Текст книги "Управление через доверие. Как работает бирюзовая компания FAVI"

История о первых реальных решениях

Благодаря общему представлению о корпоративной культуре, приобретенному на тренингах в Париже, мы прежде всего провели оценку работников каждого цеха, распределив их на группы B1, B2, B3 и т. д. в соответствии с социодинамической матрицей.

Перед тем, как начинать любые изменения в каком-либо подразделении, необходимо было сдвинуть оппозиционеров (у нас нет и никогда не было «бунтарей»), а также колеблющихся, в позицию «ты – мне, я – тебе». При этом в основе такого обмена должны были лежать не деньги, а признательность, принятие во внимание или другая форма уважения. Это позволило нам двигаться постепенно, без потрясений или сопротивления.

Вторым значительным изменением было, благодаря Жану-Пьеру, перемещение от механистического типа компании, к которому можно было отнести практически все компании того времени, с минимумом внутреннего и внешнего, на уровень голоморфной компании, с максимумом как внутреннего, так и внешнего. Мы шли к нему постепенно, развиваясь по «племенной» оси с помощью нишевого эффекта и одновременно по индивидуалистической оси, внедряя автономию и перемещение персонала внутри компании. За счет постоянного движения в этих двух направлениях мы надеялись естественным образом, благодаря долгой эволюции, достичь голоморфного уровня (несмотря на некую абстрактность этой концепции).

Что касается первого направления, мы рассмотрели введение униформы (фирменной куртки FAVI), почетных званий («мастер»), ритуалов (речь босса два раза в году) и некоторых церемоний: приветствие новичков, которым вручались значки с логотипом компании, праздник «старейшин» в честь сотрудников, уходящих на пенсию (они получали на память позолоченную деталь, изготовлением которой занимались, закрепленную на деревянной подставке, а босс выступал с душевной речью, трогавшей до слез), традиционный новогодний подарок для каждой сотрудницы (орхидея и открытка с личными поздравлениями) и т. д.

В отношении индивидуалистической оси наша идея формировалась постепенно и заключалась в создании небольших автономных групп операторов, которые получают заказы от клиента напрямую и самостоятельно управляют всей своей работой – от заказа сырья до отгрузки готовой продукции, и предоставление этим группам полной свободы в плане организации своей деятельности. То есть каждый смог бы сам решать, что и на каком оборудовании он будет делать, при условии, что все будет согласовано с коллегами и все заказы будут исполнены полностью и в срок. Дойдя до этого момента, мы решили позвать на помощь Жильбера – одного из тех, чьи тренинги мы посещали в Париже.

История о создании мини-заводов

В первый же визит Жильбер зашел ко мне в кабинет, непринужденно уселся в кресло и заявил: «Деде нужно уволить!»

В тот момент, когда он произнес эти слова, я понял, что он прав и что я подсознательно знал это, но моя привязанность к Андре (или Деде), руководителю цеха механической обработки, не позволяла мне заметить очевидное. Потрясенный этим, я несколько минут молчал, а затем сказал Жильберу: «К сожалению, я думаю, что вы правы, но это невозможно сделать, потому что механообработка – это Деде, а Деде – это механообработка!»

На самом деле я понял, что Деде был способен управлять десятком подчиненных, но не более того. В полном соответствии с «третьим принципом проститутки» мы занимались поиском новых направлений бизнеса. Мы получали все больше заказов, требовавших механической обработки, и количество работников в отделе Деде быстро выросло с 10 до 80. Вместе с Жильбером мы пришли к вопросу: «Как сократить количество подчиненных Деде, чтобы их снова стало не более десяти?» Тогда и возникла идея создать автономные группы работников, связанных с клиентом или номенклатурой изделий, которые бы сами выбирали своего руководителя. Этот руководитель вместе со своей командой мог бы самостоятельно управлять выполнением заказов и производством, и это могло снизить количество сотрудников, подотчетных Деде, до 10.

Эта идея очень быстро была проработана на пятничных совещаниях нашей команды. Мы решили назвать такие группы мини-компаниями, чтобы четко обозначить уровень их свободы и автономии. Так мы укрепили индивидуалистическую ось, что вместе со всем, что мы предприняли на «племенной» оси, позволило и дальше двигаться в сторону голоморфной компании с метадействием и боссом, который ведет игру.

