Текст книги "Управление через доверие. Как работает бирюзовая компания FAVI"

Проблема была связана с Антуаном, руководителем отдела расчетов, – ему нравилось, когда на его столе было много аккуратных ровных стопок с документами. Когда ему казалось, что какая-то стопка стала слишком высокой, тогда и только тогда он открывал верхнюю папку, чтобы изучить возможность выполнения заказа с учетом наших мощностей. А поскольку он работал в соответствии с какими-то своими представлениями о системе FIFO, новые заявки автоматически оказывались в самом низу, и в результате между моментом прибытия нового запроса от отдела продаж и моментом, когда Антуан удосужится на него взглянуть, могло пройти несколько недель. Я попытался убедить Антуана в том, что пять минут – это лишь пять минут, что сегодня, что завтра, а с точки зрения нашего имиджа в глазах потенциальных клиентов было бы правильным взглянуть на каждый запрос сразу после его поступления, чтобы сразу же отказаться от тех, которые мы технически не сможем выполнить. Но никакие мои уговоры не имели успеха – Антуан был слишком привязан к своей системе папок. Наконец я сдался и попросил торговых представителей сразу же после получения запросов отклонять те, которые мы не могли выполнить. Все они обладали достаточными навыками для этого, так как раньше работали на производстве или в отделе исследований. Я также попросил их подтверждать получение каждого запроса на расчет цен, отправляя клиенту письмо с благодарностью. Ранее мы этого не делали, чтобы клиент не мог сопоставить дату, когда мы получили запрос, с датой нашего ответа. Цель этого нововведения состояла в том, чтобы заставить торговых представителей чувствовать ответственность за сроки ответа.

В то время технология литья медных сплавов под давлением была не особенно известна. Каждый второй запрос цен предполагал использование другой технологии, и мы стали отвечать на них письмами с разъяснениями и рекомендациями. Антуан тут же увидел, что количество заявок на расчет цен, поступавших к нему, снизилось в два раза. Мы предполагали, что это поможет ему быстрее их обрабатывать, но, к сожалению, произошло обратное. Похоже, Антуан считал, что количество папок на его столе – свидетельство его ценности как работника, так что он начал тратить в два раза больше времени на работу с ними! Я пытался объяснить, что его ценность заключается в том, что он высококвалифицированный специалист и весь коллектив уважает его именно за это, а не за управление стопками папок, но и это не помогло.

В итоге я однажды просто обратился к торговым представителям с просьбой самостоятельно готовить расценки и направлять их руководителям соответствующих подразделений для согласования. Это позволило преодолеть напряженность на одном участке, но тут же обнаружился еще один, ранее скрытый стопками папок на столе Антуана. На сей раз проблема была связана с Мишелем, начальником инструментального отдела.

Мишель управлял самым важным отделом компании (по крайней мере так считалось в то время) – инструментальным отделом. Отдела механической обработки тогда не существовало, в литейном цехе работали «тупицы с крепкими мышцами» – чтобы по 150–200 раз в час перемещать ковш на полуметровой ручке, наполненный двумя-тремя килограммами жидкого металла температурой 1000 ℃, нужно иметь крепкие мышцы, а заниматься такой тяжелой монотонной работой, не требующей никакого специального обучения (прикасаться к станкам не позволялось никому, кроме наладчиков), можно было только от недостатка ума. А в инструментальном отделе работали исключительно сотрудники с техническим образованием.

В итоге инструментальный отдел состоял из более ценных кадров, а потому и сам считался наиболее важным из отделов.

Поэтому Мишель мог потратить целую неделю на оценку инструментов, необходимых для производства, а при расчете сроков исходил из того, что все заявки на расчет цен – это реальные заказы. Соответственно, он суммировал время исполнения всех полученных заявок, и клиентам сообщалось, что в случае заказа им придется ждать его исполнения в течение нескольких месяцев.

Я снова попытался воззвать к здравому смыслу и снова безуспешно. Поэтому я решил, что Мишель больше не будет заниматься расчетом сроков, а в наши предложения следует добавить формулировку: «Срок исполнения согласовывается в случае подтверждения заказа». Что касается стоимости инструментов, то отныне торговые представители могли сообщать клиентам ориентировочную стоимость с точностью плюс-минус 10 %, а к Мишелю обращаться за окончательным согласованием, когда заказ будет оформлен.

Все эти меры, символизирующие возврат к здравому смыслу и напоминающие о том, что все, что находится «внутри» компании, обслуживает то, что находится «снаружи», привели к двум положительным последствиям и одному отрицательному.

