Текст книги "Психологические механизмы банковского менеджмента"

Глава 4
Психологическая структура основных видов управления в банковской деятельности

Среди многообразных функций, выполняемых банками в сфере экономической жизни общества, мы сочли целесообразным выделить лишь некоторые, считая, что оставшиеся вне рассмотрения функции, характерные для внутрибанковской деятельности, не имеют особых отличий. Не будем рассматривать и особенности инфраструктурного обеспечения – охранного, транспортного, медицинского, технологического, социального и т. п.

Как мы уже указывали в первой главе, в любой банковской структуре, независимо от вида банка, направленности его интересов и деятельности, вида собственности и т. п., всегда существуют три основных вида управленческой деятельности, обозначенные нами как деятельность менеджера-политика, менеджера-структурника и менеджера по работе с персоналом. Конечно, это разделение в известной мере условное, поскольку каждый ответственный работник банка, руководящий коллективом или участвующий в общении с другими работниками, в той или иной мере является и политиком, и структурником, и кадровиком. Различие лишь в том удельном весе, который приходится на каждую из этих сторон деятельности. Анализируя всю совокупность видов деятельности, существующих в любом банке, можно обнаружить известную и достаточно тривиальную закономерность – чем ниже на иерархической ступени находится специалист, тем меньше в сферу его деятельности вовлекаются вопросы политики, структурной организации, и тем больше для него значат конкретные взаимоотношения с персоналом. В деятельности исполнителя, отстраненного от функции поиска решения, персональные межличностные отношения зачастую оказываются решающими для определения его отношения к деятельности, к службе в банке.

Принимая во внимание только что описанную условность деления, мы считаем себя в праве выделить как бы три уровня, слоя банковского менеджмента.

Первый слой – это тот, где реализуются основные функции менеджера-политика, слой, где определяется общая политика банка и выносятся решения по реализации этой политики. Этот слой несет и ряд функций внешнего представительства – общения со структурами власти, законодательными структурами, общественными организациями различного уровня, вплоть до партий и общественных движений, производственными объединениями, а также с клиентами. На этом уровне определяется и политика банка в отношении его дочерних организаций.

Центральные банки формируют свою политику, исходя из интересов государства как единого целого, но и государство, в свою очередь, обеспечивает реализацию банковской политики прежде всего путем соответствующего нормативно-правового обеспечения. Эти взаимоотношения сказываются и на деятельности всей банковской системы.

Следует отметить еще одну очень важную функцию этого уровня банковского менеджмента. Она возникла потому, что в общественной жизни страны, особенно в условиях переходного периода, смены одного экономического постулата другим, деятельность не только государственных банков, но и всех других видов банков, являющаяся фундаментом денежного обращения страны или мирового сообщества, становится удобным объектом критики со стороны противоборствующих партий и движений, а также представителей конкурирующих экономических теорий и воззрений. Особенно опасными являются часто используемые популистские приемы с изрядной долей клеветы и намеренного искажения фактов. Банк, особенно государственный, выполняющий функции центрального, национального и т. п. банка, должен определить политику активного противодействия подобным нападкам, стремясь объединить все банки, входящие в сферу его интересов, коммерческие банки страны, межнациональные и др. единой банковской политикой, основной целью которой являются устойчивые денежно-кредитные отношения, стабильность цен, покупательного потенциала населения и т. п.

Формирование единой банковской политики – это очень сложная и трудная задача, поскольку банки, как и другие участники рынка, занимают иногда противоречивые позиции в конкурентной борьбе за сферы влияния, области интересов и т. п. Однако без общих принципов деятельности, единства в понимании и решении глобальных общественных задач банки, находящиеся вне этих проблем, обречены на поражение. Можно по-разному относиться к самой идее и процессу глобализации финансового капитала, подчеркивать ее положительные или отрицательные стороны, но несомненно одно – она в какой-то мере является результатом выполнения требований этой единой политики.