Позже я обнаружил, что мы фактически создали новую касту – мою касту – из руководителей мини-заводов, на которых я всецело полагался. Все они раньше работали на производстве операторами различных станков в течение трех-четырех лет, были молоды (20–25 лет) и полны энтузиазма, а постоянно общаясь с ними напрямую, я автоматически исключал из обсуждения рабочих вопросов руководителей и глав отделов. Главы отделов постепенно уходили на пенсию, и мы не назначали на их место других. Или же, как в случае с Клодом, мы перемещали их на штатные должности в отделе исследований и разработки новых технологий (например, использования в наших деталях меди с высокой электропроводимостью).

Со временем мы смогли достичь уникальной структуры с двумя уровнями иерархии в производстве:

● операторы;

● их руководитель.

Истории о сопротивлении переменам

В результате трех неожиданных достижений (спонтанного повышения темпа работы, увеличения рабочего времени и особенно потрясающего проекта с Peugeot) уровень приверженности переменам со стороны руководящего состава вырос с 20 до 80 %.

После этого очень скоро стремление работать иначе – превратить операторов из пассивных исполнителей в активных участников нашего прогресса, а затем и его авторов – стало не только моим. Теперь это было общей целью всех топ-менеджеров.

Однако этот процесс шел медленно: в течение нескольких лет некоторые из них пытались сохранить власть над своей территорией. Им было сложно отказаться от власти, которая заключалась в организации потоков и людей, и перейти к компетентностному управлению. Но тем не менее они искренне участвовали в наших коллективных обсуждениях новых методов работы.

Моя роль ограничивалась тем, что я предложил направления изменений, а затем управлял каждым этапом этих изменений – их моделированием, формализацией, применением как внутри, так и снаружи, чтобы они вносили свой вклад в новый образ нашей компании – компании, которой клиенты могли полностью доверять.

Разумеется, знакомство с новой корпоративной культурой на коллективных тренингах в Париже сплотило нашу команду. А новый крупный проект, поставивший перед нами непростую задачу удвоить оборот компании всего за год, заставил всех очень много работать и оправдал изменения в статусе некоторых сотрудников.

Работа Жаннин, предоставлявшей регулярную обратную связь, также помогала нашей организации меняться. Например, после одной из встреч с операторами она передала нам такой вопрос: «Это все прекрасно, мы поняли, что надо зарабатывать больше денег, чтобы сохранить наши рабочие места, развиваться, находить новых клиентов, но, если компания заработает эти деньги, что в этом случае получим мы, операторы?»

Я дал ответ во время своей следующей ежеквартальной речи: «У нас больше нет премий, а зарплаты повышаются в зависимости от результатов работы (тем, кто этого заслуживает). Таким образом, у нас лучшие работники получают более высокую зарплату, чем остальные. Что же касается результата, полученного благодаря коллективным усилиям, мы возьмем 6 % от величины прибыли до налогообложения и разделим ее поровну – каждый оператор, руководитель и даже директор получит одинаковую долю. Разумеется, эта доля будет учитывать время, которое он провел на работе в течение года. То есть если кто-то отсутствовал (по любой причине) 4 рабочих дня из 220, то у него будет вычтена сумма, соответствующая этим четырем дням, а полученный в результате таких вычетов излишек поделен между сотрудниками, не пропустившими ни одного рабочего дня».

Именно так и происходили перемены – мы подстраивались к ситуации по ходу дела, и это позволило избежать резких движений.

Один год выдался совсем тяжелым – нам пришлось работать особенно упорно, а разница между реальной и официально объявленной инфляцией была необыкновенно высока. Мне вспомнилась фраза, которую когда-то сказал Ролан: «Хорошо, что у нас нет профсоюзов! Без них мы можем сохранять простые отношения, прямые и честные. Но, чтобы они и дальше оставались такими – простыми и честными, вам нужно всегда вести себя так, как если бы у нас был сильный и крепкий профсоюз».

Вот почему за день до встречи с комиссией по распределению прибыли и комитетом представителей работников я подумал: «Если бы у нас был сильный профсоюз, то наверняка в этом году он бы попросил увеличить долю распределяемой прибыли с 6 до 8 %, а потом, в результате очень сложных переговоров, мы сошлись бы на компромиссе в 7 %».

И поэтому на следующий день я объявил представителям комитета, что вследствие упорной работы и хороших результатов босс решил повысить долю прибыли, распределяемой между сотрудниками, с 6 до 7 %.