Во-первых, торговые представители стали брать на себя ответственность за отслеживание каждого запроса на расчет цен и постепенно начали превращаться в руководителей проектов.

Во-вторых, борьба с Мишелем, жесткая, но исключительно корректная, помогла компании понять, что инструментальный отдел – всего лишь вспомогательное подразделение, обслуживающее наш основной бизнес: литейное производство!

Однако через несколько месяцев Антуан уволился, и компания потеряла отличного специалиста, а работа отдела исследований на несколько лет была нарушена. Из этого я сделал вывод, что впредь следует давать больше времени на развитие событий и либо терпеливо ждать, либо активнее создавать условия для будущих изменений в привычках сотрудников и работе компании. Это стало нашим первым этическим принципом:

Относиться к людям с пониманием, продвигаться шаг за шагом, действовать по обстоятельствам.

История об уникальной возможности

В апреле, через четыре месяца после моей речи с историями о проститутках, которая дала старт изменениям в компании, нас с Мишелем пригласили на встречу в SOGEDAC (центральный отдел закупок компании Peugeot-Citroën).

Там нас встретил представитель отдела закупок, наш ровесник, с которым мы уже виделись раньше, в Пуасси, когда работали по заказу французского подразделения компании Chrysler над разработкой особого сплава для вилок переключения передач. Поговорив о старых добрых временах, вспомнив SIMCA и Chrysler France, наш партнер сообщил, что, поскольку мы уже два года делаем для них вилку переключения передач и за это время к нам не было никаких нареканий ни по качеству, ни по срокам (благодаря работе Доминика, моего предшественника), они решили передать нам изготовление всей коробки передач и у нас есть год на подготовку к запуску массового производства.

Однако наш партнер не знал (поскольку крупные компании тогда мало отслеживали информацию о своих поставщиках), что он предлагает нам бизнес с оборотом 50 млн франков, в то время как ежегодный оборот нашего литейного производства составлял на тот момент лишь 40 млн!

Получив столь волнующие новости, я в тот же день собрал свою команду. Характер и сбалансированность этой команды – основная причина нашего гармоничного развития. По воле случая она состояла из людей, чьи сильные и слабые стороны дополняли друг друга.

Всем нам было слегка за 40. С одной стороны, мы были достаточно зрелыми, а с другой – еще готовыми к приключениям, незакомплексованными, но при этом достаточно разумными, чтобы не наделать глупостей.

В состав команды входили:

● Жан-Пьер – прирожденный пессимист, но при этом пробивной и напористый;

● Жорж – бывший учитель, точный и педантичный;

● Мишель – менеджер по продажам, одним из первых задумавшийся об экологичности нашей работы;

● Ален – немного неуправляемый, страстно увлеченный новыми технологиями, который в 1980-е гг. занимался внедрением всех японских новинок в области управления;

● Клод, Мишель и Андре – великолепные профессионалы и сильные лидеры, возглавлявшие литейное производство, цех механической обработки и инструментальный цех;

● Жаннин – секретарь, умевшая все на свете, работающая в FAVI с 16 лет;

● Ролан – коллективная память компании, пришедший сюда в 14 лет;

● Эрве – скептик, необходимый в каждом коллективе, чуть моложе остальных;

● и, наконец, я сам, занимавшийся подготовкой почвы, но не всегда способный посеять семена и собрать урожай своих идей. К счастью, с этим отлично справлялись мои коллеги.

Я рассказал собравшимся новости, и Жан-Пьер отреагировал на них первым:

– Ты что, не понимаешь? Что значит удвоить оборот за год? Да мы ни за что с этим не справимся!

Я ответил:

– Так что, нам нужно отказаться?

– Ну… нет, нельзя упускать такую возможность!

– Значит, соглашаемся?

– А если у нас ничего не выйдет? Мы же застопорим работу всего Peugeot!

– Так что, я говорю «нет»?

Через некоторое время, после того как этот диалог повторился еще несколько раз с небольшими вариациями, я предложил следующее:

– Думаю, что, если мы будем работать так, как привыкли, у нас ничего не получится. Но, возможно, это наш шанс найти всем вместе другой способ организации работы – более гибкий и динамичный, основанный на том, чему мы научились в AFPIM (тренинговой организации)?

– Предлагаю принять предложение, затем внедрить метод PERT[4]4
  Program Evaluation and Review Technique (метод оценки и анализа проектов) – механизм планирования проекта в виде сети задач и вспомогательных инструментов для принятия решений. – Прим. ред.


