Текст книги "Управление через доверие. Как работает бирюзовая компания FAVI"

История о четырех месяцах моего «туризма» в FAVI

Мое появление в FAVI оказалось неожиданным. Я никогда не думал, что однажды мне выпадет шанс управлять такой прекрасной компанией, и был совершенно к этому не готов. Я предложил Доминику, чей уход был запланирован на конец июля, что начиная с апреля и до последнего дня его работы я буду только наблюдать, ничего не делая, ни к чему не прикасаясь.

Я устроился в свободном кабинете и, как любой хороший турист, проводил время в прогулках по заводу, разговаривал со всеми, кого встречал и посещал все совещания, не принимая никакого участия в работе компании. Доминик был человеком с сильными этическими принципами, он никогда не комментировал своих действий и не давал публичной оценки действиям своих заместителей. Он великолепно управлял предприятием – так, как это было принято в 1970-е гг.

● В его офисе на втором этаже было окно с видом на производство.

● Для контроля сотрудников использовалась система карточек, работавшая по принятым в то время внутренним правилам:

○ при опоздании на 5 минут из зарплаты вычитается стоимость этих минут рабочего времени;

○ при опоздании на 10 минут из зарплаты вычитается стоимость 15 минут;

○ при опоздании на 15 минут из зарплаты вычитается…

● На предприятии было два склада – оба запертые.

● Были установлены автоматы для продажи напитков, и летом на входе можно было получить бесплатные жетоны для них.

● В компании были отдел закупок, отдел кадров, отдел планирования, настройщики станков, контролеры, начальники цехов, бригадиры и главы отделов.

● Ежегодный торжественный обед для администрации.

● Ежедневная церемония открытия корреспонденции руководством.

● Заседания правления, совещания по стратегическим вопросам, по вопросам планирования, собрания с подведением итогов по проблемам с качеством, выявленным в предыдущем месяце.

● Ежемесячные премии, премии за качество, за производительность, за отсутствие пропусков работы, за вредные условия работы в литейном цехе.

● Чтобы экономить на инструментах и не баловать работников, компания закупала разводные гаечные ключи. (Разводной ключ заменяет набор ключей разных размеров, но имеет недостаток: его диаметр никогда не бывает идеальным, в результате головки болтов со временем становятся круглыми…)

● Регулярное сокращение рабочего времени, то есть частичная безработица в конце месяца, – обычная практика того времени.

Иными словами, в компании было все необходимое для хорошей работы, и она работала хорошо. Сроки, принятые тогда, соблюдались, качество соответствовало принятым тогда стандартам, и компания получала кое-какую прибыль. Все работало гладко, без сбоев, и, вполне вероятно, так бы и осталось, если бы я сменил Доминика сразу же, поскольку ни сотрудники, ни руководство, ни Макс не ждали перемен.

Указания от босса были очень простыми и вполне соответствовали его философии. После слов «Ну что, они тебя не съели? Значит, остаешься…» он лишь добавил: «Твоя цель – зарабатывать мне деньги и не оказаться в тюрьме». Это означало: «Делай все, что считаешь нужным, но соблюдай законы».

Итак, я начал с регулярных обходов завода. Поначалу женщинам это показалось милым, а мужчинам – странным. Возможно, мое поведение смущало их – в то время в Пикардии начальник, проходя через цех, напускал на себя крайне занятой вид и ни с кем не разговаривал.

Вскоре возникла закономерность: каждый раз, когда я заходил в цех, его начальник начинал ходить за мной буквально по пятам. А когда я переходил из одного цеха в другой, начальник первого цеха останавливался на границе и его место занимал начальник второго. Это выглядело довольно комично. Такая игра продолжалась до тех пор, пока я не собрал всех ее участников и не сказал им: «Я прекрасно понимаю, что каждый из вас пометил границы своей территории – цеха или отдела. Вы просто не обратили внимания, что я, прилетев сюда, пометил все вокруг, как только вышел из вертолета, так что теперь весь этот завод – моя территория».

И с этого дня дело пошло на лад – особенно после того, как руководители отделов узнали, что я никогда не разговариваю с сотрудниками о работе. Мы говорили о них самих – сколько у них детей, где они живут, об их хобби, любимых видах спорта. То есть об обычных повседневных вещах, которые не представляли никакой угрозы для них, руководителей.

В общем, я каждый день ходил по заводу и наблюдал.

Сначала я ознакомился с тем, что было снаружи.

Доминик представил меня мэру и его заместителю, представителям банков и различных учреждений (поддержка исследований и разработок, служба занятости, социальное страхование), инспектору по охране труда – всем важным и нужным партнерам. Он брал меня с собой на переговоры со всеми нашими клиентами, крупными и не очень, а также познакомил меня с директорами других местных предприятий, чтобы помочь завести побольше полезных контактов.

Доминик организовал встречи со всеми людьми вне компании, которых только знал, и я не мог не заметить, с каким искренним уважением и часто даже дружескими чувствами относились к нему все эти партнеры и клиенты.

Затем я присмотрелся к тому, что было внутри.

Как-то раз, во время своего очередного тура по предприятию, я встретил Альфреда, стоявшего в ожидании у входа на склад (на любом складе всегда приходится чего-то ждать, даже если нет никакой очереди!). Я поинтересовался, что он тут делает, а он ответил: «Да рукавицы меняю, – и добавил: – Вот старые, вот ордер от босса».

Правила были такими: когда рукавицы сотрудника приходили в негодность, он должен был показать их своему начальнику, и тот выписывал ордер на выдачу новых. С этим ордером работник шел на склад, по пути останавливаясь поболтать с коллегами, заходил в туалет, затем звонил в дверь склада, ждал, когда подойдет кладовщик, и, наконец, получал новые рукавицы в обмен на ордер. Весь процесс занимал около 10 минут! Я отправился в бухгалтерию и выяснил, что каждая минута работы станка стоила 600 франков в час, то есть 10 франков в минуту, а рукавицы – всего 5,80 франка. Я подумал, что рукавицы обходятся нам слишком дорого. Конечно, я не хотел потворствовать воровству, но даже если бы сотрудник время от времени брал домой пару рукавиц для работы в саду, то по большому счету все остались бы в выигрыше.

Похожее наблюдение я сделал и относительно автоматов для напитков. Чашка кофе с сахаром и пластиковой ложкой стоили 38 сантимов, но у работников часто не было мелочи, а автомат с напитками был один на всю компанию. В итоге сотрудник терял от трех до пяти минут, и чашка кофе обходилась компании в 30–50 франков – дороговато, и при этом кофе был платным. А летом, когда напитки раздавались бесплатно, сотрудники тратили время на то, чтобы сходить за жетонами…

А еще я заметил, что:

● Во время ежемесячных совещаний по проблемам качества, выявленным в предыдущем месяце, мы обсуждали то, что произошло несколько недель назад и о чем уже никто толком не помнил, особенно те работники, которые с тех пор успели столкнуться с другими проблемами, вытеснившими из их памяти предыдущие. Это напомнило мне, как моя дочь, когда была маленькой, оценивала время в периодах сна – «баю-бай». Один «баю-бай» назад мы встречались с бабушкой, а больше двух «баю-бай» уже воспринималось как «давным-давно». Я подумал, что для человека, который изготавливает пять-десять тысяч деталей в смену, день за днем, это выглядит примерно так же.

● Ежедневная церемония вскрытия корреспонденции довольно бессмысленна, поскольку 95 % писем не имели отношения к руководству, к тому же, если Доминик отсутствовал, приходилось ждать его возвращения, чтобы распечатать письма.

● Антуан, глава отдела ценообразования, передавал все запросы от клиентов то в один отдел, то в другой, так что иногда требовалось несколько недель лишь для того, чтобы отказаться от заказа. Между тем вполне хватило бы беглого взгляда на запрос, чтобы понять – это работа не для нас. А Мишель, управляющий отделом инструментов, объявлял сроки исполнения заказов, исходя из всех поступавших заявок на расчет цен, притом что нам были интересны не более 10 % таких запросов!

● Во время еженедельных совещаний по вопросам планирования все менеджеры сначала не меньше четверти часа спорили между собой, объясняя директору, почему они не уложились в заданные сроки, а потом всего за пару минут планировали работу на следующую неделю. Тогда я подумал, что нет никакого смысла в споре о том, что уже случилось.

● Четверть завода была до потолка заставлена контейнерами, стоявшими один на другом до потолка, и спросил себя, как при такой расстановке контейнеров можно вообще работать по принципу FIFO (First In, First Out), то есть «первым пришел – первым ушел».

● Систематическое использование разводных гаечных ключей уменьшает количество необходимых инструментов, но приводит к скруглению головок болтов. В результате тратится уйма времени на откручивание этих болтов специальными разводными ключами с зубцами, которые портят их еще сильнее.

● По вечерам рабочие спешили к табельным часам, а то и заранее собирались перед ними, ожидая сигнала об окончании рабочего дня, чтобы сразу же отметиться и уйти.

● Директор ежемесячно тратил не один день, чтобы рассчитать с руководителем каждого отдела премии для всех сотрудников. В расчетах использовался неофициальный, но очень важный повышающий коэффициент – «индекс любви». Я посчитал, что часть премии, основанная на весе изготовленной продукции, не совсем справедлива, ведь от рабочего не зависит объем поступающих ему заказов. Я также подумал, что премия за работу в жарких условиях литейного цеха в летние месяцы выглядит немного глупо, потому что рабочим от этого не становится прохладнее. Кроме того, я заметил, что в жаркую погоду литейщики часто специально работали при закрытых окнах, поскольку величина премии рассчитывалась исходя из температуры воздуха в цехах.

● Перевод рабочих на частичную занятость в конце месяца был не всегда оправдан, потому что из-за этого возникали проблемы с соблюдением сроков поставок в начале следующего месяца. И даже в случаях, когда такое сокращение рабочего времени имело смысл, оно все равно оставалось несправедливым, ведь в недостаточной загрузке мощностей были виноваты не рабочие, а, скорее, менеджер по продажам, которого никогда не отправляли в отпуск за свой счет. Также я подумал о том, что одного менеджера по продажам недостаточно даже с учетом того, что некоторых важных клиентов находил сам директор. Я вспомнил свои молодые годы, когда активно ухаживал за девушками. Самое сложное было не в том, чтобы заняться любовью с девушкой, а в том, чтобы уложить ее в постель! И я подумал, что нам нужно больше тех, кто будет укладывать клиентов в постель нашего завода.

● Пикардийцы (уроженцы Пикардии) часто использовали в речи незнакомые мне выражения. Они часто говорили «делать на ходу», а время от времени использовали непереводимый на другие языки глагол «se mucher». Я спросил, что он означает, у Ролана – одного из руководителей, начавшего свою карьеру на предприятии в 14 лет простым рабочим литейного цеха и воплощавшего в себе коллективную память компании. На это Ролан предложил мне съездить в мюш (muche) и посмотреть, что это такое. Я узнал, что в некоторых деревнях Пикардии существовала подземная копия всей инфраструктуры. Если в деревне жило 300 семей, то на глубине примерно 30 метров выкапывалось 300 комнат, попасть в которые можно было через дымоходы. Такая комната и называлась «мюш». Под землей располагались центральная площадь, церковь и обеденный зал с кухней для местного сеньора. Там же были конюшни, амбары и все остальное, необходимое для выживания деревни в случае нападения врагов.

Мне были известны две основные стратегии, правящие миром.

1. Прямое столкновение (Клаузевиц, Наполеон)

Предположим, что у нас есть некое племя A c идеологией A, защищенное крепостью. Предположим, что есть и племя B с иной идеологией B, готовое на все ради того, чтобы осадить и разрушить крепость племени А ради насаждения своих идей.

Именно такая стратегия заставляла Америку воевать во Вьетнаме. И дело было вовсе не в том, что американцам недоставало риса или они хотели превратить Вьетнам в свой очередной штат.

2. Избегание прямого столкновения (Сунь-цзы, Мао Цзэдун)

Сторонники новой идеи настолько убеждены в ее силе, что не считают необходимым осаждать крепость идеологических противников. Они обходят ее, занимают окружающую землю и продолжают свой путь, а их идея работает сама по себе и завоевывает умы, как вода, постепенно разрушающая самые твердые камни.

В обоих случаях идея становится причиной действия, действие следует за мышлением. И идеи могут оказаться фатальными.

Пикардийца не особо интересуют чужие идеи. Когда к нему приближается захватчик с идеей X или Y, он даже не пытается в ней разобраться, а просто уходит в мюш. Там его имущество и социальная структура будут надежно защищены, а когда он поймет, что угроза миновала, то сможет вернуться к нормальной жизни.

Продвижение идей для него не главное. Он считает, что жизнь важнее идеи, и движется от действия к размышлению.

У других народностей все наоборот – мышление предшествует действию. Чтобы что-то сделать, им надо понять. В Пикардии действие вызывает мышление, там делают, чтобы понять. Отсюда и выражение «делать на ходу» – делать, а затем думать, чтобы двигаться дальше.

В Пикардии мы сначала действуем, а затем обдумываем, это заметно даже по тому, как здесь выглядят каркасы зданий. В других местах сначала создают план, затем закупают дерево в соответствии с чертежами и только после этого начинают строить. Пикардийцы перебирают тот материал, что у них есть под рукой, и, найдя две подходящие друг другу доски, соединяют их и начинают возводить здание. Затем среди оставшихся досок выбирают ту, что подходит к первым двум, и т. д. Они делают на ходу.

Из-за этого пикардийские крыши и стены не всегда прямые, но зато мы строим быстро, а поскольку при этом сохраняем структуру дерева, каркасы наших домов получаются более прочными и долговечными. Этот образ жизни и способ действия напоминает мне одну сцену из фильма «Такси до Тобрука». Герои Лино Вентуры (прагматик) и Шарля Азнавура (интеллектуал) застревают на машине в пустыне, потому что у них кончается топливо. Герой Вентуры берет канистру и уходит в пустыню, а герой Азнавура спрашивает у него: «Куда ты идешь?» Ответ: «Тупица, который движется вперед, уйдет дальше, чем 10 сидящих на месте умников!» Мне понравились эти слова, я начал часто их использовать, и пикардийские коллеги стали гораздо лучше меня понимать.

Кроме того, Ролан объяснил мне, что в мюшах всегда прятали самое драгоценное, что только есть в деревне, – семена для будущих посевов. Для деревни было крайне важно держать в тайне места входа в мюши, чтобы жители других деревень не могли выдать их возможным захватчикам. И это формировало у жителей очень сильное чувство принадлежности к тесному коллективу и недоверие к чужакам. Позже я узнал о жителях другой страны, которые иногда скрывались столетиями и предпочитали делать для того, чтобы понять. И их тоже отличает очень сильное чувство коллективизма. Я говорю о японцах. Вот почему мне без труда удалось адаптировать японские инструменты к пикардийско-иудеохристианским методам работы!

Позже я заметил, что действия сами по себе вызывали у моих подчиненных оптимизм, а слишком много размышлений – пессимизм. Возможно, так происходило как раз в силу местной специфики. Именно поэтому я всегда старался сначала делать, а объяснять чуть позже (хотя порой мне приходилось пересматривать свои решения, если менеджерам удавалось убедить меня в том, что я ошибся).

Наконец, я заметил, что рабочие выглядели невеселыми, часто смотрели на часы и почти убегали из цеха по окончании смены.

Я заметил все это, однако у меня не было ответа на самый главный вопрос: нужно делать на ходу – отлично, но что именно делать?

Я вспомнил, что изучал предмет «Научная организация труда» в университете Реймса, перечитал свои записи, но понял, что они устарели. Я стал искать какие-то новые курсы и открыл для себя Ассоциацию профессионального обучения в добывающей и металлургической промышленности (AFPIMM). Ею управляла очень приятная женщина, и эта ассоциация располагалась в довольно симпатичном уголке Парижа – в старинном доме на Римской улице, неподалеку от вокзала Сен-Лазар. Там я встретил странных людей, которые говорили «Ура, у нас проблема! Мы сможем чему-то научиться!», тогда как обычно в таких случаях слышалось: «Вот черт, у нас проблема!» Они разговаривали о шахматах, игре го, всеобщем уходе за оборудованием, социодинамике, бизнес-планах, статистическом контроле процессов, системе канбан…

Именно там я познакомился с Жаном-Кристианом Фове, блестящие идеи которого легли в основу нашей эволюции-революции.

Итак, я встретил тех, кто многому меня научил, но как применить эти знания прямо сейчас? А тем временем прошли апрель, май, июнь и июль. В конце июля, в день закрытия предприятия на летние каникулы, мы организовали большой праздник. Макс прилетел на своем вертолете и произнес прекрасную и трогательную речь. Доминик ответил на нее очень эмоциональными словами, а рабочие сделали ему прекрасный подарок, чтобы поблагодарить за отличную работу. Мы выпили по бокалу за дружбу, и Доминик символически вручил мне ключи от выстроенного им завода, на которых все еще были выгравированы его инициалы. После этого все со слезами на глазах ушли в отпуск.

В течение августа я занимался переездом и обустройством своей семьи, и эти дела занимали все мои мысли, за исключением одного случая.

Этим случаем стала проблема с газонокосилкой. К счастью, все произошло на последней неделе отпуска, потому что после этой истории я начал ощущать некое внутреннее беспокойство. Очевидно, я уже постепенно становился пикардийцем, и слишком большое количество мыслей нагоняло на меня тоску.

История с газонокосилкой

В начале 1980-х гг., когда я только возглавил FAVI, одним субботним днем я подстригал лужайку перед домом, и мне показалось, что газонокосилка стала работать с перебоями, с ней явно было что-то не так. Она была не новой – я купил ее с рук сразу после моего поспешного переезда в Пикардию.

Было понятно, что она не сломана, но ее мотор перестал нормально работать. Я выключил ее и, вооружившись интуицией, а также опытом ремонта мотоциклов и летательных аппаратов, пошел в гараж и вернулся оттуда с ключом для свечей зажигания. Выкрутив свечу и обнаружив, что ее электроды запачкались и погнулись, я почистил их, вкрутил свечу обратно, положил ключ в карман и продолжил подстригать лужайку.

Я двигался от края к центру, чтобы скошенная трава еще раз попала под газонокосилку при следующем проходе и ее не нужно было бы собирать. Я поворачивал, обходил деревья и цветы и был очень доволен собой и тем, как быстро я смог разобраться с проблемой. На очередном повороте я задумался – а как бы решался этот вопрос у нас на заводе?

Я выстроил в своей голове наиболее вероятную последовательность действий по решению проблемы, в соответствии с порядком, который был принят тогда, в 1980-е гг.:

● Жюль замечает, что у его газонокосилки (за номером 14) возникли неполадки.

● Жюль в соответствии с инструкцией ничего не трогает – это не входит в его рабочие обязанности. Он зовет наладчика.

● Наладчик подтверждает наличие проблемы, некоторое время пытается решить ее самостоятельно, а затем приходит к выводу, что в данном случае нужна не наладка, а техобслуживание. Он уведомляет об этом начальника участка, и тот временно переводит Жюля на другую газонокосилку, поскольку в целях обеспечения производительности работник не должен ждать, ничего не делая, пока его оборудование чинят.

● Начальник цеха, чей рабочий стаж составляет всего 20 лет, обращается к руководителю своего отдела – он сам слишком молод, чтобы разговаривать непосредственно с отделом техобслуживания. Лишь некоторые сотрудники с большим опытом, которые через пару лет выйдут на пенсию, могут позволить себе пренебрегать иерархией.

● Руководитель отдела газонокосилок связывается с руководителем отдела техобслуживания, который отправляет к нему механика.

● Механик, который не в курсе, что именно произошло, снимает карбюратор, чистит его и, видя, что лучше не стало, вызывает электрика (специалисты знают, что разобранный и собранный обратно карбюратор обычно работает не так хорошо, как раньше).

● Электрик, проверив все контакты, выкручивает свечу, относит ее на склад, просит там новую свечу, а испорченную оставляет кладовщику – настоящий профессионал не тратит время на прочистку свечей.

● Кладовщик кладет эту свечу в коробку со свечами, требующими ремонта. С целью дополнительной экономии позже, когда отдел техобслуживания не будет слишком загружен, ими займется кто-то из молодых сотрудников – почистит электроды, откалибрует и сложит в коробку для отремонтированных свечей зажигания (здесь нужно отметить, что никто и никогда не просит отремонтированные свечи, поэтому в конце года, во время инвентаризации, бухгалтерия обычно просит списать эти свечи, чтобы расчистить склад).

● Электрик вставляет новую свечу зажигания в газонокосилку номер 14.

● Наладчик запускает газонокосилку номер 14 и зовет контролера.

● Контролер проверяет, что газонокосилка нормально косит траву, на нужную высоту и ширину, и сообщает начальнику цеха, что поломка устранена.

● Начальник участка возвращает Жюля на старую газонокосилку.

И вот наконец проблема решена.

По мере того, как мой мозг выстраивал эту хронологию, во мне росла глубокая обеспокоенность, а за ней и паника. С колотящимся сердцем я остановил газонокосилку, сел на траву и закурил с мыслью: «Ничего не выйдет! Я никогда не смогу организовать все так, чтобы Жюль мог сам починить свою газонокосилку, чтобы у него был собственный свечной ключ и запасная свеча зажигания. А если смогу – что делать со всеми этими наладчиками, контролерами, начальниками цехов и отделов?»

Здравый смысл подсказывал, что подавать в отставку еще рано; то, что сработало в собственном саду, должно работать и на уровне завода. Тем более что я был абсолютно уверен – по выходным Жюль сам занимается своей личной газонокосилкой и ему для этого не нужны никакие помощники.

Сам того не осознавая, благодаря этому событию я понял, что:

● для того чтобы компания работала оперативно, решения должны принимать сами работники – прямо в цеху, не теряя времени;

● хороший работник – это тот, кто проявляет инициативу;

● у себя дома все работники инициативны;

● существующая структура производства для оправдания своего существования запрещает все формы инициативы;

● мне необходимо отказаться от этой структуры или хотя бы переориентировать ее на другие задачи.

Так что сегодняшняя структура производства, состоящая всего из двух уровней (оператор – руководитель), во многом выросла из моей проблемы с газонокосилкой!