Проведение денежно-кредитной политики, которую формирует и проводит Национальный (Центральный) банк, осуществляется принятием решений в областях валютной политики, стратегии и тактики эмиссионных решений, в ходе регулирования денежной массы, кредитования банков, установления правил проведения банковских операций, бухгалтерского учета и отчетности для банковской системы, выдачи лицензий, надзора за деятельностью банков и финансово-кредитных учреждений, лицензируемых головным банком, обеспечения эффективного функционирования платежной системы и межбанковских платежей, владения и управления золото-валютными резервами, составления платежного баланса государства, участия в международном сотрудничестве по вопросам денежно-кредитной и банковской политики.

Верхний уровень банковского менеджмента разрабатывает нормативные, уставные и регулирующие документы, определяющие структуры внутри банка и взаимоотношения между ними, регламент банка. Очень важным является составление одного из главных документов банковской политики – финансового прогноза на кратко-, средне– и долгосрочный период.

Практика показывает, что оптимальной формой работы верхнего слоя банковского менеджмента как функциональной структуры банка является его объединение в единый управляющий орган, который в одних банках называется правлением банка, в других – советом директоров, коллегией и т. п.

Второй слой банковского менеджмента, который можно рассматривать и как первый исполнительный слой, составляют люди, возглавляющие отдельные направления в деятельности банка. Принципиальное отличие от первого слоя состоит в том, что основным содержанием деятельности является исполнение решений, выносимых первым слоем, то есть руководством банка. Их участие в руководстве банком как целым заключается лишь в подготовке исходных материалов, необходимых для принятия решения, доведении до руководства своих мнений и соображений. Однако в отношении выбора форм и способов реализации решения, определения состава сотрудников, обеспечивающих исполнение решений по большинству внутренних проблем, связанных с возглавляемым ими направлением, они осуществляют управление в полном объеме предоставленных им полномочий. Одной из важных и вместе с тем очень сложных, можно сказать, деликатных сторон управления менеджерами-структурниками является проведение воспитательной политики с использованием как предусмотренных в регламенте поощрений и наказаний, так и непредусмотренных, например, путем предпочтений, манеры и формы общения, особенно речевого.

Конечно, окончательное право поощрения и наказания остается за высшим звеном управления, но на практике оно осуществляет это право с подачи менеджера-структурника. Каждому сотруднику более важно мнение его непосредственного начальника, чем обезличенный приказ, подписанный руководителем банка, который может даже не знать о том, что в штате банка есть такой сотрудник.

В принципе, проводя политику поощрений и наказаний, менеджер среднего звена должен руководствоваться одним общим правилом: ни одно деяние подчиненного, выходящее за пределы рутины выполнения служебных обязанностей, не должно оставаться без соответствующей реакции руководителя. Это может быть и кажущейся случайной репликой в адрес подчиненного, типа «очень хорошо у вас это получилось» или «как умно и тонко вы это сделали», и даже в виде реплики в адрес третьего лица – «как удачно такой-то выполнил это задание». В случае неудачи или ошибки должны быть замечания типа «как же мы прошляпили это дело», «да, неудачно это получилось, в следующий раз будем умнее». Надо всегда помнить золотое правило менеджмента, что наказания, замечания должны всегда быть сделаны сразу и только единожды. Конечно, следует использовать и официальные способы поощрения и наказания, которые грешат существенными недостатками, обусловленными еще прежней командно-административной системой. Типично советским изобретением была градация наказаний – замечание, выговор, выговор с занесением в личное дело, строгий выговор и т. п., которые, в принципе, никакого воспитательного значения не имели. Особенно не повезло системе поощрений в виде денежных премий, приуроченных (неизвестно почему) к празднику, окончанию квартала и т. п. Трудно и, вероятно, невозможно найти какое-либо учреждение, где сотрудники не рассматривали бы эти премии как обязательную составную часть зарплаты и не обижались, когда по каким-либо причинам им эту зарплату не выдавали. Упаси Боже, если в одном подразделении часть сотрудников получила эту премию, а часть нет: это вернейший повод для раскола до этого дружно и хорошо работающего коллектива. Дело доходит иногда до того, что руководитель отказывается от права распределения денежной премии из-за боязни раскола коллектива.