[Закрыть] (единственный известный нам в то время инструмент менеджмента), а после этого встречаться каждую пятницу утром и обсуждать новые методы работы!

С этим предложением все согласились, и оно стало отправной точкой внедрения новых методов управления. Принцип работы был такой: каждый раз, когда у нас возникала какая-то новая мысль, Жаннин встречалась со всеми сотрудниками, разбитыми на группы по 15 человек, и строила беседу так, чтобы они самостоятельно дошли до нашей идеи. Таким образом, мы постоянно получали обратную связь, и это позволяло нам двигаться в одном темпе с коллективом, не рискуя оказаться в роли локомотива, потерявшего по дороге все вагоны!

Мы начали с самого начала: в чем состоит цель FAVI? После двух собраний мы пришли к заключению о том, что наша коллективная цель состоит в том, чтобы существовать как можно дольше.

Затем мы принялись искать символ «долгого существования» и решили, что для нашей компании, располагавшейся в сельской местности, лучше всего подойдет дерево. Ведь даже самое высокое дерево в лесу не ощущает своего превосходства, дерево – это система, производящая цветы, которые превращаются в плоды, а плоды дают семена, из которых вырастают другие деревья.

Именно по этой причине дорога в FAVI огибает дерево, а у другого выхода нарисовано еще одно, огромное – они служат ежедневным напоминанием всем о нашей цели. В ходе этих обсуждений мы также затронули роль прибыли и денег. Ответ мне подсказал господин Фове. У меня вошло в привычку посещать один и тот же курс – мне хотелось лучше усвоить его основные идеи и то, что стоит за ними, чтобы понять, какие предварительные условия нужны для внедрения новых инструментов управления, философии или организации работы компании.

К примеру, лишь после третьего посещения курса на тему всеобщего ухода за оборудованием, я понял, что для достижения нужных показателей необходимо исключить упоминание о деньгах на производстве. Разумеется, когда преподаватель в третий раз встречается на своем тренинге с одним и тем же участником, причем генеральным директором, а не одним из тех слушателей, которые приходят на учебу только для того, чтобы передать полученную информацию другим, он обращается к его опыту во время занятий, а в перерывах между ними продолжается общение.

Как раз во время одного из разговоров в пиццерии на углу и произошло озарение: «Деньги – это не цель компании, они лишь средство, точно такое же, как дыхание – средство для продолжения жизни». Так мы пришли ко второму важному определению: «Деньги – это дыхание компании».

Чтобы эта мысль стала всем понятна, Жаннин, после того как с ее помощью операторы «сами» пришли к выводу о том, что цель компании – существовать как можно дольше, попросила всех на минуту задержать дыхание. Затем она обратила внимание всех, что они в течение часа обсуждали жизненные цели и никто ни разу не упомянул дыхание. Тем самым она наглядно проиллюстрировала разницу между целью и средством: цель состоит в том, чтобы существовать как можно дольше, а дыхание – средство, необходимое для существования.

«А что в компании выполняет роль дыхания?»

Этот вопрос Жаннин вызвал новое обсуждение, и наконец кто-то сказал:

«Дыхание компании – это деньги!»

С дыханием не шутят. Я не знаю религии, которая запрещала бы дышать в пятницу после обеда или по утрам субботы. Так же серьезно следует относиться и к прибыли. Можно обсуждать ее распределение, но она непременно должна быть!

Следующим шагом стало определение источника прибыли компании. К этому времени мы уже были знакомы со всеми нужными элементами корпоративной культуры, поскольку большинство из нас побывали на тренингах Фове и благодаря его теории игры в го знали, что такое социодинамическая матрица и голоморфная компания. Мы ознакомились с теорией общего блага, из которой рождается потребность в общих ценностях. Мы смутно ощущали, что нам нужно разработать модель, которая отошла бы от классической англосаксонской и приблизилась к иудеохристианской.

Именно такой подход позволил нам после двух-трех собраний прийти к понятию любви. Речь шла о любви к ближнему, который, как мы считали, по определению хорош, а также о том, что следует добиваться любви клиента. Кажется, эту простую, но очень прогрессивную для того времени мысль, что прибыль возникает из любви клиента, первой высказала Жаннин.

Так была создана матрица, которая лежит в основе нашей системы ценностей. Теперь ее изображение можно увидеть на каждом мини-заводе, и уже многие годы с ней обязательно знакомится каждый, кто приходит работать в нашу компанию.

