы решили никогда больше не повышать цены (разумеется, за исключением части, связанной со стоимостью сырья). И, что вполне логично, случилось именно то, что должно было случиться: 10 лет спустя, когда курс итальянской лиры упал с 0,45 до 0,30 франка, наш завод, получавший оплату во франках, не потерял ни одного контракта и остался одним из немногих поставщиков, которому платили во франках.

«Третья и последняя болезнь завода – это поставка клиенту некачественных товаров! И от нее у меня нет волшебного снадобья. Но вы, рабочие, можете все! Мы, сидя в кабинетах, способны лишь прислушаться к вам и постараться помочь. Но ВЫ, и ТОЛЬКО ВЫ на своих станках МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ ВСЕ ЧТО УГОДНО, не забывайте об этом. Смотрите, есть много деталей, которые мы продаем по 5 франков за штуку! Предположим, что работник получает зарплату на уровне 60 франков в час, куда включено все: страховки, отпускные, пенсия и т. д. Это значит 1 франк в минуту. С каждой такой детали мы при успешной продаже получаем маржу 10 %, или 0,5 франка. Так что, если кто-то тратит на производственный процесс на 30 секунд больше или эта деталь пройдет через три пары рук и каждый работник потратит на свою операцию на 10 секунд больше необходимого, получится, что все работают БЕСПЛАТНО. Но если кто-то найдет решение, позволяющее нам выиграть 10 секунд, то все получат дополнительные 30 % маржи, а это очень много! Как видите, ключи к успеху в ваших и только ваших руках! Я уже год наблюдаю за вашей работой и убежден, что ваше серьезное отношение и ваш опыт наверняка помогут решить наши проблемы!»

На этой эмоциональной ноте я закончил свое выступление и сразу спустился со сцены во избежание аплодисментов или какой-то другой преждевременной реакции. Только Мишель, один из руководителей, которого я хорошо знал уже 15 лет, поскольку мы вместе работали над тем, что должно было стать нашим основным продуктом в следующие годы, подошел ко мне и, как всегда негромко, сказал: «Хорошо, очень хорошо».

Толпа начала понемногу рассеиваться. Мои ощущения были похожи на те, что я обычно испытывал во время прыжков с парашютом (последний на тот момент прыжок я совершил незадолго до этой речи). Это своеобразная эйфория, которая охватывает вас, как только вы покидаете самолет, шум его двигателей стихает, и вы погружаетесь в гармонию и мирный шум ветра. Такая параллель была оправданной по двум причинам: