Текст книги "Управление через доверие. Как работает бирюзовая компания FAVI"

Двойная тайна фабрики по производству ниток

Одна текстильная компания когда-то зарабатывала большие деньги, несмотря на сложную ситуацию на рынке и тяжелый экономический кризис в регионе. Дела у нее шли настолько хорошо, что на протяжении более чем десяти лет она показывала прекрасные результаты, а несколько раз даже оказывалась самой прибыльной компанией во всем регионе. Ее результаты были даже выше, чем у компаний, работавших в более комфортных нишах, таких как производство предметов роскоши, или у трендовых компаний типа Velux.

Время от времени я обещал себе разгадать эту загадку в надежде извлечь из их опыта что-то полезное для себя. Этот слабый внешний сигнал однажды усилился – за два года результаты этой компании резко ухудшились и она столкнулась с большими убытками…

Что же случилось?

Какая новая тайна могла бы объяснить этот внезапный откат?

Неожиданная атака японцев или марокканцев?

Перевод конкурентом производства в Малайзию?

Разгадать эту загадку мне помогла случайная встреча во время воскресного мотопробега. Фабрика продавала катушки вощеных нитей разного цвета, длины и толщины, которые производила из мотков.

● Часть операций производилась на самой фабрике, а часть – в независимых цехах, которыми владели бывшие работники фабрики. В каждом таком цехе работало по десятку операторов (в основном женщин).

● Компания управлялась в классической «отеческой» манере, что вовсе не означало патернализма!

● Пропусков работы практически не было – если работнице надо было остаться дома с ребенком, она менялась сменами с кем-то из коллег, а при пиковой загрузке считалось нормальным выйти на работу в воскресенье.

● Складские запасы составляли около 1200 тонн. Много, но в данной отрасли это необходимо. Когда звезда популярного сериала вечером в воскресенье появлялась на экране в зеленой кофточке, весь парижский район Сантье (в котором располагается много текстильных предприятий и магазинов) утром в понедельник заказывал зеленые нитки.

● Количество товара на складе определялось на основе здравого смысла. Например, всегда имелся запас серых ниток для рубашек, при этом учитывалось, что клиент, который пришлет заказ на серые нитки оттенка 34, скорее всего, согласится на оттенок 32 или 36, при условии, что получит их достаточно быстро, чтобы успеть выполнить заказы собственных клиентов.

● Вполне нормальным было отправить с курьерской почтой даже одну катушку ниток, необходимую, например, для срочной вышивки особенного логотипа (такое случалось после выхода нового популярного сериала).

● Транспортировкой занимались маленькие компании, часто состоящие из одного водителя, которые загружали товар ранним утром, чтобы после обеда уже доставить его в Париж или на следующее утро – в любую точку Франции.

● Менеджер по продажам знал своих клиентов уже 20 лет и часто ездил вместе с водителями доставки в Париж, чтобы встретиться с клиентами или пригласить их в ресторан.

Компания всегда вовремя получала оплату от партнеров, поскольку все работали в атмосфере доверия друг к другу. В общем, как говорил один из мастеров, путешествовавших по Франции в рамках компаньонажа (содружества мастеров различных специальностей, до сих пор популярное в стране), о работе своего содружества:

Это был бардак,

но бардак прекрасный,

бардак, который работал,

то есть бардак, выгодный для всех!

Три года назад в компании сменился состав акционеров – в дело вступило новое поколение в лице родственника главного акционера. Этот новый акционер был настоящим боссом, который все выучил и знал, как надо. И он решил, что пора навести порядок в этом бардаке.

Прежде всего он уточнил у бухгалтеров, работавших с субподрядчиками, уровень их прибыли. Посчитав ее слишком высокой, он принял решение снизить оплату работы подрядчикам. Те, кто послабее, попробовали протестовать, но выбора не было, так что они были вынуждены смириться, потеряв при этом мотивацию к работе. Другие решили прекратить сотрудничество и вложить деньги, заработанные в предыдущие годы, в другой бизнес (именно так поступил участник мотопробега, с которым я познакомился).

Он уволил торгового представителя, который позволял себе излишне дружеские отношения с клиентами.

Он запретил операторам подменять друг друга – график есть график!

Поэтому работницы, у которых заболел ребенок, стали на одну-две недели уходить на больничный, а потом еще брать отпуска на время школьных каникул, так что в итоге на предприятии могло отсутствовать до 30 % сотрудников!

Тогда босс внедрил систему штрафов, что никак не порадовало его подчиненных. Разумеется, при таких условиях и речи не могло идти о работе по воскресеньям!

Больше никаких запасов! Добро пожаловать в мир бережливого производства!

Теперь звезда сериала могла ходить в одежде любого цвета – срок ответа на запросы составлял не менее двух недель. И даже если по какому-то счастливому стечению обстоятельств на складе обнаруживалось десять тонн ниток ярко-синего цвета из 30 необходимых, заказ все равно срывался, потому что клиенту была нужна еще одна катушка красных ниток, чтобы вышить на воротничке такой же узор, как в сериале, а таких ниток на складе фабрики не было вообще.

К тому же на фабрике внедрили правило минимального заказа на сумму не менее 3500 франков, так что дослать эту катушку позже стало тоже невозможно.

Производители серых рубашек больше не могли выбрать оттенок 32 или 34, потому что ближайшая поставка серого цвета была возможна не ранее чем через две недели, что совершенно не соответствовало потребностям этого рынка. Кроме того, когда один из этих клиентов по ошибке указал в многотонной поставке на две тонны больше, чем ему требовалось, фабрика отказалась оформить возврат этих ниток.

Новый босс нашел транспортную компанию, расценки которой были на 20 % ниже; она загружала товар по утрам, но доставить его клиенту могла и через неделю (сборные перевозки с обязательной консолидацией грузов). А тем временем звезда сериала появлялась уже в новой кофточке!

Был внедрен новый принцип работы с дебиторской задолженностью с использованием гарантийных страховых взносов. Клиента, который никогда не задерживал платежей и постоянно делал заказы на четыре миллиона, но имел гарантию лишь на один миллион, заставили внести разницу.

В общем, этот бардак привели в порядок! Результат был ожидаем: отлаженный менеджмент, организованность и контроль.

Но без клиентов!

Все было продумано, только о любви клиента забыли!

И тогда произошло то, что и должно было произойти: клиенты разлюбили фабрику, производившую нитки, и стали отправлять заказы новым любимым поставщикам. Именно это и объяснило резкое падение результатов.

И, разумеется, в конце концов идеальный директор был уволен. Наверняка он думал, что это несправедливо – ведь он сделал свою работу просто идеально…

Но было уже слишком поздно!

Для того чтобы завоевать любовь клиентов, понадобилось 10 лет тяжелого труда, упорства и уважения.

А чтобы потерять эту любовь хватило одного месяца.

Потерянную любовь не всегда можно вернуть!

Пожалуйста, никогда не забывайте, что без любви клиентов мы мертвы.

Как говорил в 1980-е гг. один закупщик из SOGEDAC (Центра закупок Peugeot): «Бережливое производство? Да. Принцип вытягивания? Конечно. Канбан? Разумеется. Но всегда помните: никогда не делайте того, что может остановить наши заводы – это нам точно не понравится!»

«Один завод получал хорошую прибыль, и никто не знал, как ему это удается. Поэтому они наняли дипломированного специалиста, и тогда узнали во всех деталях, почему терпят убытки» (О. Детёф).

История о ликвидации наладчиков оборудования

В начале 1980-х гг. я раз в четыре месяца по пятницам встречался с четырьмя директорами других компаний нашего региона. Эти предприятия были примерно такого же размера, что и наше, но работали в других областях: производство наборов инструментов, замков, предметов гигиены и деталей для электроприборов. Цель этих встреч заключалась не в том, чтобы просто сходить друг к другу в гости, а в том, чтобы поделиться друг с другом какими-то особенно удачными действиями или, еще лучше, неудачными, типа «как я полностью провалил внедрение автоматизированной системы управления производством».

Однажды директор компании по производству электродеталей, принимая нас у себя, рассказал такую историю:

В какой-то момент компания, которой я управляю, начала засыпать, погружаться в состояние беспечности, присущее семейным предприятиям, которые существуют уже четыре поколения и считают, что так будет и дальше, что им не о чем беспокоиться, что хорошие и плохие времена всегда сменяли друг друга и нет никаких причин, чтобы этот порядок изменился.

Столкнувшись с систематическим ухудшением финансовых результатов и снижением объема заказов, я несколько раз обращался к владельцу – моему родственнику и предлагал ему различные планы действий. Но все было бесполезно! Он отвечал одно и то же: «Не волнуйся, сынок, все наладится, у нас уже бывали сложные времена!» Это продолжалось до тех пор, пока убытки не стали так очевидны, что банки забеспокоились. Тогда владелец, запаниковав, спросил, на каких условиях я смогу спасти компанию.

Условия были простыми: полная свобода действий и полномочия, необходимые для сокращения численности сотрудников. Согласиться с этим пунктом моему родственнику было особенно тяжело – среди представителей его поколения увольнение работников считалось более позорным, чем банкротство. Кроме того, я попросил права увольнять всех, кого посчитаю нужным, включая членов семьи.

Нужно сказать, что в Пикардии принято, чтобы целый семейный клан – братья, сестры, а также зятья, невестки, кузены и всякие племянники – жил за счет одной компании, как правило, имевшей в качестве названия их фамилию.

Это оказалось самым сложным вопросом в ходе переговоров, однако в конце концов владелец компании решил, что такие действия в отношении семьи покажут всему местному сообществу, что реструктуризация совершенно необходима, и это немного снизит недовольство массовыми увольнениями. Чтобы упростить ситуацию, я решил уволить всех членов семьи, и в одно прекрасное утро обнаружил, что компания осталась без менеджеров среднего звена – без наладчиков, контролеров (осталось лишь несколько топ-менеджеров, не связанных с семейным кланом).

Однако я заметил, что, вопреки всем ожиданиям, производительность выросла, количество брака уменьшилось, а станки стали реже простаивать из-за поломок. Еще раньше я обращал внимание, что наладчики делают только самое необходимое, и в результате их снова приходится звать через несколько часов. Оказалось, что рабочие и сами знают, как отладить свои станки. Более того, поскольку во время работы важно поддерживать постоянный темп, они занимались наладкой в свободное время, чтобы не прерывать производственный процесс.

Я узнал, что постоянный высокий темп работы «помогает дню пройти быстрее» – так говорят работники в цехах.

Я обнаружил, что контролеры придумывают все новые способы контроля, чтобы оправдать существование своих должностей, и то же самое делают сотрудники отдела техобслуживания, при малейшем поводе меняя якобы вышедшие из строя запчасти. В общем, оказалось, что в отсутствие всех этих структур на местах все работает гораздо лучше. Так что я размышляю над тем, как передать рабочим полный контроль над вспомогательными функциями…

Под впечатлением от услышанного, я на следующее утро отправился к Клоду, начальнику литейного производства, рассказал ему эту историю и добавил: «Если у них все вот так, то и у нас должно быть то же самое! Давай начнем с наладчиков в литейном цеху! Как бы “ликвидировать” их помягче?»

Все обсудив, мы решили сделать одно из рабочих мест экспериментальным и опробовать на нем предполагаемые изменения. Разумеется, нужно было выбрать кого-то толкового, чей опыт потом можно было бы распространить на все литейное производство.

Я спросил, кого Клод считает лучшим литейщиком, и тот ответил, что это Ален. Это был не самый приятный для меня вариант – несколькими месяцами ранее у нас с Аленом произошло небольшое столкновение. Алену было чуть за сорок, он обладал богатырским телосложением, а на выходных судил футбольные матчи и пользовался всеобщим уважением. Как-то раз во время своей обычной прогулки по заводу я поприветствовал Алена, который в тот момент возвышался надо мной на целых две головы, так как стоял на платформе и готовился приступить к работе на своем станке, и он тут же набросился на меня:

– Опять какую-то хрень тут устроили!

– Что случилось?

– Переставили печь, теперь она между моим станком и окном, и если окно открыто, весь дым летит прямо мне в лицо! Вечно что-то делают, не спросив тех, кого это касается!

Застигнутый врасплох, я ничего не ответил и сделал вид, что не услышал слова «хрень» или по крайней мере не посчитал, что оно относится ко мне. Следующие несколько дней я обходил рабочее место Алена стороной. Потом я велел передвинуть печь, а в следующий понедельник вновь подошел к Алену и, поздоровавшись, сказал:

– Я обдумал ваши слова. Вне всяких сомнений, вы совершенно правы, поэтому я хотел бы предложить вам утверждать планы всех изменений в литейном цехе.