С новичками проводится долгая беседа, во время которой они отвечают на вопросы о своих целях в жизни и постепенно приходят к заключению, что их цель – существовать как можно дольше: «Я собираюсь жениться, завести детей…» Вместе с ними мы выясняем, что и почему символизирует дерево, а после предложения на некоторое время задержать дыхание обсуждаем роль денег в качестве дыхания компании. А затем (и это самая сложная часть) мы также вместе приходим к выводу, что лишь любовь клиента создает прибыль – средство, необходимое для того, чтобы компания FAVI существовала как можно дольше. Начиная с 2004 г. эти собрания проводит Доминик, выступая в роли нового пастыря.

Игра Го

В основе этой игры лежит поведенческий принцип, который состоит в том, чтобы избегать «соревнований, доводящих до крайностей» (по Клаузевицу), а для этого следует обдумывать, как:

● обходить препятствия;

● изменять площадку, на которой происходит игра.

В этом состоит основное отличие иудеохристианского (или исламского) духа игры в шахматы, цель которой – смерть проигравшего («мат») и азиатского духа игры в го, которая предполагает обход и блокирование соперника.

Игра го пришла к нам из Китая. Она отличается от шахмат, в которых на ограниченном поле происходит довольно методичная битва, участники которой сражаются за жизнь.

Партия в го играется на сетке, своего рода нематериальном пространстве – пустом, не имеющем границ и ориентации. Игроки ищут пути для сосуществования своих планов и намерений. Победитель выигрывает скорее благодаря расширению зоны своего влияния, чем окружению или уничтожению противника.

У игроков множество фишек-«камней», не имеющих определенной ценности, которые помещаются рядом друг с другом. Они образуют линии и углы, фиксируя территории определенного размера, которые вклиниваются друг в друга как элементы головоломки. Победителем признается тот, кто сумеет захватить больше территории.

Каждый камень на доске играет маленькую и очень простую роль: вместе с другими камнями определяет границы территории. Эта игра заставляет участников действовать, принимая во внимание уровни свободы, области влияния, возможные столкновения за контролируемые области и отсутствие централизованной структуры.

Связи объединяются проектом (промышленным, техническим или коммерческим). Воображение обязательно. Эта игра направлена на расширение своего пространства и ограничение пространства соперника, а не на то, чтобы заставить его сдаться или уничтожить. Принцип игры го подразумевает, что знания, умения и воля имеют большее значение, чем власть.

Так ведет себя ручей, у которого есть лишь одно умение – течь сверху вниз, и вся его воля направлена на реализацию этого умения. Если на пути ручья оказывается большой камень, ручей использует свое единственное знание – находит лучшую траекторию, чтобы обойти этот камень.

Значит ли это, что у ручья есть власть над камнем? Нет.

Значит ли это, что у камня есть власть над ручьем? Нет.

Вот в этом и заключается смысл игры го.

Другая возможность – это изменение «места игры», перемещение ее в другое поле, например, с помощью диаграммы Исикавы («рыбьего скелета»). Для этого можно воспользоваться методом «Пять почему», чтобы лучше понять, к какой сфере относится вопрос, а также расширить область поиска ответа.

Если говорить о повседневных отношениях, то такой образ действия позволяет избегать прямого столкновения – достаточно изменить рамки дискуссии, аккуратно обойти препятствие и продолжить свой путь.

Как это поведенческое правило связано с качеством?

Процессы, связанные с качеством, должны строиться на общественных отношениях, в мире и гармонии, с минимальным количеством прямых столкновений. Дело в том, что прямые столкновения, вне зависимости от того, кто в них побеждает, оставляют после себя «невысказанные» последствия, часто неосознанные, которые сохраняются очень длительное время и негативно влияют на рост производительности.

Кроме того, игра го показывает, что к анализу проблемы можно подходить с края, перемещаясь оттуда к центру, вместо того чтобы систематически располагаться в центре и оттуда распространять свое влияние в разные стороны. Такой подход позволяет более системно увидеть проблему и облегчает работу над улучшением качества.

Наконец, такой способ мышления, больше напоминающий принцип партизанской войны по Мао Цзэдуну вместо масштабных организованных наполеоновских битв, позволяет обогатиться идеями оппонента, каким бы ни был результат столкновения. Оно дает возможность закончить игру взаимовыгодно, так чтобы оба участника добились ценного для себя результата.

Социодинамическая матрица

Описываемая ниже матрица позволяет определить место человека или группы людей по отношению к коллективу (компании). При этом необходимо принять во внимание следующее:

● Человек может находиться внутри определенной категории постоянно или в течение короткого времени, например, во время кризиса.