Конечно, в мировой практике есть практика не премий, а дополнительных денежных вознаграждений, бонусов, которые выдаются один или два раза в год, к юбилею предприятия, Новому году. Бонусы, премии существуют как системы привлечения сотрудников и оценки качества труда. Зарубежная практика показала, что системы поощрения и оценки качества труда сотрудника не должны находиться в прямой зависимости. Главной причиной, по мнению специалистов по управлению, является пресловутый человеческий фактор. Замечено, что менеджеры во избежание конфликтной ситуации автоматически повышают рейтинги либо, в крайнем случае, оставляют на прежнем месте сотрудника, которого, согласно правилам, необходимо было бы понизить в квалификационном ранге. Поощрение всегда должно быть разовым и целевым. Во многих учреждениях есть даже соответствующая расценка, подобно тому как на заводах есть расценки за изобретения и рационализаторские предложения. Практика показывает, что в большинстве случаев руководитель ограничен утвержденными свыше размерами премиального фонда. В некоторых банках, где такого ограничения нет, установлена величина вознаграждения в виде процента от сэкономленной суммы или суммы увеличения дохода банка в результате внесенного предложения. Можно считать, что статистика поощрений и наказаний является достоверным показателем организационной культуры банка. Более того, по нашему мнению, чем выше число наказаний, тем ниже следует оценивать способность руководителя к организации менеджмента; чем разнообразнее используемые способы индивидуального поощрения – тем выше эта способность.

Одной из задач управления на втором уровне управленческого персонала является распределение обязанностей сотрудников путем составления должностных инструкций, определяющих роль и место каждого сотрудника в руководимой системе. Обычно это инструкции, исходящие из формального анализа общей структуры деятельности, но иногда менеджер составляет персонифицированную инструкцию, базируясь на особенностях поведения, знаний, умений конкретного сотрудника, расширяя или сужая его обязанности, определенные формальным анализом.

Должностные инструкции можно рассматривать как документ временный, который должен пересматриваться при изменении профессиональных задач, расширении или сужении деятельности, при смене коллектива.

Очень важны психологические предпосылки, затрагивающие управление текущей работой структурного подразделения. Успешность этой работы во многом определяется знанием руководителя индивидуальных особенностей подчиненных и тех требований, которые определяют подбор и расстановку кадров.

Рассмотрим третий уровень управленческого персонала в банках. Его формируют сотрудники банка, ответственные за тот или иной участок работы в каком-либо функциональном подразделении. В отличие от сотрудников второго уровня они, как правило, не имеют прямых, непосредственных контактов с управляющей структурой и реализуют политику банка через указания, полученные от руководителей своих подразделений. Поэтому основным психологическим профессионально важным качеством для них является исполнительность. Следует сказать, что некоторые сотрудники банковских структур не понимают сути этого качества, иногда рассматривая его как синоним услужливости. В понимании психолога, исполнительность рассматривается как собирательное свойство личности, в котором главным являются отношения, установившиеся между человеком, дающим поручение, и человеком, выполняющим это поручение. Эти отношения двухсторонние: во-первых, они определяются уровнем доверия, которое характеризует исполнителя, а во-вторых, уверенностью этого исполнителя в том, что переданное ему для исполнения решение правильно и соответствует его общему представлению о частных целях и задачах подразделения, членом которого он является. Эта уверенность исключает, вернее, ограничивает, возможность сомнения, что, как мы знаем, соответственно уменьшает свободу выбора поведения и снижает объем критического мышления. Однако снижение критичности у исполнителя позволяет ему более свободно выбирать способы и приемы реализации решения, то есть переводит реализацию потребности человека в творческой деятельности в другую плоскость. Поэтому исполнительность предполагает не только хорошее знание всех способов и приемов исполнения, но и поиск новых, ранее неизвестных путей.