Я очень часто вспоминал еще одну мудрую фразу Ролана, которую он говорил мне во время моих прогулок по заводу: «Хороший работник делает хорошим босса, а не наоборот… А работа босса – делать все возможное для того, чтобы работник был хорошим».

Прекрасная история о вилках переключения передач

В какой-то момент в 1970-е гг. компания SIMCA сменила свое название на Chrysler France.

У этой компании был завод в Ла-Рошели и исследовательский центр в Карьер-су-Пуасси. Она использовала вилки переключения для коробок передач, сделанные из чугуна с помощью кронинг-процесса (эту технологию разработали немцы перед Второй мировой войной для изготовления гранат в формах из спрессованного песка). Также компания покупала вилки из медных сплавов у компании Le Bronze Industriel.

Время от времени Chrysler сталкивался с проблемами качества, связанными с используемым материалом. Компания поручила одному из своих металлургов, работавших в лаборатории в Пуасси, найти новое решение. Этот металлург, пожилой человек 50 лет (в то время мне было всего 25, и 50 лет казались весьма почтенным возрастом), был тогда – и остается до сих пор – очень сильной личностью. Господин Мусса, человек активный, динамичный, мыслящий, взял свою трость и отправился путешествовать по Франции в поиске других решений.

Такие вилки чаще всего делались из медных сплавов, поэтому он первым делом связался с литейными производствами, занимавшимися изготовлением подобных сплавов.

В то время мы уже около 20 лет использовали латунные сплавы – в основном для производства сантехнического оборудования, замков, счетчиков воды и, намного реже, технических деталей.

Изначально FAVI была создана двумя людьми – Валентэном и Декайе, уроженцами Пикардии, северного региона Франции. Валентэн предвидел активный рост рынка сантехнического оборудования (всех этих труб под раковиной): в сельской местности активно развивалась канализация и старые свинцовые трубы, содержимое которых вытекало прямо на улицу, меняли на системы с сифонами, защищавшими от неприятных запахов.

Валентэн предложил своему другу Декайе, делавшему латунные спиртовые плиты (которые пользовались большим спросом до появления газовых баллонов), заняться производством таких сифонов.

Первые испытания проводились в гараже, где были установлены водные прессы – как тот, что до сих пор стоит перед входом на завод. Освоив технологию, они открыли производство в Алланкуре в здании бывшей ткацкой фабрики, которая когда-то изготавливала продукцию категории люкс для русских царей и компаний, управлявших трансатлантическими лайнерами.

Понемногу новая компания начала производить и небольшие механические детали для местного рынка, в основном для запорных систем.

Стоит отметить, что сифон J.B.M. – символ дружбы между Жаном (Jean) Валентэном, директором Бадером (Bader), руководившим заводом в то время, и Марселем Декайе, мы производили в течение 50 лет.

С самого начала компания приняла на вооружение технику литья под давлением (при которой раскаленный металл впрыскивается в пресс-форму под давлением около 1000 бар), поскольку она позволяла экономить сырье и снижать вес произведенных деталей в сравнении с более классическими техниками штамповки или литья в песчаные и металлические формы.

Судя по всему, мы были первыми в мире, кто начал использовать эту технологию и эти сплавы в промышленном масштабе.

Перед началом Второй мировой войны литье медных сплавов любого рода было промышленной специализацией региона Вимё. Это объяснялось тремя причинами.

Первая заключалась в том, что на наших берегах с незапамятных времен обитали разбойники, которые устраивали кораблекрушения. Во время шторма они прикрепляли факелы к рогам скота и водили его по берегу, имитируя корабли в гавани. Разумеется, те, кого застиг в море шторм, брали курс на эти огни, думая, что впереди безопасная бухта, и разбивались о скалы. Поскольку только медь и бронза не поддаются коррозии в морской воде, их сохранялось довольно много в обломках кораблей, и благодаря такой доступности сырья в регионе быстро развилось производство металлических изделий, дополнившее традиционное рыболовство.

Второй, более благородной, причиной считалось то, что на нормандских островах были медные шахты, а на континенте – много лесов, то есть топлива, поэтому в регионе сложились подходящие условия для развития литейного производства. Эта же причина объясняет и наличие традиционных и успешных стеклодувных промыслов в наших краях.

Последняя гипотеза, самая прекрасная из трех, состоит в том, что более 50 000 лет назад жители нашего региона начали затачивать кремень для изготовления орудий. До сих пор при каждой сезонной пахоте здесь находят множество кремневых изделий. Алланкур, хорошо известный археологам, не находится под охраной лишь потому, что здесь уже найдено слишком много образцов. То есть на протяжении многих веков здесь изготавливались инструменты и для себя, и для других, так что совершенно естественно, что с появлением бронзовых сплавов наши предки в рамках глобализации (уже тогда…), перешли на производство бронзовых орудий.

Возможно, корни специализации региона на производстве различных медных сплавов в той или иной степени связаны со всеми этими тремя гипотезами. Как бы то ни было, FAVI находится в Вимё по причинам, которые возникли даже не сотни, а тысячи лет назад!

Так что нет ничего удивительного в том, что Мусса в своих поисках нового поставщика в какой-то момент обратился к нам. Бадер, первый директор завода, еще в начале 1950-х гг. задумывался об изготовлении вилок переключения передач и даже создал несколько опытных образцов. Разумеется, мы продемонстрировали их для подтверждения наших технических способностей, но этого было недостаточно, поскольку для Мусса был более важен состав сплава, чем технология для производства деталей. Именно это и стало причиной нашей первой встречи – в то время я еще работал металлургом в AFICA и консультировал FAVI по вопросам медных сплавов.

Во время нашей первой встречи мы обсудили нормативы, принятые в Chrysler. Когда я ознакомился с ними, два момента вызвали у меня вопросы:

1. Может ли изогнутая вилка выполнять свою функцию? Ответ: «Нет». Изогнутая вилка считается поврежденной. Соответственно, необходимо учитывать предел упругости материала (максимальную нагрузку, при превышении которой возникает постоянная деформация), а не относительного удлинения (максимальной нагрузки, при превышении которой происходит разрыв), как было описано в нормативах.

2. Анализ указанного сплава противоречил его микроструктуре (особенности строения, выявляемые с помощью микроскопа), предписанной нормативами. В итоге мы объяснили нашему гостю, что в начале XX в. латунные сплавы были подвергнуты детальному изучению. Именно тогда металлурги открыли принцип цинкового эквивалента для каждого элемента.

С помощью исследований и тестов были определены величины этих эквивалентов: 0,5 для марганца, 6 для алюминия, 10 для кремния, 0,9 для железа. То есть 1 % кремния эквивалентен 10 % цинка, а 1 % железа – 0,9 % цинка и т. д.

Этот принцип позволяет превратить сплав из 10 элементов в сплав, состоящий лишь из меди и цинка, а значит, достаточно точно прогнозировать его структуру. В то время я постоянно использовал эту формулу, работая над новым сплавом, поэтому, изучая нормативы компании Chrysler, я мысленно сделал расчет и понял, что сплав, который они используют, позволяет создать однофазную бета-структуру (специфический порядок атомов в зависимости от состава), хрупкую, как стекло, а не эластичную двухфазную, соответствующую нормативам.

Эти два замечания убедили Мусса в нашем профессионализме, и было решено составить протокол испытаний.

Начались тесты, долгие и утомительные, поскольку в то время не существовало матриц, в частности, контрольных образцов, и исследования заключались в том, чтобы создать серию сплавов с фиксированной долей шести элементов, а долю седьмого менять с шагом 0,1. Мы определяли их микрографические и механические характеристики, а лаборатория в Пуасси делала тесты на износ и сопротивляемость. Затем мы изучали результаты и начинали менять долю другого элемента.

Шесть месяцев спустя после начала тестов Мусса получил приказ об их прекращении – его руководство посчитало их слишком длительными и дорогостоящими, к тому же они занимали оборудование, не давая использовать его для более срочной и прибыльной работы. С другой стороны, генеральный директор FAVI тоже дал мне понять, что эти исследования для них не приоритетны и что мне стоит сконцентрироваться на своих предыдущих задачах. Поэтому мы с Мусса, ощущая некоторое разочарование, договорились о прекращении работы над сплавом для вилок переключения передач.

Однако через несколько месяцев Мусса, который проникся ко мне дружескими чувствами, позвонил и спросил: «А что если мы потихоньку продолжим наши исследования? Лично я не верю в чугун – с ним мы достигли определенных пределов. Но если мы сможем разработать сплав, не требующий дополнительной обработки (чугунные детали от коррозии покрывали слоем молибдена, тяжелого, хрупкого и дорогостоящего) и обеспечим высокоэффективное производство на основе литья под высоким давлением, то это будет полезно и выгодно для всех!»