● Цель состоит в том, чтобы побудить всех членов коллектива вести себя не по принципу «да-да» (так называемый «синдром камикадзе»), а по принципу «да, но», предполагающему, что они находятся в состоянии максимальной синергии, однако сохраняют достаточно самостоятельности в принятии решений, что позволяет ставить под сомнение неконтролируемую креативность босса.

Такую матрицу можно рассматривать как настольную игру, в которой нельзя перепрыгнуть через клетку (тот, кто ее занимает, должен будет по принципу «ты – мне, я – тебе» в ответ переместиться на клетку, с которой начал ход соперник, и таким образом вернуться к «согласованному» статусу).

Главное искусство в таких ситуациях состоит в том, чтобы не попасть в ловушку отношений «обмена», основанных на времени или деньгах, а вместо этого прийти к отношениям «ты – мне, я – тебе», основанным на признательности. Этот инструмент позволяет провести аудит всего персонала компании или отдельного мини-завода, распределяя всех сотрудников по «клеткам».

Такой аудит можно проводить перед внедрением новых инструментов, требующих активного вовлечения персонала, – например, статистического контроля процессов, всеобщего ухода за оборудованием или кайдзен. И если окажется, что работники не готовы к нововведениям, будет понятно, что лучше их перенести на более подходящее время.

Вторая социодинамическая матрица

Эта матрица работает на уровне компаний, а не сотрудников. Она позволяет определить место компаний на оси «снаружи – внутри».

Компания механистического типа

Минимум внешнего и внутреннего

Классическая французская государственная бюрократическая организация. Босс – это пустая ячейка на вершине организационной схемы, и в нее каждые три года вписывается новое имя. У этой позиции есть лишь представительская власть, почти как у британской королевы. Подлинная власть располагается на следующем ряду организационной схемы – застывшем в строгих рамках правил и законов, но безопасном для руководства. Не-действие носит повсеместный характер, никто не говорит о «клиентах», вместо них – «пользователи услуг», без которых на самом деле организация работала бы гораздо лучше, поскольку все в ней заняты исключительно внутренними рабочими «играми».

Компания индивидуалистического типа

Максимум внешнего

Так выглядит типичная американская компания, с постоянной сменой персонала, без какой-либо его приверженности интересам компании. Порой там не существует даже понятия постоянного офиса или рабочего места. Босс (Билл Гейтс) не меняется и обеспечивает постоянство философии и стратегии, но при этом первый ряд организационной схемы постоянно меняется в зависимости от личных интересов. Сотрудники – это наемники, которые работают на того, кто платит больше, в результате чего происходит постоянное смешение знаний и компетенций.

Для таких компаний характерна кипучая деятельность, и именно они изобретают бесплатный интернет, в то время как во Франции разрабатывают дорогостоящую систему «Минитель» (терминал, подключенный к телефону, который в 1980-е гг. был установлен практически в каждом доме во Франции; эта система позволяла делать заказы в онлайне, искать телефонные номера и общаться в чатах и стоила недешево, поскольку за нее шла такая же повременная оплата, как и за звонки по стационарному телефону).

Компания «племенного» типа

Максимум внутреннего и минимум внешнего

Босс – уважаемый гуру, его уход из «племени» даже не рассматривается. В «племени» заключается суть всего, а клиента уважают, поскольку он служит «племени»: «Toyota – это система, выстроенная для совершенствования самой себя, а автомобиль – лишь побочный продукт системы», как обычно говорил директор этой компании.

Действия в этой компании происходят по классической схеме, а консенсус считается необходимым условием работы.

Над ними всеми располагается мифический идеал голоморфной компании, с максимумом и внутреннего, и внешнего. В такой компании босс – это тот, кто ведет игру, метадействие осуществляется системно, правила работы носят комплексный характер, но при этом просты, в отличие от компаний механистического типа (разумеется, это лишь идеал).

В 1980-е гг. FAVI была классической механистической компанией: карточки учета прихода на работу, премии, тотальный контроль.

Как изменить это в сторону лучшей организационной системы? Идея заключалась в том, чтобы двигаться одновременно по обеим осям – к «племенной» компании с помощью нишевого эффекта и к индивидуалистической, поощряя, в частности, внутреннее перемещение сотрудников, таким образом приближаясь к организации голоморфного типа.

Механистический тип = Количественная = Власть = Сложная структура

Индивидуалистический тип = Производительная = Стремление действовать

«Племенной» тип = Качественная = Знание

Голоморфный тип = Слушающая = Любовь = Комплексный подход