Исполнительность базируется на наличии у человека концептуальной модели своей роли в коллективе и знании каналов движения информации, этапов, где происходит обработка информации и принимаются на ее основе те или иные решения, и осуществляется собственно деятельность. Исполнитель должен быть хорошо знаком с внутренней структурой банка и, в пределах своей компетенции, со структурой связей с учреждениями, с которыми банк взаимодействует. Несколько обобщая и упрощая, можно сказать, что исполнительный человек должен знать, где и с кем он должен вступить в контакт для выполнения поручения, будут ли это люди, учреждения или базы данных.

Наряду с этим исполнительность подразумевает и точное знание предела самостоятельности или компетентности. Одной из сторон исполнительности является умение вовремя обратиться за помощью к коллегам или другим специалистам, во имя дела отказаться от излишних амбиций, не доводить противоречивость интересов между ним и контактирующим лицом до открытого конфликта, но вместе с тем по ключевым, принципиальным вопросам отстаивать интересы своего подразделения или банка в целом. Исполнитель должен чувствовать, что, выполняя свои служебные обязанности, он олицетворяет собой банк, как важнейшую социальную структуру.

Рассматривая исполнительность как одно из важнейших качеств менеджера не только третьего звена, но любого другого уровня, руководящие структуры банка должны знать, что это качество во многом формируется направленным воспитанием и в меньшей степени является врожденным свойством. Ряд качеств, формирующих такое интегральное свойство личности, как исполнительность, создается и в процессе обучения.

Наряду с исполнительностью важным качеством менеджера является ответственность. Под этим свойством личности понимается та сторона самореализации человека, в которой он включает в свое «Я» сопричастность к причинным двигателям мира, человечества, общества. Чувство ответственности заставляет человека возлагать на себя заботу не только о своей деятельности, но и о деятельности других членов коллектива во имя общей цели, которая становится его собственной целью. Именно с этих позиций мы рассматривали выше структуру ответственности в коллективе, как долю, вносимую человеком в решение общей задачи. Чем выше чувство ответственности, тем больше участия, заботы уделяется общему делу. Это чувство заставляет человека выступать с различными инициативами, по его мнению, соответствующими целям и задачам общей деятельности. Оно же, в случае неудачи в совместной работе коллектива, заставляет человека испытывать иногда преувеличенное ощущение личной вины. Наиболее типичным является в этом случае ощущение «я виноват» или «мы виноваты», но крайне редко «он виноват».

Чувство ответственности формирует у человека потребность в четком, часто очень скрупулезном выполнении своей обычной деятельности. Ответственному человеку психологически легче прощать ошибки окружающим и коллегам, чем себе. Человек с высоким уровнем ответственности вызывает у сослуживцев и руководителей ответное чувство – доверие.

В литературе последнего времени много внимания уделяется проблеме соотношения, связи ответственности со свободой вынесения решения и свободой реализации этого решения. Общее мнение сводится к тому, что чем выше уровень свободы, тем выше степень ответственности человека.

Другим необходимым качеством менеджера-исполнителя является оперативность, то есть постоянная готовность четко и в необходимые сроки выполнять поставленную задачу. В основе оперативности лежат два ведущих фактора, внешний и внутренний. Внешний фактор – это опыт, позволяющий работнику иметь большое число вариантов готовых решений той или иной проблемы или аналогичных проблем. Известно, что проводимые с сотрудниками деловые игры как элемент повышения квалификации значительно обогащают набор таких готовых решений. Внутренний фактор слагается из двух компонентов. Один хорошо известен и часто упоминается во всех руководствах по менеджменту – это способность человека быстро актуализировать хранящийся набор решений, то есть переводить программу действий из долговременной памяти в оперативную. Другой компонент внутреннего фактора, обычно ускользающий от внимания исследователей, состоит в способности человека в нужный момент остановить реализацию готового решения и перейти на творческий поиск нестандартного продолжения деятельности. Именно эта способность отличает оперативность от торопливости. Оперативность подразумевает наличие постоянного внутреннего контроля за собственной деятельностью, то есть того механизма, который был назван П.К.Анохиным акцептором действия, наличие прямых и перекрестных обратных связей, обеспечивающих корректировку тех или иных параметров деятельности.

Нет единого мнения относительно такого свойства личности, как критичность мышления, то есть способность рассматривать любую задачу, проблему с целью обнаружения в ней каких-либо слабых мест, недостатков, упущений. Неоднозначность данного психологического качества кроется в том, что с одной стороны, данное свойство позволяет найти скрытые, а может быть, даже и явные, но ни кем ранее не обнаруженные связи, определяющие успех или неуспех решения. С другой стороны, критичность связана с отверганием обыденных, может быть, аксиоматичных решений, нежеланием принимать установленные способы действий. Одни психологи считают критичность мышления необходимым свойством любого руководителя и исполнителя, которое обеспечивает поиск и нахождение наиболее верного, оптимального решения проблемы, другие, особенно, психологи-практики, прикладники, а также некоторые менеджеры-структурники, по разным причинам отвергают ее необходимость как мешающую реализации уже принятого решения, рассматривая критичность как источник нестабильности коллектива, как свойство, способствующее возникновению напряженных отношений между начальником и подчиненным.

Мы убеждены, что такое различие мнений связано с тем, что роль критичности неодинакова в различных коллективах с уже сложившимся психологическим климатом. Чем динамичнее коллектив, чем более гибка система управления, тем более возрастает необходимость наличия сотрудников с высоким уровнем критичности. Рассматривая отношения к критичности на разных уровнях банковского менеджмента, мы можем сказать, что она весьма положительно оценивается во взаимоотношениях между менеджером-политиком и менеджером-структурником на высоком уровне – например, между членом правления или совета директоров и начальником управления, департамента банка. Необходимость в этом является одной из причин того, что почти на все, за исключением сугубо конфиденциальных, заседания высшего органа банка, как правило, должны приглашаться начальники управлений.

Одна из ошибок оценки критичности, вероятно, связана с тем, что критичность воспринимается лишь в аспекте критики подчиненным решений и поручений вышестоящего лица. Это неверно, критичность есть свойство направленное как сверху-вниз, так и снизу-вверх по горизонтальным связям и, конечно, на свои собственные решения. Недаром во многих деловых играх второй этап игры целиком посвящен проблемам критичности. Критичность – это антитеза слепого повиновения.

В то же время критичность может быть источником появления некоторых отрицательных моментов в деятельности сотрудника банка. Выявленные слабые стороны решений вызывают несколько обостренное чувство озабоченности, тревоги, мешающей нормальному течению деятельности, возникает неуверенность в ее благополучном исходе. Другим неблагоприятным следствием критичности является часто допускаемая переоценка слабых сторон решения: незначительные моменты, в любом случае не имеющие существенной роли в достижении успеха, рассматриваются как глобальные, якобы ведущие к катастрофическим последствиям. Подобные ситуации обычно описываются афоризмами: с одной стороны – «незнание не имеет сомнений», а с другой стороны – «из мухи делать слона».

Следует сказать, что нельзя смешивать критичность как свойство личности, сознания с критиканством как формой поведения фрустрирующего субъекта, обвиняющего весь мир как источник своих собственных неудач. В то же время критичность не обязательно сосуществует со способностью к конструктивной критике, то есть такой, где на основе обнаруженных слабых мест формируется готовое решение, лишенное этих недостатков, то есть критичность может быть творческой и нетворческой способностью.

Следует еще остановиться на такой важной характеристике личности, как динамизм. Под этим понятием мы понимаем совокупность тех свойств личности и особенностей поведения, которые обусловливают активность деятельности, ее направленность, способность к быстрой смене форм поведения, стратегий принятия решения и самих решений. К этим качествам очень часто присоединяется открытость личности, то есть понятность для окружающих логики принятия решения и особенностей ее поведения. Совокупность этих качеств формирует еще одну характерную черту динамизма – готовность и стремление человека стать лидером группы и обусловливает согласие группы на признание его лидирующего положения.

Динамическая личность действует главным образом исходя из тех обстоятельств, которые существуют в данный момент, она органически вписывается в окружение. Ярко выраженная динамическая личность характеризуется менее развитой прогнозной способностью, она не всегда правильно оценивает взаимосвязи внешних процессов и их глубинные причины, ей труднее отделить случайное от закономерного, иногда такой человек даже не задумывается о причинах своих поступков, поведения, выбора предпочтений и ведущих ценностей. Руководитель, занятый проблемой подбора и расстановки кадров, привлекая динамическую личность к работе и используя ее как мотор, генератор активности группы, должен позаботиться о том, чтобы в эту группу входил и когнитивный лидер, который вместе с динамической личностью составит «мозг и сердце» коллектива.

Очень серьезная проблема современного менеджмента связана с вопросом о месте эмоций в психологической структуре человека, выполняющего функции управления. Казалось бы, что в банковской деятельности, где властвуют жесткие экономические законы, должно господствовать строгое логическое, чисто рассудочное мышление и поведение, определяемое незыблемыми правилами необходимости, которые отвергают все другие человеческие чувства и побуждения. Это предположение очень образно определил американский писатель О’Генри в своем крылатом выражении «Боливар не вынесет двоих». Действительно, великая плеяда экономистов, начиная с А.Смита и кончая К.Марксом, обосновала, казалось бы, незыблемую логику экономики, в том числе и в сфере кредитно-денежных отношений, доведя ее почти до математических формул.

Однако логика мышления как база рассудочного, рационального решения и поведения будет работать только в мире, где действуют аналогичные логические отношения и законы. И здесь уместно поставить перед читателем вопрос – а логично ли общество неограниченного потребления, в котором живет ряд стран и к которому стремятся другие? Это не такой уж шутливый вопрос, его пытаются решить многие общественные деятели и ученые, часть которых объединена в рамках «Римского клуба», в инициативах экологического движения и т. п., и по этому вопросу практически все дают однозначный ответ – это общество алогично, оно античеловечно по своей сути, делая из человека только пассивного потребителя, задачей которого является иметь как можно больше, иметь все, что возможно, не прилагая к этому никаких усилий.

Ориентиром в этом алогичном, хаотическом в своей основе обществе являются эмоции, а аффективно-эмоциональный опыт, который содействует развитию личности, приближает ее к идеалу (П.Тардье де Шарден). Эмоциональное мышление ищет и находит иные пути решения проблемы, чем холодная логическая рассудительность. По выражению Б.Паскаля, «у сердца есть свои причины ничего не знать о разуме». Именно эмоции лежат в основе необъяснимых с логических позиций поступков или стремлений отдельных людей и массы в целом. Менеджер любого уровня всегда должен, помнить о той роли, которую может играть эмоциональная реакция в реализации того или иного решения, и использовать свое знание об эмоциональном настрое собеседника или общества при выборе решения.

Напомним пример из недавнего прошлого. Безнадежное состояние российской экономики после августовского дефолта 1998 года с приходом правительства Е.Примакова вдруг не только стабилизировалась, но даже появилась тенденция к росту, хотя практически реальных шагов было сделано явно недостаточно для такого эффекта. Тут дело не в том, что инфляция помогла избавиться от значительной части внутреннего долга правительства, а в чувстве доверия к личным деловым качествам председателя правительства и пришедшим с ним людям.

Все сказанное позволяет нам утверждать, что личные эмоции, как и знание возможных эмоциональных откликов населения на те или иные решения, являются необходимым элементом банковского менеджмента как при рассмотрении внутрибанковских проблем управления персоналом, планировании денежно-кредитной политики, так и во внешней реализации принимаемых решений.

Использование формальных логических законов как базы менеджмента приводит к отказу от попыток использовать диалог для поиска компромисса, возможности уступок и других средств дипломатического воздействия.

Особенную психологическую трудность представляют для логического мышления также временные решения, явно невыгодные в общей перспективе, но которые приходится принимать как единственное средство избежания катастрофы.

Проблема поиска соотношения логики и человеческих чувств, выражающихся в эмоциях, и эмоциональном поведении, требует решения еще одной, связанной с этой, проблемы – свободы принимаемых решений. Следует сказать, что в ней содержится большое число различных подпроблем, каждая из которых требует достаточно серьезного рассмотрения.

К.Маркс сформулировал концепцию свободы как основного условия существования человека, введя понятие «свободной осознанной деятельности». Примерно в это же время шла широкая полемика между В.Кавелиным и И.Сеченовым, который развивал идеи Г.Спенсера и на основе открытого им процесса центрального торможения в головном мозгу отстаивал концепцию детерминированности свободы, что совпало и с мнением Ф.Энгельса, что свобода есть познанная необходимость. Ж.-П.Сартр рассматривал свободу как возможность выбора по своему вкусу любого жизненного проекта.

В жестко детерминированном мире понятие свободы отсутствует, поскольку свобода появляется только тогда, когда есть возможность выбора.

Все эти определения мы привели для того, чтобы показать, что несмотря на различия в исходных позициях авторов в понятие свободы всегда вносится какое-либо ограничение извне или изнутри. Введение понятия неопределенности, нестационарности в общественную систему ставит перед человеком задачу поиска тех признаков, которые позволят ему реализовать свое право на свободу выбора, где можно с равными шансами воспользоваться плодами «ума холодных наблюдений и сердца горестных замет».

Наличие свободы выбора предопределяет и возникновение ответственности за выбор, причем чем меньше ограничена свобода, тем выше ответственность. Именно это является одним из факторов, обусловливающих высокий уровень нервно-психического напряжения человека, свободно принимающего решения в сложной ситуации неопределенности выбора.

У читателя может возникнуть закономерный вопрос, почему мы провели перечисление этих качеств, анализируя третий уровень структуры управления и исполнителей, разве не должен любой работник банка, начиная с его руководителя и кончая уборщицей, обладать этими свойствами? Не встали ли мы на позицию авторов, которых мы критиковали в первой главе, требующих наличия у руководителей любого пришедшего на ум положительного качества? Ответ на эти вопросы может быть только отрицательным. Перечисленные нами свойства определяют качества исполнительской деятельности, то есть входят в состав ПВК исполнителя. Для руководителя эти качества, конечно, хороши, но они не являются ведущими для достижения успеха его работы, они лишь содействуют успеху, облегчают деятельность. В состав ПВК руководителя, как это было показано выше, входят другие свойства и процессы, наличие которых у исполнителя также желательно, но не обязательно.

Следует указать и на некоторые качества, которые должны присутствовать у всех сотрудников банка, эти качества формируются в процессе деятельности, как результат воспитательной работы. Они не сказываются на качестве выполнения служебных обязанностей, но формируют, с одной стороны, «лицо» банка, а с другой – внешний облик человека, указывающий его «клановую» принадлежность. Надо сказать, что эта проблема, доведенная практически до совершенства в английской банковской традиции, почти не затрагивалась не только в советской банковской литературе, но и во многих банковских системах третьего мира. Это то, что называется стилем поведения, определенного профессией.