Так мы вернулись к тестам, а когда работа подошла к концу, нам позвонили из Renault и пригласили в Булонь-Бийанкур, в лабораторию. Там с нами встретился ведущий металлург, сказавший: «Мы узнали, что вы разработали сплав для производства вилок, и хотели бы провести его экспертизу. Не могли бы вы изготовить для нас несколько прототипов?»

Получив разрешение у Мусса, мы создали прототипы. Я так и не узнал, как обо всем этом стало известно в Renault. Утечка от кого-то из стажеров? Или от босса во время совместной охоты? Как бы то ни было, в Renault провели экспертизу нашего сплава и сделали заказ на детали, который вскоре перерос в массовое производство.

Узнав об этом, кто-то из компании Peugeot, только что купившей французское отделение Chrysler, попросил лабораторию в Пуасси связаться с нами и запросить этот новый сплав для изучения. Так что вскоре мы начали производить детали и для Peugeot.

Разумеется, со временем эти две детали несколько изменились, но мы производим их до сих пор, и сегодня они продаются даже дешевле, чем 23 года назад! Все это происходило очень давно, почти все действующие лица уже ушли на пенсию, но тем не менее это хороший пример того, что лучшие инновации часто реализуются за пределами официальных стратегий и проектов.

Затем все пошло как будто само собой: компания Fiat, у которой регулярно возникали проблемы с коробками передач, стала наводить справки и выяснила, что лучшие коробки передач на рынке производит PSA (Peugeot), а разобрав такую коробку передач, обнаружила, что вилки в них сделаны не из чугуна, а из медного сплава, и попросила одного из своих поставщиков найти производителя этих вилок. Тот, кому это было поручено, нашел нас через ассоциацию литейщиков Франции, а затем стал нашим другом и представителем в Италии. С тех пор мы поставляем детали для нескольких моделей Fiat, Alfa Romeo и Lancia. Некоторое время мы даже делали вилки для Ferrari!

Еще одна примечательная история произошла с Volvo: в течение долгого времени они получали детали из Германии, но однажды попросили независимого консультанта провести анализ рынка, и тот обнаружил, что наилучшее соотношение качества/цены/сервиса уже не в Германии, а во Франции. Вскоре к нам явился разъяренный представитель шведской компании – он на три дня застрял в районе По (юго-запад Франции) из-за совместной забастовки железных дорог и Air France. Во время первой встречи он сообщил мне, что приехал, поскольку уже не мог отказаться, но принципиально не собирается работать со страной, в которой творится такое.

Я ответил ему, что мы не имеем никакого отношения к его проблемам с транспортом и что это совершенно не влияет на качество наших услуг. На это он возразил, что если две государственные компании могут вести себя подобным образом, то где гарантии, что однажды и с электроснабжением не произойдет то же самое?

До этого я уже задумывался об экономии энергии, поэтому оснастил завод электрическими генераторами, позволявшими пользоваться собственной энергией в дни пиковой нагрузки и тем самым снижать расходы на 20 %.

Так что у нас были генераторы, которые я тут же показал своему гостю, объяснив, что все наши производственные системы работают на электричестве и что наших мощностей достаточно для полностью автономной работы.

Это настолько его поразило, что он написал очень положительный отчет о встрече, и вскоре после этого компания Volvo предложила нам контракт на поставку 100 % необходимых деталей для их коробок передач, чем мы до сих пор очень гордимся.

Volkswagen начал сотрудничество с нами с нескольких срочных заказов, после того как возникли серьезные проблемы с качеством у их немецких поставщиков. Сейчас Volkswagen – наш второй по размеру клиент среди предприятий автомобильной промышленности.

Здесь важно отметить, что во всех этих историях клиенты сами находили нас!

Мы же старались быстро реагировать и хорошо делать свое дело. Сегодня мы снабжаем нашей продукцией около 50 % европейского рынка, и, конечно, это происходит благодаря нашей системе, в которой каждый сотрудник думает о своем клиенте, а также благодаря системе мини-заводов, которая активно участвует в развитии новых проектов. Все прототипы создаются и разрабатываются мини-заводом, сотрудники которого вкладывает в это всю свою энергию, так как отлично понимают, что от их способности реагировать зависит их завтрашняя работа. А структура наших конкурентов устроена иначе – она не основана на таком сильном и очень важном инстинкте самосохранения…