– И что это значит?

– Это значит, что перед тем, как что-то здесь передвинуть, мы покажем вам план, вы обсудите его с коллегами, и мы приступим к делу только после того, как вы одобрите эти изменения.

С тех пор я постоянно советовался с Аленом, в частности по поводу установки вентиляторов на крыше, чтобы летом было проще справляться с жарой. В итоге ему дали прозвище Горячий парень, и он очень им гордился.

Эта история закончилась, отношения с Аленом наладились, однако он остался литейщиком, который никогда не улыбался и не хотел учить своему ремеслу новичков. Он работал сам по себе на своем станке.

В общем, это был не самый удобный выбор для нашего проекта по ликвидации наладчиков, но одно было бесспорным – если наша идея сработает с Аленом, то она будет работать и со всеми остальными.

Вместе с Клодом мы повесили на станок Алена большой щит, закрытый листом тонированного пластика, который можно было поднимать и опускать. На щите было написано: «СТАНОК РАБОТАЕТ В РЕЖИМЕ САМОРЕГУЛИРОВКИ».

Через несколько дней рядом со станком была дополнительно установлена табличка с надписью четкими красивыми буквами: «Работник (ФИО) производит самостоятельную наладку и замену следующих деталей:…»

Какое-то время, обходя предприятия, я не приближался к рабочему месту Алена, дав ему время задуматься, в чем смысл этих нововведений.

Наконец, однажды утром я как ни в чем не бывало подошел к Алену и поприветствовал его. Как и ожидалось, он тут же закричал, указывая своим черпаком на щит с табличкой:

– Это что еще за хрень?

– Ах да, эти щиты… дело в том, что мы с Клодом поспорили: я считаю, что вы можете обслуживать свой станок без посторонней помощи. Возможно, у вас не получится самостоятельно справиться со всеми деталями, но хотя бы некоторые наверняка не вызовут проблем!

– Допустим, и что?

– Все просто: как только вы будете убеждены, что можете работать самостоятельно и вам не нужна помощь в наладке и замене определенной детали, вы можете вписать название этой детали на белую табличку и открыть большой щит. После этого никто не будет иметь права прикасаться к вашему станку.

– Никто?

– Никто!

– А наладчик?

– И наладчик!

– И даже Клод?

– Даже Клод. Он обещал мне.

(В те времена у Клода была привычка обходить оборудование после наладчиков и еще что-то подкручивать – очевидно, это был его личный способ «метить» территорию.)

Разумеется, Ален тут же открыл большой щит и больше никогда его не закрывал!

Так начался наш процесс ликвидации наладчиков, который в итоге занял не один год.

Завершая историю Алена, скажу, что он постепенно начал меняться, согласился обучать молодых работников и даже стал иногда улыбаться. Как-то раз, когда он выполнил одно непростое задание, я решил повысить ему зарплату прямо в середине года, что откровенно противоречило нашим правилам. Но я выдвинул условие: он должен был сказать мне, почему он много лет работал с недовольным видом, а теперь улыбается.

Его ответ был очень прост:

– Разумеется, просто потому, что меня оставили в покое и я могу спокойно работать!

Объяснения

«В этом бедном мире, который заслуживает бережного отношения, нужно двигаться вперед шаг за шагом, уважая людей и пользуясь обстоятельствами».

Эта мысль Шарля де Голля, на которую я наткнулся через несколько лет после этой истории, прекрасно описывает наши действия. Мы с Клодом создали обстоятельства (таблички), дали достаточно времени на возникновение и обдумывание вопросов, при этом мы не навязывали изменения – они произошли сами собой, как только сцена была подготовлена должным образом. И, конечно же, мы с уважением отнеслись к сильной личности Алена.

Манипуляция? Разумеется!

Есть два понятия, которые мы в FAVI подвергли переосмыслению:

● Манипуляция – поскольку сама наша жизнь есть манипуляция. Наши дети, жены, друзья манипулируют нами (в мягкой форме). Я не вижу ничего плохого в манипуляции, если она используется не в личных целях, а в интересах сообщества.

● Эксплуатация – поскольку цель компании состоит в том, чтобы использовать друг друга максимально эффективным способом, в лучших условиях и в коллективных интересах.

Кроме того, мы практиковали политику «масляных пятен»: эти маленькие радужные пятна притягивают взгляд и постепенно распространяются на всю поверхность пруда…

История о первом токарном станке с числовым программным управлением (ЧПУ)

Когда на рынке появились первые станки с ЧПУ, мы, добрые селяне из Пикардии с иудеохристианскими ценностями, решили подождать несколько лет – время, достаточное для того, чтобы цены упали, а первые сбои в программах выявил и исправил кто-то другой.

Затем, руководствуясь принципом, что знает лишь тот, кто делает, мы выбрали двух токарей, которые показались нам достаточно профессиональными, чтобы заняться изучением этого вопроса.

Мы стали потихоньку поднимать их ценность в глазах коллег, а затем Мишель, руководитель инструментального отдела, собрал всю свою команду. Он объяснил преимущества станков с ЧПУ и предложил выбрать двух человек для проведения детального исследования. Разумеется, они предложили именно тех, кого мы негласно продвигали.

Они все изучили, съездили в Италию и Германию, посетили французские офисы японских поставщиков и через два месяца пришли ко мне в офис, чтобы поделиться своими выводами.

Их мнение было единодушным – японские станки выигрывали по соотношению цена-качество. На это я заметил, что мы находимся в Европе, ведем серьезную коммерческую войну с Японией, и не то чтобы я распространял на японцев принцип «хороший индеец – мертвый индеец», но все же предпочтительнее было бы выбрать европейского производителя.

Тогда они рассказали, что в принципе есть одна серьезная немецкая компания, но у них нет станков со скользящей шпиндельной бабкой (приспособлением, фиксирующим деталь для токарной обработки).

Поскольку я им полностью доверял и не разбирался в деталях их работы, я не стал спрашивать, что такое «скользящая бабка», но попросил их хотя бы для справки сказать мне, сколько она может стоить.

– Пятьдесят тысяч франков, – ответили они.

С учетом того, что общая сумма инвестиций в эти станки должна была составить около двух миллионов, я попросил их уточнить, действительно ли эта деталь так необходима. Они ответили: «Если ее не будет, то лучше работать на старых станках!»

Такое уверенное заявление произвело на меня впечатление, и я попросил их выяснить, не может ли немецкая компания сделать для нас особую модель.

Дело было в сентябре, и немецкая компания пообещала, хотя и со скрипом (для немцев каталог есть каталог, и отступить от него непросто), сделать нужную нам модель к январю следующего года.

Два оператора ответили, что у японцев есть модель, которую они могут поставить нам уже в сентябре. Немцы предложили нам взять в аренду выставочную модель.

Наши операторы отказались со словами: «Японцы готовы дать нам новый станок, так что и вы должны сделать для нас новый».

Напряжение нарастало, и директор немецкого завода позвонил мне с вопросом, кто вообще руководит нашей компанией.

Я ответил, что это отличный вопрос, на который я и сам не знаю ответа, но конкретным проектом по закупке оборудования руководят вот эти два оператора и у них есть все соответствующие полномочия! Устав от всего этого, немцы согласились поставить нам новый станок уже в сентябре, а в январе обменять его на новый, специально для нас оснащенный скользящей бабкой и дополнительными кнопками, размещенными именно там, где хотели операторы.

Я уверен, что в условиях столь сильного давления департамент закупок любой компании уже давно бы сдался и никогда бы не смог получить того, что получили два наших оператора.

И вот уже многие годы при закупке тяжелого оборудования именно операторы, которые будут на нем работать, определяют его спецификации (иногда пользуясь поддержкой специалистов), а также отвечают за его приемку.

Благодаря такому подходу у нас не было ни одной неудачной закупки и при этом оборудование начинало работать сразу же после поставки!

Я помню, как однажды наш бухгалтер пришел в цех полюбоваться новым электроэрозионным станком и, разговаривая с оператором, неосторожно положил руку на этот станок. Оператор тут же принялся вытирать поверхность тряпкой, демонстрируя, что это ЕГО станок и никто не имеет права его трогать!